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单位名称,*,单位名称,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单位名称,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单位名称,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单位名称,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单位名称,*,福建大区人力资源部,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,门店合伙人方案和月绩效方案,公司人资年会报告分享,2014,年公司合伙人方案执行情况分享,合伙人方案执行效果,存在问题与改进措施,2014,年公司合伙人方案执行情况分享,公司人资年会报告分享,2015,年人力资源重点工作主题,如何理解机制创新？,一、生意人的意识提升,二、永辉文化体现,三、未来永辉核心竞争力,合伙人机制,四、双赢机制,融合共享,五、宣导、培训、执行,（合伙人是绩效考核吗？）,（减少刚性成本上升压力）,1.1,总部架构精简,1.2,营运干部编制优化,1.3,一、架构精简及优化,1.4,防损及后勤岗位优化,人效偏低的门店梳理,1.2,合伙人指标、总结分享,1.3,分红比例纳入考核,三、强化合伙人激励,1.1,调动课长、员工积极性,1.1,1.2,法定排班及综合计薪制,1.3,干部晋升流程规范,二、人力费用控制,离职率控制（课长,/,技工）,1.2,课长级干部培养,1.3,技工培养,四、人才培养,1.1,店长,经理干部培养,人,力,费,用,控,制,强,化,激,励,升,提,效,人,人,才,陪,养,1.4,新开店人力费用控制,2015,年大区人资工作重点,2015,年大区人资工作重点,背 景,福建大区从,2012,年,12,月开始试点门店合伙人项目，,2013,年,6,月开始在大区内全面推行，经过试行，在调动员工工作积极主动性、增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。现门店合伙人项目已经走过试行阶段，通过总结、修正试行阶段存在的问题，公司人力资源中心正式发布,永辉超市股份有限公司,2015,年门店合伙人方案,。,目 的,1,、以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到,后勤部门，从员工到店长均参与，体现全员参与，共同经营门店的目的。,2,、充分调动员工工作积极性，激励员工超额完成公司下达的经营目标，践行融合共,享、成于至善的企业文化。,2015,年门店合伙人方案,适用范围,一、适用范围,门店全体全日制员工,参与人员,1,、店长、店助；,2,、四大营运部门人员；,3,、后勤部门人员；,4,、固定小时工（工作时间,192,小时,/,月）,不参与人员,1,、微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员；,2,、培训生、实习生、寒暑假工、学习干部；,3,、小时工（工作时间,192,小时,/,月）,分红前提条件,二、分红前提条件,:,门店销售达成率,100%,，利润总额达成率,100%,类 别,分 红 条 件,店长、店助,后勤人员,门店销售达成率,100%,，利润总额达成率,100%,营运部门经理、经理助理,部门公共人员,部门销售达成率,95%,，部门毛利达成率,95%,营运部门各课组人员,课组销售达成率,95%,，课组毛利达成率,95%,分配方式,三、合伙人奖金包,:,门店奖金包门店利润总额超额,/,减亏部分,30%,门店利润总额超额,/,减亏部分实际值目标值,门店奖金包上限：门店奖金包,30,万时，奖金包按,30,万元发放,职级,各职级奖金包分配,店长、店助,门店奖金包,8%,经理级,门店奖金包,9%,课长级,门店奖金包,13%,员工级,门店奖金包,70%,四、合伙人奖金计算,:,合伙人奖金结算,职级,个人奖金,店长、店助,店长级奖金包,出勤系数,经理级,经理级奖金包,经理级总份数,对应分配系数,出勤系数,课长级,课长级奖金包,课长级总份数,对应分配系数,出勤系数,员工级,员工级奖金包,员工级总份数,对应分配系数,出勤系数,注：有二助的门店，店长级奖金包店长分配,70%,，店助分配,30%,。,五、结算说明,1,、分配系数：按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。,部门毛利额达成率,排名,分配系数,第,1,名,1.5,第,2,名,1.3,第,3,名,1.2,第,4,名,1.1,后勤部门,1.0,例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第,1,，生鲜部对应分配系数为,1.5,，即生鲜部的经理、经理助理、课长、员工的分配系数均为,1.5,。,合伙人奖金计算,合伙人奖金结算,2,、总份数,总份数,各部门同职级人员人数,部门毛利额达成率排名对应分配系数,注：,经理级份数：含经理助理，课长级份数：含副课长,以上统计的总份数：不包含双指标未达成的部门或课组各职级人数,3,、出勤系数,出勤系数（当季应出勤天数事假,/,病假,/,产假,/,工伤假天数）,当季应出勤天数,4,、奖金发放,按季度结算，奖金与次月工资一起发放。,合伙人奖金结算,六、案例说明：,例如：卖场店,A,店第一季度，全店销售达成,100.1%,，利润总额达成,106%,，利润超额,33,万，门店合伙人奖金包,10,万。以下为各部门人数、达成情况：,部门,店长级人数,经理级人数,课长级人数,员工级人数,销售达成率,利润总额达成率,毛利达成率,毛利达成率排名,对应分配系数,超额,利润总额,门店合伙人奖金包,全店,1,10,24,136,100.1%,106%,33,万,10,万,生鲜,2,7,60,100.6%,107.0%,第,1,名,1.5,食品用品,2,7,15,101.0%,103.0%,第,2,名,1.3,服装,1,6,12,93.4%,90.0%,第,3,名,1.2,加工,1,1,91.5%,87.0%,第,4,名,1.1,后勤,4,4,48,1,合伙人奖金结算,1,、各职级奖金包,职级,门店奖金包,分配比例,奖金包（元）,店长,10,万,8%,8000,经理级,10,万,9%,9000,课长级,10,万,13%,13000,员工级,10,万,70%,70000,2,、参与分红部门、课组总份数核算,（,达成课组：生鲜部,5,个、食品用品部,4,个,）,部门,店长级,经理级,课长级,员工级,人数,对应系数,总份数,人数,对应系数,总份数,人数,对应系数,总份数,合计,1,8,8.6,17,16.7,102,126.8,店长办公室,1,生鲜部,2,1.5,3,5,1.5,7.5,43,1.5,64.5,食品用品部,2,1.3,2.6,4,1.3,5.2,11,1.3,14.3,后勤部门,3,1,3,4,1,4,48,1,48,合伙人奖金结算案例,3,、各职级人均奖金,部门,店长,经理级,课长级,员工级,店长办公室,8000,元,生鲜部,90008.6,份,1.5,1570,元,1300016.7,份,1.5,1168,元,70000126.8,份,1.5,828,元,食品用品部,90008.6,份,1.3,1360,元,1300016.7,份,1.3,1012,元,70000126.8,份,1.3,718,元,后勤部门,90008.6,份,1,1047,元,1300016.7,份,1,778,元,70000126.8,份,1,552,元,4,、奖金实发,生鲜部经理，如果第一季度出满勤，没有请假，分红奖金为,1570,元。,生鲜部水果课，销售达成率,101%,、毛利达成率,98%,，该课第一季度出满勤、没有请假的课长分红奖金为,1168,元,/,人，员工分红奖金为,828,元,/,人。,1,、新入职员工当月不参与，次月开始参与，按季度核算，按实际出勤时间折算；,2,、,非正式工（含小时工、实习生等）转正式工，转正后次月开始参与；正式工转,非正式工，转变前参与，转变后按非正式工的条件参与；,3,、,退休人员按实际工作时间参与,。,1,、,请假超过,1,个月的员工，不参加当季的合伙人分红；,2,、,在奖金发放前离职的员工，不参与；,3,、如发现员工违规违纪现象，大区视情节轻重取消其参与合伙人分配资格；,4,、门店发现弄虚作假情况，一经查出将取消参与合伙人资格并严肃处理。,1,、除公休、调休、公差外，,其他假期会扣减对应的月工作时数（公司假期包括：,事假、病假、年休假、婚假、产假、哺育假、陪护假、工伤假、丧假等）。,1,、新开业门店培育期（,1-6,月）参与,新开业门店“项目合伙人”方案,，第,7,个月,起参与门店合伙人方案。,补充说明,参与,不参与,请假,新店,项目推动,项目推动,一、区长、店长、人事在项目中的角色定位、职责,职务,角色,职 责,区长,推动,1,、项目在本区域内落地，确保项目在每家门店成功推动。,2,、合理地分解各门店的指标，指导门店经营。,店长,执行,1,、项目的执行者、推动者，带领门店全体员工，上下一心，努力超额完成门店业绩指标。,2,、合理地分解各部门指标，指导各部门营运工作。,人事,宣导,1,、负责项目宣导、人员培训,二、指标,1,、大区指标分解流程,2,、门店指标制定原则,（,1,）各柜组下达的当月指标之和门店下达给部门的当月指标,各部门下达的当月指标之和大区下达给门店的当月指标,（,2,）各柜组指标下达必须参考同比、环比及销售占比等相关历史数据，确保指,标下达客观、公正、公平。,项目推动,2015,年门店合伙人推进思路,1.,方案宣导,前期对方案上下沟通，达成一致；,发布新方案,Q&A,；,以,区域为单位进行培训、宣导；,新,旧方案平稳过渡；,2.,实施过程指导与监控,3.,周期性评估,实施过程中，划分片区，专人跟进项目实施情况；,实施过程中的问题收集、反馈，定期发布,Q&A,；,分红比例纳入考核；,4.,实施反馈,考核周期：季度；,采集,数据，结算分红；,5.,项目效果评估与应用,门店合伙人推进思路,对困难区域、门店、课组制定,合伙人项目的改进计划与激励方案,；,树立,标杆，对“项目合伙人”推行优秀的成功案例或门店进行复制,推广；,目标是否达成（通过财务、管理指标的达成情况体现）；,改进计划与激励方案是否有效；,根据,2015,年执行情况，改进,方案,；,2014,年绩效工作重点,2015,年绩效工作重点,2015,年门店月绩效考核方案改进,方案,分析,改进,门店员工、课长、经理级月考核方案,门店计量员工月绩效考核方案,1,、公司对门店利润的考核由“经营利润”转变为“利润总额”。,财务一体化报表不体现“经营利润”数据。,2,、后勤部门考核“岗位评价”指标，不够量化、客观。,3,、,“生鲜损耗率”指标，各职级权重及算法不同，比较复杂。,4,、各店食品用品部、服装部盘点时间不统一，数据提取困难。,5,、岗位系数不统一，奖金分配不均衡。,1,、,“经营利润”指标，改为考核“利润总额”指标。,2,、取消“岗位评价”指标，增加“销售”和“利润总额”考核权重。行政经理考核“行政费用”、“营运费用”。,3,、统一“生鲜损耗率”指标算法及权重（按达成率计算）。,4,、食品用品、服装损耗率指标改为加减分项
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