企业管理类讲义：中小企业成长的一般规律与管理障碍分析

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,1,中小企业成长的一般规律与管理障碍分析,张玉利 博士,管理学教授、博士生导师,南开大学国际商学院，天津,2,提 纲,高速成长的中小企业,企业成长的影响因素及实证分析,企业成长的周期规律,企业成长的管理障碍,企业成长的拐点分析,针对中小企业的咨询服务,3,快速成长的中小企业,我国中小企业的特点,快速成长企业与企业家型企业,成长的计划性和随机性,4,我国中小企业的特点,背景,改革开放的产物,经济全球化,体制转轨时期,中小企业的特点,所有制区隔明显,缺乏合作和网络,机会型的成长模式,5,我国的快速成长企业,6,高成长企业与企业家型企业,高成长中小企业,企业家型,中小企业,不具有成长欲望但实现了快速成长的中小企业,成长欲望强烈但尚未实现快速成长的中小企业,渴望而且实现了快速成长的中小企业,7,企业家企业的特征,富于创新,善于识别和把握机会,敢于冒风险,强烈的成长欲望,“,S,”,型的成长历程,快速成长,8,成长的计划性与随机性：成长的神话,对进入1996年,Inc.500,的企业经营者调查结果,想或计划成长，才会成长；,没有商业诺浩(,Know-how)，,便无法成长；,如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；,一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；,如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；,快速成长的背后往往有正式的计划；,大企业是小企业成长的样板；,企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的,关系。,9,企业成长的影响因素及实证分析,小企业成长决定因素的理论观点,我国快速成长企业实证分析：基于天津市万户中小企业的问卷调查结果,快速成长中小企业的特点分析,10,小企业成长决定因素的理论观点,Edith T.Penrose,的基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的。,Gibrat,发现新兴的小规模企业成长速度更快。,David C.McCleand,主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩。,以,William R.Sandberg,为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。,11,D.J.Storey,的归纳与梳理,企业家/资料方面,企业方面,战略方面,(1)动机,(1)年龄,(1)员工培训,(2)失业,(2)产业部门,(2)管理培训,(3)教育,(3)法定形式,(3)外部资产,(4)管理经验,(4)布局,(4)技术精密性,(5)企业创办者的人数,(5)规模,(5)市场定位,(6)以前曾经独立开业,(6)所有权,(6)市场调整,(7)家史,(7)计划,(8)社会边缘性,(8)新产品,(9)专业技能培训,(9)管理力量补充,(10)年龄,(10)国家支持,(11)培训,(11)顾客集中度,(12)早先经营失败,(12)竞争,(13)以前的行业经历,(13)信息与咨询,(14)以前所在企业的规模,(14)出口,(15)性别,12,数据的收集和样本的挑选,共收集到11000多份问卷，,筛除信息量不足80%和雷同问卷后，得到8723份基本有效问卷。,又进一步排除在财务指标填写方面明显无效的和企业成立初期员工人数超过500人的问卷，进而使问卷量缩减到3465家企业。,13,对比样本描述,快速成长企业,衰退企业,界定标准,员工增长率大于25%、19971999年销售收入增长率大于30%,员工和销售收入均为负增长,样本构成,382家企业，其中内资企业296家(含私营企业69家)、外资企业86家,648家，其中内资企业570家(含私营企业51家)、外资企业78家,19971999年销售收入增长率,296.4%,-46.48%,创建至今员工增长率,290.1%,-41.02%,1999年的平均利润,112.26万元,-1.67万元,14,企业管理人员的年龄对比,快速成长企业,衰退企业,样本量,均值,标准差,样本量,均值,标准差,经理年龄,372,44.85,8.01,640,47.51,7.97,董事长年龄,154,47.16,9.69,133,49.61,8.71,董事平均年龄,142,43.48,6.64,110,45.28,5.61,监事平均年龄,69,40.80,6.41,52,44.06,8.13,管理人员平均年龄,358,38.00,5.23,616,41.25,5.63,15,主要结论,（,I）,中小企业的经营者（许多也是创业者）自身的素质在很大程度上决定者企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业的成长。,经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业的成长。,如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好。,16,主要结论,（,II）,中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。,中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。,17,主要结论,（,III）,从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。,比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。,18,企业成长的周期规律,企业生命周期,企业成长：演变与变革,影响因素与成长阶段的整合,19,中小企业成长规律：成长阶段理论,20,企业成长：演变与变革,组织规模,大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段,其他可能危机,烦琐公事,程序危机,演进阶段 控制危机 通过合作的成长,自立危机 通过协调的成长,变革阶段,领导危机 通过分权的成长,通过指导的成长,小,O,通过创造的成长,年轻,组织的年龄,成熟,21,影响因素与成长阶段的整合,22,企业成长的管理障碍,成长的痛苦,企业经营失败的原因,体制转轨时期中小企业面临的管理障碍,23,成长的“痛苦”,(1),大家都感觉时间不够，事情越干越多。,企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。,(2),大量的时间被用于“救火”。,人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(,Crisis)，,没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。,(3),缺乏协调。,人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。,24,成长的“痛苦”,(4),缺乏被理解的发展方向。,人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。,(5),缺少称职的管理人员。,许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。,(6),什么事情都自己做。,大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。,(7),感觉会议是在浪费时间。,由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。,25,成长的“痛苦”,(8),计划缺乏沟通，因为没有控制系统。,(9),员工的不安全感增大。,企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。,(10),销量增加但利润没有增加。,只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。,26,美国企业经营失败的原因,失败的原因,比例,疏忽,0.8%,欺骗、欺诈,0.5%,经验、管理能力和技巧的缺乏,92.1%,灾祸,0.8%,原因不详,5.8%,合计,100%,27,企业成长的管理障碍,企业资源个人化,创业元老的处理,人才引进无法做到德、,才兼备，只能重德轻才,从工作、业务“救火”,转向制度“救火”,年限,规模,机会型成长模式,经营管理系统,28,企业成长的拐点分析,快速成长企业,S,型的成长轨迹,成长过程中的,“,拐点,”,分析,组织发展金字塔,29,企业家型企业的成长轨迹,管理型,企业家型,手艺型,30,中小企业成长研究思路,依据小企业成长度量指标体系，收集序列化的数字信息,识别出企业成长过程中的“拐点（快速成长或下降点）,从市场变化、竞争程度、行业变化、政府政策等多方面寻找解释“拐点”的证据，与企业主要管理人员共同分析“拐点”产生的原因,用关键事件技术对分析得到的现象或证据进行编码，使之转换为成长决定因素,验证决定因素的有效性及综合作用，并将决定因素与成长阶段匹配起来,31,企业成长的组织管理：,组织发展的金字塔,确立一个有利的市场定位,开发产品和服务,获得资源,建立经营系统,处理“恐怖”事件,建立管理系统,*计划*组织*管理开发*控制,管理企业文化,*价值观*信念*规范,创建阶段,扩张阶段,专业化阶段,巩固,阶段,32,解析组织发展金字塔 ,企业成长面临的层次性问题,获取资源以便生存,发展是生存的最好途径！,缓冲：整合资源,摆脱“救火”的局面以便更好地成长,二次创业：促使资源增值,协调、有序,构建机制：持续发展,降低组织中的非制度因素,组织上怎么办？,？！,33,解析组织发展金字塔,企业成长实际上是获取、整合资源并使资源得以增值的过程,构建管理系统是促使创业者/高层管理团队摆脱“救火”式工作方式的重要基本途径,构建企业组织管理系统/模式是确保管理系统正常运转，并使资源得以增值的基本前提,集权与分权的整合：构建企业组织管理系统/模式的核心,34,针对中小企业的咨询服务,中小企业接受或拒绝咨询服务的理由,咨询师面临的挑战,35,小企业接受咨询服务的理由,大量的小企业经营者想读书，从中找到与企业实际问题相关的建议，但没有时间；,小企业经营者不仅需要有创见性的建议，更需要工作过程中的协助。,36,小企业主拒绝咨询服务的原因,担心费用太高；,担心咨询不起作用；,对咨询师不放心；,担心信息外泄；,怕占用时间过多。,37,咨询师能提供的,开发组织和运营管理的新的科学的方法；,介绍生产、营销工作的新方法；,改进招聘、选拔和培训工作效果；,帮助企业掌握长期规划技术，以便降低企业未来的风险和扩大利益。,38,咨询师面临的挑战,小企业经营者特别关注谁具体为企业提供咨询服务，并希望了解他；,小企业经营者一般对咨询工作本身并不了解/熟悉，所以双方一开始必须建立起相互信任的关系，没有这种关系，成功的可能性很小；,小企业经营者的时间很紧，所以咨询师在每次约见经营者之前都需要作好认真的准备，谈话要简洁，有时间观念；,小企业经营者对经营数字和市场很在意，所以咨询师不要用别的