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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业的经营管理创新研讨,TPI,管理讲座,TPM,小组改善活动,TPI,目标分解活动,项目活动,主题活动,全面管理,TPM,的示意图,三星变革的诱惑,日本索尼一直是海信的榜样，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习,TPI,TPM,管理。,TPI,（,Total Productivity Innovation,）,，是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。,TPI,的精髓不是满足于改善，而是不断创新。,而,TPM,（,Total Productive Maintenance,）,，是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。,海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的,TPI,TPM,。三星因为推行,TPI,TPM,之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行,TPI,TPM,之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，,1997,年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行,TPI,TPM,，并裁减冗员,30,。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位,。,记者的采访报道,中国企业联合会、中国企业家协会公布了,“,2002,年中国企业,500,强,”,，中国,500,强到底有多,“,强,”,？与世界,500,强的差距到底有多大？资产来看，中国,500,强最后一位的,UT,斯达康,(,中国,),公司资产相当于世界,500,强最后一位韩国现代公司,2.74%,；零售业来看，我国排首位的华联集团,2001,年营收只相当于世界,500,强沃尔玛公司营收,1.06%,、资产额,0.79%,；汽车业排首位一汽集团的营收只相当于美国通用汽车营收的,3.53%,、资产的,2.04%,。为什么会这样呢？,海信董事长,周厚健,认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体,质必须推行,TPM,。针对管理软肋的问题，某企业内部一位高层人士更是直言不讳，他说，管理跟不上毛病不光是海信有，也是国内大多数企业的通病。,国内企业的管理大多数是文件上的管理，业绩考评也多数是暗箱操作，企业内部沟通极其不畅通，要改变这种现状就必须推进管理的可视化，而推行,TPI,，将各级目标计划全部上墙追踪管理，这样就使得管理更简单、清楚和一目了然，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划,。,中国企业为什么需要推行,TPM/TPI,？,500,强成功的管理模式,成,果,目,标,体,质,目,标,挑,战,极,限,构,筑,管,理,体,系,(,TPI),目标展开,(6,),改善极限,T P M,人的体质,:,科学的分析,提高思考力,物的体质,:,体现处于,理想状态的设备,Boom-Up,教育、培训,世界一流的公司,全体员工不知道公司发展方向？,不做重要的事情，而做紧急的事情？,仍然侧重于结果管理？,缺乏,“,这儿不好,”“,那儿不好,”,等找缺点气氛？,管理效率不高，浪费多？,管理指标不明，干部评价缺乏尺度，黑箱操作？,部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？,我们,有这些,问题,吗？,怎么才能让大家做到上司在与不在一个样？,目标：眼睛看得到的标志（杆）,企业的目标，员工都看得到吗？,你为什么不知道目标？,15,分钟可以做什么？,世界,500,强的秘密武器,TPI,参观,500,强,TPI,状况室,世界,500,强的秘密武器,TPI,简单介绍,TPI,技法,TPI,的含义,Total :,把所有活动的箭头合起来,Productivity:,使生产的力量有效的扩展,Innovation :,经营管理技术的革新,TPI,的特点,把“,Top-Down”,“,重点主义”的姿态作为基本,各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献,有效的构筑具有热情、活力的实施体制,为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标,达成和效率基准进行提示,TPI,体系图,经营战略目标,综合生产性,=,产量（,P,）*品质（,Q,）,成本（,C,）*交货期（,D,）,业绩目标,获得顾客满意,经营者事业构想,经营课题（实现盈利事业）,达成目标,展开成个别目标,产量,品质,成本,交货期,销,售,额,生,产,能,力,品,质,系,数,清,洁,度,材,料,费,加,工,费,L/T,缩,减,遵,守,交,货,期,个别目标,/,贡献率,实施成果,中期战略目标,重点课题,严密性,生产性,(,Productivity),是生产,(,Product),和活动性,(,Activity),的合成，以单位时,间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的,比率,来表示，企业内,有时以创造的附加价值,/,生产价值，它不是经营成果而是,经营合理化的尺度,。,生,产,过,程,劳动力,设备,原材料,能源,制品,服务,(,Input),(,Output),产,出,生产性,=,投,入,什么是生产性,(,Productivity),有些人热中于产值和产量，为什么？,生产性的分类,生产性,劳动生产性,资本生产性,产出,=,劳动,产出,=,资本,物质生产性,价值生产性,生产量,/,人,生产量,/,时间,时间,/,单位等,销售额,/,人,附加价值,/,人等,物质生产性,价值生产性,生产量,/,每台设备,生产量,/,原材料,总资本投资效率,设备投资效率等,讨论：确定某企业管理动力费和人工费的指标？,基本 思想,基本,理念,明 确,:,无论什么 都要做得确切,(,体系,数值,),:,这样做可以明确地了解,(,成功,贡献,),信 赖,:,把“凝聚一切力量”作为基本准则,(,参加,协作,),综合生产性管理的推进要点,(1)“,制造产品,”,的全部,PROCESS,为改革的对象。,(2),明确顾客满足度为中心的综合生产性。,(3),设定实践性战略和综合生产性目标。,(4),从部分最佳到全体最佳的意识转换。,(5),目标根据,Top Down,与,Bottom Up,的调合后实施。,(6),(7),相互目标达成的贡献度能够有量化意识。,(8),为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的,Tool,。,(9),着重从结果管理向,PROCESS,(,过程,),管理,转化,(10),构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。,(11),综合生产性管理的,2,个流程,魅力品质,战略成本,快速服务,时间竞争力,极限成本达成力,整个品质保证力,综合目标,Q,品质,C,成本,D,期限,提供顾客,惊喜的商品,Q.C.D,行业一流,外部志向 流程,战略性综合目标设定,提高顾客满足度,创造行业一流的企业,1,2,3,PROCESS,变革,内部志向 流程,体系性综合目标设定,事业,.,企业体质革新,综合生产性管理推进流程图,经营理念,.,口号,CS,中长期经营战略,经营目标,(,中长期,).,方针,构筑具有即时应对变化,的竞争力体质,综合目标设定,(,P,Q,C,D,M,E),中 间,.,个 别 目 标,环境变化,Needs,FS,ES,SS,对 策 选 定,实 施,经营目标达成,企业发展,社会及人类贡献,反,馈,经营课题,TPM,小组活动,自主管理,计划保全,个别改善,MP,设计,教育培训,Boom Up,全员参与,全员,SKILL-UP,故障 不良 灾害,0,初期,LOSS-DOWN,通过,TPI,和,TPM,融合的,体质革新,应变力,强化,设定,P,Q C,D,的 重点项目,确保最高竞争力,实现综合目标,TPI,推进体系设计,对策实施,目标展开,重点项目,目标设定,TOP DOWN,BOTTOM,UP,推进,TPI,的一般步骤,STEP,推进内容,TOP,的,TPM,导入决议,TPM,导入实践教育及成立推进组织,经营环境与企业分析,战略性经营课题找出,TPM,推进,Master Plan,树立,规定,TP,推进干事组织及作用,基本方针树立,课题的选定,综合目标设定,Bench Marking,Step1.,导入准备阶段,Step3.,综合目标设定,Step2.,战略制定,Follow Up,体系,综合成果管理,TP,活动综合评价,STEP,推进内容,制订适合公司,TP,目标展开及对策体制,TPM,详细展开,(,重点及个别目标设定,),贡献率计算,制作目标展开一览表,建立对策检讨体制,对策选定及相互关联,/,影响的检讨,对策案的树立及验证,实施组织编制与业务分工,制作对策实施计划书,Step4.,综合目标展开,Step5.,对策选定,Step6.,施行计划,Step7.,综合成果管理,推进,TPI,的一般步骤,公司综合核心目标要几个呢？,综合目标的重点展开,重点目标如何展开（,Q,C,D,）？,经营理想及目标,中长期经营计划,制品别,/,机能别,利润的概念,综合生产性定义,事业目标直系的活动及利润目标,制品别,/,机能别,TP,均衡展开,以全体为对象,TP,均衡展开,期限目标,品质目标,成本目标,中间目标,个别目标,选重点对策,宽,深,行业第,1,位 有竞争力的,Q,C,D,水准,从逐步累积到理想追求型,挑战目标的模式,挑战理想的模式,Q,C,D,的现象,目标,/,对策 矩阵,期限目标,品质目标,成本目标,获得经营成果,构筑评价体系,GAP-,课题,目标展开及对策体系如何实施？,目 的,综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系,(,Format Rule),实施愿景。,实施方法,注意点,目标按,职场,工程,产品,时间,分解成什么部分,以,TP,目标展开,Rule,为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。,在目标展开的方式有,代数型目标展开,逻辑型目标展开,因果型目标展开,公司根据实际来选择。,适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按 课,系,担当,顺序展开,.,横轴为,目标,目标展开,目标值,纵轴为,工作流程,构成,.,运营,方策,制作,Matrix,表,决定对策位置。,估计预想成果,目标和对策基本案的展开。,目标展开和制定对策是,TP,活动重要的,Step,追求,理想状态，应有状态,依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。,在制订目标展开,.,对策体系,同时接受,TPM,推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把,目标共有化,。,目标如何层层分解？,为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。,目标的分解由中间管理者负责履行,部门,/,科的目标，应由部门长,/,科长主要负责。,具体的目标分解应到详细的措施为止。,目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。,全体最佳化,重点志向,所谓,目标分解,就是上,/,下位,部门间目标的箭头要对准一个方向,(,整合性,),目标分解,Flow,目标反复分解，直到具体化为止,目标展开方法检讨,选定目标项目,设定 目标值,计算贡献率,制作目标展开矩阵,第一、目标分解的方法如何确定？,预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。,评价项目,现象把握容易,目标展开容易,对策实施容易,成果分析容易,合 计,顺 序,加重值,展开方法,产品别,部门别,业务,机能别,费目别,工程别,作业别,0.3,0.2,0.2,0.3,1.0,【,备注,】,:,非常适当,(3),:,一般,(2),:,不适当,(1),目标分解的技巧,代数,性 展开法,省力化,不良率减少,运转率提高等,上位目标,=,下位目标之和,单纯的和的关系,省力化,20 15,名,1,LINE,5 4,名,2,LINE,10 8,名,3,LINE,5 3,名,工程不良率,1
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