管理和组织(1)boxm

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理和组织,讲师：王建国博士,第一讲,管理学导论,内容大纲,管理的意义与学习价值,管理学的演进,科学管理原则,行政管理学派,人力资源学派,定量管理学派,近代管理思潮,当代趋势和问题,管理学发展总论,19901950s 组 织 结 构,1920 人 文 学 派,1960s 综 合 观 点,组织管理,Organization Theory,组织如何有效运作,改善工作方法和组织架构，,提高生产力,课题：企业环境、组织规划和架构、组织生命周期与成长、权力与影响、创新和变革、管理技巧等,人文学派,Human Approach,组织行为学,Organizational Behavior,组织内个人和团体的行为：个人性格和知识、价值观、决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突管理等。,人力资源管理,Human Resource Management,选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、奖赏制度、考核评估、培训与发展等,科学管理学派,Frederick Winslow Taylor,Frank & Lillian Gilberth,Henry L Gantt,行政管理学派,Henri Fayol,Max Weber,人力资源学派,Robert Owen,Hugo Munsterberg,Mary Parker Follett,Chester Barnard,Hawthorne Studies,Human Relations Movement,罗伯特.欧文-,乌托邦工作场所,“厂主关心设备过于雇员”,“把钱花在提高劳动力素质上是企业最佳投资之一”,“法规工时、童工时、普及教育、工作餐、社区发展计划”,雨果.明斯特伯格-,心理学与工业效率,用心理测验来改进员工选拔,用学习理论评价培训方法的开发,对人类行为进行科学研究,有效的激励方法,玛丽.帕克.福莱特,群体道德而不是个人主义,个人潜能只有通过群体结合才能释放出来,管理人应以知识和专长去,领导下属,而不是靠职务权力,切斯特.巴纳德,组织是一社会系统：,要求人们之间的合作,管理人职责：沟通和激励下级,组织成功在于员工合作,权威的接受观点：,权威来自下级接受它的意愿,霍桑研究,照明强度与生产率没有直接关系,奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力,人际关系学派,雇员满意的重要性：,“一个满意的工人,会是一个富于生产性,的工人。”,Dale Carnegie,戴尔.卡内基,成功的方式是争取他人的合作,1 真诚赞赏使人感到自己是重要的,2 建立良好的第一印象,3 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思维方式,4 赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的方式，改变人们的态度,Abraham Maslow,亚伯拉罕.马斯洛,人类需求的五个层次：,生理、安全、社会、尊重、自我实现,每一层次得到满足，即激发下一层次的需要,自我实现是人类生存的最高需求,Douglas McCregor,道格拉斯.麦格雷戈,人性假设X&Y：,X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、逃避责任、需要严密监督,Y理论：自我管理、承担责任、工作乐趣,行为科学理论派,领导、雇员动机、工作设计,Fred Fiedler,Frederick Herzberg,Edwin Locke,David McClelland,权利、冲突、组织设计,Jeffery Pfeffer,Kenneth Thomas,Charles Perrow,定量管理学派,最优的配置模式,通过成本效益分析,寻求资源分配的定量化,用统计方法改进公司的管理决策,近年趋势,过程方法Process Approach,系统方法System Approach,权变方法Contingency Approach,当前趋势,全球化,工作人员多样化,商业道德,激励创新和变革,全面质量管理,授权的艺术,工作人员、工资两极化,思考题,每个人都希望从事有挑战性的工作，使自己有成长的机会。这种说法怎么用人力资源学派观点来解释？怎么用授权和工作人员两极化观点来解释？,试比较法约尔与泰勒管理原则的异同。,科学管理对当今的管理实践有何意义？,小组作业,您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给您一个任务：到图书馆查阅近六个月发表的期刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳入公司的培训计划。,任务一页简报：,1说明最新的管理概念和技巧,2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作用,3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素，这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？,第二讲,管理人和管理,内容大纲,管理人,效率与效能,管理职能,管理人的角色,管理人的活动,大、小企业的管理角色的比重,管理人和管理,谁是管理人？,什么是管理？,管理人做什么？,为什么应该花时间学习管理？,组织 Organization,对完成特定使命的人们的系统性安排。,共同特征：,1 明确的目的/目标,2 由人组成,3 系统性结构,组织层次,高层管理人,中层管理人,基层管理人,操作人,资,源,利,用,目,标,实,现,低浪费,高成就,目标,手段：效率,效果：结果,管理人追求效率和效果,管理职能,计划 组织 领导 控制,确定目标 决定需要 指导和激励 对活动进行监控,制度战略， 做什么， 所有参与者 以确保其按计划,开发分计划 怎么做 以及 完成,以协调活动 由谁去做 解决冲突,组,织,目,标,管理人角色,人 际 关 系,信 息 传 递,决 策 制 定,明茨伯格的管理人角色理论,人际关系,挂名首脑,领导人,联络人,信息传递,监听人,传播人,发言人,决策制定,企业家,混乱驾驭人,资源分配者,谈判人,管理人的活动,1 传统管理：决策、计划、控制,2 沟通：交流例行信息和处理文书工作,3 人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、人员配备、培训,4 网络联系：社交活动、政治活动、外界交往,Johnson & Johnson的董事会主席拉儿夫.拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。事实上，几乎所有100家美国最大的公司的高级经理都比总统收入高。试讨论拉森和总统作为管理人的角色有何相同与不同之处。您认为为什么拉森作为经理比总统挣得还多？,第三讲,管理决策,内容大纲,1 决策制定过程的步骤,2 决策要素,3 理性决策的局限性,4 程序化与非程序化决策,5 决策方案分析,6 群体决策-优缺点、改善方法,决策制定,“在不同方案中进行选择”,决 策,渗透于所有管理过程与功能,H A Simon：,“管理就是决策。”,决策即为“解决问题”,系统化的决策过程“DECIDE”,D-Define the Problem,E-Enumerate Alternatives,C-Collect Information,I-Identify the Best Alternatives,D-Develop & Implement,E-Evaluate the Decision & the Decision Process,制定过程,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,实施方案,拟定方案,分析方案,选择方案,评价决策效果,决策要素系统,决策课题,决策结果,决策方法,决策信息,决策标准,决策人,决策要素分析,决策课题 决策人 决策标准 决策方法 参考信息 决策结果,战 略 高阶主管 效 益 非常规方法 宏 观 长远影响全局,战 术 中层主管 效 果 半常规方法 中 观 影响面较大,作 业 基层主管 效 率 常规方法 微 观 影响面较小,理性假设,问题清楚,目标导向,明智的选择,明确排序,一贯标准,最大报偿,有限理性,结果满意的决策，,而不是最大化报偿的决策；,一个解决方案,“足够好”的决策。,问题的类型,构造良好的问题,Well-structured Problems,Programmed Decisions,构造不良的问题,Ill-structured Problems,Non-programmed Decisions,决策的类型,程序化决策,资料充足,重复性,静态情况,确定,非程序化决策,资料不足,一次,动态情况,不确定,问题类型、决策类型与组织层次的综 合 分 析,不良结构的,问题类型,构造良好的,高层,组织层次,低层,程序化决策,非程序化决策,决策方案的分析,确定性,风险性,不确定性,收入期望值,情境 预期收入 概率 方案期望值,A 850 000 0.3 255 000,B 725 000 0.5 362 000,C 350 000 0.2 70 000,687 500,收益矩阵,行销战略 竞争对手的反应,CA,1,CA,2,CA,3,S1 13 14 11,S2 9 15 18,S3 24 21 15,S4 18 14 28,遗憾矩阵,行销战略 竞争对手的反应,CA,1,CA,2,CA,3,S1 11 7 17,S2 15 6 10,S3 0 0 13,S4 6 7 0,群体决策,优点和缺点,效果和效率,改善群体决策的方法,脑力激荡法,名义群体法,德尔菲法,电子会议,德尔菲法,1 确定问题-系列问卷需求解决方案,2 每一成员匿名、独立完成第一组问题,3 第一组问卷结果集中编辑、誊写和复制,4 每一成员收到一本问卷结果的复印件,5 看过结果（改变某些人的原有观点）后，再次邀请成员提出方案,6 重复4、5直到取得大体一致的意见,思 考 题,1 阿迪达斯与耐克案例所引发的管理思路与体会。试加以论述。,2 企业采用群体决策解决日益繁琐与多样化的问题，您有何高见？,3 在决策制定过程中，您认为哪一步骤最重要？说明理由,第四讲,规 划,规 划,目标+方法,（做什么）（怎么做）,规划和绩效,计 划,利 润,资产报酬率,市场占有率,净 利,营业额,计划类型,分类标准,类型,内容,广度,战略计划,运作计划,总体目标、大环境地位,总体目标如何实现,-月度计划、周计划、日讲划,时间框架,短期计划,长期计划,一年,五年,明确性,具体计划,指导计划,销售增长额、预算方案、,活动进度表,特定重点,规划和组织层次,战略计划,作业计划,总经理,中层管理人,基层管理人,组织等级结构中的计划份量,计划和组织的生命周期,绩,效,形 成 成 长 成 熟 衰 退,指导性 短期， 长期， 短期,计划 更具体的 具体计划 更具指导性,计划 计划,传统的目标设定过程,改进,公司绩效,事业部利润,增长,增加利润，,不管用何方法,尽快生产,管理层目标,事业部经理,目标,部门管理人,目标,雇员个人,目标,目标的层级结构,组织整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,第五讲,组织结构,组织结构,“企业的框架结构”：,复杂性,正规化,集权化,基本概念,劳动分工,统一指挥,职权与职责,管理跨度,部门化,职权与职责,职 责,执 行 职 责,最 终 职 责,职 权,直 线 职 权,参 谋 职 权,职权与权力,权力的基础,强制权力,奖赏权力,合法权力,专家权力,感召权力,管理跨度,高层 假定跨度为：,1 1 1,2 4 8,3 16 64,4 64 512,5 256,6 1024,7 4096 4096,管理跨度：作业人员4096 4096,管理人员1365 585,权变因素,机械式与有机式组织,战略需求,规模结构,技术效能,环境变数,机械式与有机式组织的对比,严格的层级关系,固定的职责,高度的正规比,正式的沟通渠道,集权的决策,合作（纵向与横向）,不断调整的职责,低度的正规比,非正式的沟通渠道,分权的决策,技术效能和结构的研究,单件生产,大量生产,连续生产,结构特征,低度纵向分化,低度横向分化,低度正规化,中度纵向分化,高度横向分化,高度正规化,高度纵向分化,低度横向分化,低度正规化,最有效的结构,有机式,机械式,有机式,佩罗的技术分类,常规技术,工程技术,手艺技术,非常规技术,问题可分析性,确定,不确定,任务可变性,少量例外,很多例外,组织设计,职能型,分部型,简单型,矩阵型,网络型,任务小组,委员会,设计指南,职务专业化,职务轮换,职务扩大化,职务丰富化,工作团队,职务特征模型,工作时间选择,职务特征模型,工作核心维度：,技能多样化,任务同一性,任务重要性,自主性,反馈,第六讲,沟通管理,两大原 则,自己充分表达,对方了解真意,沟通过程,上游,下游,上令上达Downward Communication:,指挥链 Chain of Command,海报/布告栏 Posters Bultetin Boards,公司简讯 Company Newsletters,信件/工资附件 Letters Pay Inserts,员工手册/小册子 Employee handbooks,Pamphlets,年度报表 Annual Reports,广播系统 Broadcast Systems,下情上达Upward Communication:,开门政策 Open-door Policy,建议系统 Suggestion Systems,问卷表 Questionais,特别会议 Special Meetings,申诉程序 The Grievance Procedure,调查职工投诉的人 Ombudsperson,横向沟通Lateral Communication:,非正式：电话、午餐会、休憩小谈,正式：备记录、传真、会议,您 知 道 吗 ？,管理人每天花三分之二时间,在沟通活动上。,用眼观察，用心体会，,成为沟通高手！,沟通方式,口头表达,书面沟通,非语言方式,形体语言,语调,语气,电子媒介,您 知 道 吗 ？,语言7%,声调38%,形体语言55%,集中的沟通网络,分散的沟通网络,沟通障碍,过滤,选择性知觉,情绪,语言,非语言提示,克服沟通障碍,运用反馈,简化语言,积极倾听,抑制情绪,留意非语言暗示,积极倾听,主动倾听,专注,移情,接受,完成大我,开发积极倾听技能,使用目光接触,赞许性地点头和面部表情,避免分心的手势举动,提问,复述确定,避免中间插话,不要多说,顺利转换听者与说者的角色,积极反馈,感知更快更准好接受,人人希望听到,好消息,消极反馈,潜在的抵触,容易接受的情境：,信息来源可靠,形式客观,第七讲,控 制,定 义,考核及检讨下属员工的工作-,是否按照计划及指示去实行，,修正偏差，,使一切活动及过程能够,达到经营的目标。,控 制,一种监视工作活动的过程，,保证工作按计划完成,并且纠正所出现的显著偏差。,控制内容,事务工作,下属员工,成本效益,时间进展表,控制过程,三步骤：,1 衡量实际绩效,2 将实际绩效与标准进行比较,3 采取管理行动纠正偏差,或不适当的标准,控制步骤,1 确定工作目标，订立标准,2 测量实际工作情况，明了进度,3 将工作进度报告与既定标准相比，作差异分析,4 针对错误的根源，设计更正活动，然后推行及加强控制,控制弹性,要维持一个有效的企业体制，,组织必需富有弹性，,因事制宜，随时调整，,并检查它在实施时，,是否发生预期的效能。,定义可接受的偏差范围,控制的种类,输入,过程,输出,控制焦点,人员,财务,作业,信息,组织绩效,控制人员,-行为控制手段,选用 价值观、态度和个性,符合管理当局期望的人,目标 具体目标，指导和限制,员工行为,财务比率指标,流动资金检验,财务杠杆检验,营运检验,盈利率,流动比率,速动比率,资产负债比,利息收益倍比,存货周转率,总资产周转率,销售利润率,投资收益率,有效控制系统的特性,准确性,适时性,经济性,灵活性,通俗性,标准合理性,战略高度,强调例外,多重标准,纠正行动,机能失控,当控制没有灵活性,或控制标准缺乏现实性时；, 人们丧失识别组织整体目标的能力, 不是组织在行使控制，而是控制在管理组织,第八讲,激 励,Performance,绩效管理,P员工绩效=SOME,S,kill,O,pportunity,M,otivation,E,nvironment,Motivation 激 励,Motive + Action,动机：行动：,影响的因素 经济效益,不动的结果：,士气低落、低生产力、缺勤流失,激励的程序,需求,目标导向,的行为,需求,的满足,Needs,Goal-Oriented,Behavior,Satisfaction,Of Needs,Motivation Process,激励理论,早期：,需要层次,X 和 Y,激励和保健因素,当代：,三种需要,目标设定,公平理论,期望理论,马斯络需求层次理论,自 我 实 现,尊 重 肯 定,社 交 关 系,安 全 保 障,基 本 生 理,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,金钱的价值随着需求层次的提高而递减,低,高,成就,肯定,责任,晋升,成长,工作意义,监督,公司政策,与上级关系,工作条件,工资,同事关系,个人生活,下属关系,地位,保障,激励因素,保健因素,很满意,满意,很不满意,赫兹伯激励与保健理论,成就需要,Need for Achievement,权力需要,Need for Power,归属需要,Need for Affiliation,达到标准、追求卓越、争取成功,不受他人控制，影响、控制他人,建立友好亲密的关系,三种需要理论,David McClelland 大卫.麦克兰,员工感觉,员工评价,不公平,（报酬过低）,公 平,不公平,（报酬过高）,J Stacey Adams史达西.亚当斯公平理论,个人努力,个人努力,个人努力,个人努力,努力-绩效的关系,绩效-奖赏的关系,吸引力,维特.弗鲁姆Victor Vroom期望理论,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,目标需要,评估系统,强化,主导需要,能力,绩效评估,标准,公平性比较,产出：产出,投入,A,投入,B,高成就需要,目标引导行为,当代激励理论综合,香港员工十大心愿,1 和有效率的主管一起工作,2 工作有自主性,3 事先知道工作的最终目标,4 做自己感兴趣的工作,5 被告知有关工作的种种情况,6 能表达自己的意见,7 被尊重,8 努力受到肯定,9 工作具挑战性,10 有机会增加新的技能,影响员工值勤的原因,1 工作情况,2 价值观及工作期望,3 个人状况,4 工作满足感,5 值勤压力,6 值勤动力,7 值勤能力,8 值勤率,技能与激励方格,I 明日之星,训练、磨炼、,经验、赞赏；,订立目标,II 优秀员工,维持高水准工作表现,教导其他员工,调整或订立更高目标,III 试用雇员,加强训练 赞赏成就,订立目标 辅导督促,无补救办法，立即辞退,IV 去留边沿,评估奖罚比率,重新订立目标,负强化挑战,第九讲,领导艺术,领 导,引导下属,发挥自发性行动力，,以达到企业的经营目标。,管理人的权力基础,合法权力 Legitimate power,奖赏权力 Reward power,强制权力 Coercive power,认同权力 Reference power,权威权力 Expert power,近代领导理论,特性论,领导行为论,情境权变理论,特性理论,先见之明,思想敏捷,自信心,性格外向,上进心,领导行为论,1 关心下属,2 人事并重,4 两面忽略,3 工作效率,低,高,人情导向：,关怀体恤下属,任务导向：,组织纪律化,领导风格层面Edwin A Fleishman and James G Hunt,情境权变理论,好,强,弱,高低,高低,工作为重,工作为重,工作为重,人情为重,坏,强,弱,高低,高低,人情为重,人情为重,工作为重,工作为重,工 作 情 况,明朗,不明朗,领导者与,下属关系,工作组织,纪律性,领导人的,合法职权,应采用的,领导风格,Fred Fiedler “A Theory of Leadership Effectiveness,”,S 社会型,教师、社会工作者,A 艺术型,作家、音乐家,E 企业型,老板、经纪人,C 传统型,会计、业务经理,R 现实型,机械师、农场主,I 研究型,数学家、新闻记者,John Holland 约翰.荷兰个性职业匹配关系,当个体的职业,与他们的个性相匹配时，,他们对工作最满意，,离职率也最低。,群体凝聚力,生产率大弧度提高 生产率中等提高,生产率降低 影响对生产率,无明显影响,高,低,高,低,群体与组织目标的一致性,凝聚力与生产率之间的关系,有效的团队,内部,支持,相关的,技能,相互的,信任,目标清晰,一致的,承诺,良好的,沟通,谈判,技巧,适当的,领导,外部,支持,管理人构建信任的六大基石,沟通,支持下属,尊重下属,公,正,无,偏,兑现承诺,展示力量,Stephen P Robbins 斯蒂芬P罗宾斯,第十讲 冲突管理,定义,广义,“当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响，而开始走向负面心理的过程。”,“由于某种抵触,或对立情况,而感知到,不一致的差异。”,传统观点,必须避免冲突,表明群体内的功能失调,人际关系观点：,只要有群体，就不可避免，因此应该接纳冲突,不一定坏,对员工绩效可能产生积极影响,互动观点：,鼓励冲突,融洽安定的环境-对变革和创新会沦为静止、冷漠和迟钝,鼓励管理人维持冲突的最低水平,功能正常,和功能失调的冲突,功能正常的冲突,创设一种环境，激发建设性的冲突，不会走到病态的极端,获得最大的收益,功能失调的冲突,破坏力量，消极影响,分裂、混乱无序,人事关系复杂，办公室政治,情境,A,B,C,冲突水平,低或无,最 佳,高,冲突类型,功能失调,功能正常,功能失调,组织内部,冷漠、迟钝、缺乏新概念,生命力强、自我批评不断革新,分裂、混乱无序不合作,组织绩效,低,高,低,组织绩效水平,高,低,A,B,C,低,高,冲突的水平,开发处理冲突的有效技能,了解自己的冲突处理风格,选择冲突来处理-值得处理，有能力处理,评估冲突当事人,评估冲突源,选择解决冲突的办法-符合你的风格,冲突的过程,阶段I,阶段II,阶段III,阶段IV,阶段V,潜在的对立或,不一致,认知和个性化,行为意向,行 为,结 果,前提条件,沟通,结构,个人因素50%,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图,竞争,协作,迁就,回避,折衷,公开冲突,一方行为,对方反应,提高集体绩效,降低集体绩效,冲突处理行为意向的维度,竞争,回避,折衷,协作,迁就,合作的,不合作的,肯定的,不肯定的,肯定程度,冲突强度的连续体,彻底冲突,无冲突,摧毁对方的公开努力,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的言语攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,冲突管理技术,解决冲突的技术,激发冲突的技术,1 问题解决,冲突双方直接面谈，,通过坦率真诚的讨论,来确定问题并解决问题。,解决冲突的技术,2 目标升级,提出一个共同的目标，,该目标不经双方的协作努力,是不可能达到的。,3 资源开发,如果冲突是由于资源缺乏，,那么对资源进行开发,可以产生赢一赢的解决办法。,4 回 避,逃避,或抑制冲突,5 缓 和,强调冲突双方的共同利，,减弱它们之间的差异性。,6 折 衷,冲突双方,各自放弃一些,有价值的东西。,7 官 方 命 令,管理层运用正式权威,解决冲突，,然后向卷入冲突的各方,传递它的期望。,8 改变人的因素,运用行为改变技术,（如人际关系训练），,改变造成冲突的态度和行为。,9 改变结构因素,通过工作再设计、,工作调动、建立合作等方式,改变正式的组织结构,和冲突双方的相互作用模式。,1 运用沟通,利用模棱两可,或具有威胁性的信息,可以提高冲突水平。,激发冲突的技术,2 引进外人,在群体中补充一些,在背景、价值观、态度,和管理风格方面均与当前,群体成员不同的个体。,3 重新建构组织,调整工作群体，,改变规章制度，,提高相互依赖性，,以及其它类似的结构变革，,以打破现状。,4 委任特命幕僚,任命一名吹毛求疵者,或批评家，,他总是有意与组织中,大多数人的观点不一致。,5 改变组织文化,提出新文化，新方向,传递冲突的合法性，,并以自己的行动加以支持。,鼓吹向现实挑战，,倡议革新概念。,你需要激发冲突？,1 你已被“应声虫”所包围,2 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？,3 决策人过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利,4 管理人不惜代价维持组织中的和平与合作效果,5 决策人过于注重不伤害他人的感情,6 管理人在奖励方面偏向“众望”而非能力和绩效一致,7 过分注重获得决策意见的一致,8 员工对变革表现出异乎寻常的抵制,9 缺乏新思想,10 员工离职率异常低,谈 判,双方或多方,互换商品或服务,并试图对他们的,交换比率,达成协议的过程。,分配谈判与综合谈判,谈判特点,分配谈判,综合谈判,1. 可能的资源,2. 主要动机,3. 主要利益,4. 关系焦点,被分配的资源,数量固定,我赢，你输,相互对立,短时,被分配的资源,数量可变,我赢，你赢,相互融合或一致,长时,谈判区,A方愿望范围,B方愿望范围,解决范围,A方目标点,B方抵制点,A方抵制点,B方目标点,阻碍有效谈判的决策偏见,1 按照过去的活动程序工作，而非理性分析,2 零和概念我方效益必定来自另一方的代价,3 构建谈判的信息提供方式,4 运用相关而可靠的信秘,5 “成功人的烦恼”,6 过于自信,有效的谈判技能,1 研究你的对手,2 以积极主动的表达开始谈判,3 针对问题不对人,4 不要在意最初的报价,5 重视双赢的解决方式,6 以开放心态接受第三方的帮助,第十一讲,绩效管理,工作绩效,工作绩效=,努力绩效报偿满足,能力+激励,绩效评价,绩效评价,未来潜能,现有工作的绩效,绩效评估,准确地评估员工个人的绩效,作为奖酬分配决策的基础。,绩效评价,“定期而系统化地,为一个员工,针对他对企业,所具有的价值,进行评估。”,绩效评价,新名词：,绩效考评,员工评价,绩效考核,进展报告,个人考评,评估步骤,1 建立绩效评价标准,2 将实际业绩同绩效标准相对比,3 如果存在不足之处，加以确认,4 制定方案计划，克服已确定的不足之处,绩效评估目的,提高工作业绩,激发自我发展的兴趣,人才后备库,工资合理化,表达意见和感受,促进工作业绩水平标准,了解本身和企业的处境和位置,现代评估法,职责,期望的结果,绩效考评,行为修正,奖励,潜能的评定,不断循环,评估方法,书面报告,关键事件,图表评级法,行为定位评量表,多人比较法,组别顺序排列法,个人排名法,配对评比法,潜在问题,单一标准,宽厚错误,月晕效应,相似性错误,低区分度,先入为主,目标管理,基础概念：,“用本人取得的绩效来衡量自己。”,为每一职位订立具体的目标,在一定期限内确定所取得的具体成果,360度考评,品质,业绩标准,主管,同事,下级,其他,远见,发展并倡导了一个简洁明了、以客户为中心的组织视野、观点及导向,前瞻性思考，开阔视野、激发想象力,鼓励和促使他人开阔眼界，捕捉思维灵感，循例而动,适当与及时更新观念，反映和业务有关的新动向,通用电器公司,考评品质：,远见,客户服务质量关注的程度,完整性,责任心：投入与承诺,沟通与影响力,持有股权/无约束性,组织协作/授权,知识、技能、智力,主动性/速决力,放眼全球的战略眼光,第十二讲,企业文化与变革,企业文化,企业内部共享的一套,价值观体系，,在很大程度上影响着,员工的看法、行为和,对周围世界的反应。,文化影响管理实践：,没有明文规定的,“该做什么，不该做什么”,即使不忙，也要看上去很忙,承担风险失败了，个人要付出很大代价,作决策前，一定要通过老板,产品质量水平只需达到竞争对手程度团队精神，群体绩效与奖励,文化影响决策,计划,风险度,由个人还是群体决定,管理人参与环境扫,文化影响决策,组织,雇员工作中应有的自主权程度,任务应由个人或小组来完成,部门经理间的相互联系,文化影响决策,领导,管理人关心雇员工作满意度的程度,哪种领导方式更为适宜,是否所有分歧都应当消除,文化影响决策,控制,允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制,雇员绩效考核中应强调哪些标准,个人预算超支会产生什么反响,Pascale,建构企业文化的步骤,细心选拔员工,引发新人的谦恭态度，提供机会质疑现有信规条,以提拔作为奖励手段，通过实际培训，使员工精通业务中最关键的素质要求,加强不成文规定的作用,向员工宣讲公司历史上的特别事件,将进步快的员工树为典范,Kilman,提问探知企业文化,1 什么样的规范和价值观指导他们的行为？,2 该公司要走向何方？,3 预期或预测到什么新事件或变化？,4 要将企业推进，需要做些什么？,企业变革观点,“风平浪静”,稳定，可预见,“急流险滩”,持续、无序，不可预见,变 革,解冻,再解冻,Kurt Lewin：变革过程,变革的阻力,不确定性,关心个人得失,不符合组织的最佳利益,缓和变革阻力,1 教育与沟通,2 参与,3 促进与支持,4 谈判,5 操纵与征求合作,6 强制,管理变革的方法,结构,技术,人员,复杂性,正规化,集权化,职务设计,工作流程,方法和设备,工作态度、,期望、认知和行为,变革的三种方案,组织发展方法,（人的变革）,敏感性训练,调查反馈,组际发展,过程咨询,团队建设,增进人际间,更有效的工作关系,组织文化变革途径,1 组织文化分析，确定需要变革的文化要素,2 传达危机意识和变革的紧迫性,3 任命具有新观念的高层领导,4 发动一次组织重组,5 引入新故事、新典礼，传播新概念,6 改变人员甄选和社会化过程，以及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观,结构,分权化,低纵向变化,低劳动分工,宽跨度管理,跨职能小组,技术,柔性流程,工人教育与培训,人 员,教育与培训,支持性的绩效评估,与奖酬制度,变革推动者,高层的有效领导,持续渐进的改革,压力管理,压力,在一种动态的环境下，个人为实现愿望而面临不确定性的机会、限制或要求。,压力来源,个,性,个人因素,职务相关因素,压 力,减轻员工压力,1 仔细甄选称职员工,2 制定明确的工作绩效目标,3 职务再设计,4 提供咨询和时间管理方案,5 举办体育活动,为员工减轻压力,强生公司员工咨询服务,汉尼韦尔时间管理方案,美国运通健身中心+篮球队、,足球队、垒球队,纽约电话催眠放松法,苹果电脑午间散步+长跑俱乐部,创新与创造,创造Creativity,以独特方式综合各种思想，建立特有的联系,创新Innovation,形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程,结构因素,有机式结构,充足的资源,单位间密切的沟通,文化因素,接受模棱两可,容忍不切实际,外部控制少,接受风险,容忍冲突,注重结果,强调开放系统,人力资源因素,高培训与发展收入,高工人保障,有创造力的员工,激发创新！,激发创新的组织,结构实际：资源易得，沟通密切,文化松驰：支持新思想，,追踪环境的变化,人员创意：新专业知识,工作高度保障,