突破企业发展瓶颈(34张)课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,突破企业发展瓶颈,突破企业发展瓶颈,1,目录：,企业,要,发展首先要锁定目标,；,企业,是,运动的生命；,改革是发展的唯一；,企业生存发展,的三大基石,目录：企业生存发展,2,为社会创造物质财富,在技术上保持领先，并且不断提升生产效率,为了生存，消除亏损,为了民族荣誉，打造世界品牌,增加销售量及市场占有率,提供工作机会,企业的目标,企业的责任,企业,要,发展首先要锁定目标,；,那个是我们的目标？,为社会创造物质财富在技术上保持领先，并且不断提升生产效率为了,3,心理测试题：,假设，我们在一次旅游中不小心误入了沙漠区，我们身上仅有的水也已被我们喝完。酷热的太阳炽热的沙漠和那即将沸腾的空气，使我们口干舌燥整个人都好像快要被烤干了。就在这时突然间在我们的前方出现了一个自动饮水机，在饮水机上放着五个不同的杯子，这五个杯子分别为“一次性纸杯”、“玻璃杯”、“高级茶杯”、“银杯”“金杯”这时您将选择那一款杯子来喝水。,永恒的目标,；,心理测试题：永恒的目标；,4,观念、典范、政策,决策、绩效考核,行为、行动,解,放,思,想,，,解,放,生,产,力,！,P,：,policy,M,：,measurement,B,：,behavior,目标对企业的影响,；,观念、典范、政策解P：policyM：measurement,5,爱因斯坦,相对论,：,运动是绝对的，静止是相对的,。,企业在运营管理的过程中存在着三种波动现象：,1,，来自客户的波动；,2,，来自供应商的波动；,3,，自身产生的波动；,海浪是供应商,船是企业,风是市场,企业,是,运动的生命；,企业生存在什么样的环境中？,爱因斯坦相对论：运动是绝对的，静止是相对的。海浪是供应商,6,墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失,墨菲激起狂风导致海浪！,精益生产：取掉遮羞布，暴露问题解决问题,约束理论：铁链的强度由最弱环决定，管理最弱环节,寻找问题，消灭问题，建立持续改善力！,如果你不管理你的瓶颈那么就会被你的瓶颈管理！,水位,最高的效率是聚焦,企业如何面对墨菲？,墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会,7,对于每个企业来说他都是有生命的，尤其说企业具有生命性不如说企业就是生命。,情感的需求,企业是有生命的,对于每个企业来说他都是有生命的，尤其说企业具有生命性不如说企,8,企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。,当我们的目标远大时，我们就有很多问题要解决。当我们满于现状时，我们就没有问题。,什么是企业的问题,企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。什么是企业的,9,英国百科全书,对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的结果就是“自欺欺人”。,达尔文,进化论,：在世间可以生存下来的生物不是那些强大的，也不是那些聪明的，而是那些善于变化的。,改革是发展的唯一,；,只有改变才有变化,英国百科全书对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的,10,看辛亥革命定企业改革目标,营销,生产,对外市场的抢夺能力,=,市场占有率,对内部系统能力的提升,=,生产力,北洋海军拥有世界先进军舰,甲午海战失败告终,1,苜蓿变法、洋务运动,失败告终,2,辛亥革命,改变了中国人的命运,3,国力的衰弱体现在军事上,军事实力的提升先要提升国力,没有好的生产运营，不会有好的市场表现,生产运营持续改善才能成为百年企业,持续改善,看辛亥革命定企业改革目标营销生产对外市场的抢夺能力=市场占有,11,我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造钱的机器！,如果我们有一台印钞机，我们要做好三件事：,印刷欧元或者英镑或者美金但绝不印刷日元！,在最短的时间印刷出最多的钞票！（生产效率绝对最高）,以最低的成本满足客户对产品的性能需求,!,企业是造钱的机器,我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造,12,丰田：,2006,年,03,月,08,日,丰田市值是戴克、福特和通用总和两倍多。,2009,年,03,月,27,日,一个丰田抵过欧美八大车厂！欧美八大传统名车厂,宾士、,BMW,、保时捷、菲亚特、福特、雷诺、通用和标致雪铁龙的市值全部加起来，还抵不上一个丰田。,丰田改善力的核心：,一天只有,24,个小时；,最好的服务于客户，培养出企业的人才；,印刷什么样的钞票,丰田：印刷什么样的钞票,13,改变,改善,改善,“,所有,改善,都是系统,改变,的结果,.,然而，并非所有,改变,对系统总体而言都是一种,改善,.,”,改变就会带来改善吗,?,记住,.,聚焦决定你的业绩,要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你,TOC,提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善,.,改变改善改善“所有改善都是系统改变的结果.改变就会带来,14,改变企业要回答的三个问题,改变什么,-,瓶颈是什么,?,改变成什么,解决方案是什么,?,如何改变,执行解决方案的项目计划,?,改变企业要回答的三个问题改变什么 - 瓶颈是什么?,15,抗拒变革七层次的解决步骤,为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区,?,第,0,层,:,同意公司整体改革目标,范围和改善指标,第,1,层,:,同意不良效应指标和面临的主要问题,.,改变什么,?,第,2,层,:,就面临的核心问题达成共识,改变成什么,?,第,3,层,:,同意目前的解决方案能解决目前的限制,第,4,层,:,同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果,.,第,5,层,:,确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理,如何促成改变,?,第,6,层,:,确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划,如何衡量变革效果与重新聚焦,?,第,7,层,:,同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标,.,16,抗拒变革七层次的解决步骤为何要变,特别是当业绩不错的时候,走,TOC,原著介绍,；,作为全球两大热门管理方式,6sigma,（六西格玛）与,lean,（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的,6sigma,或,lean,改善报告,?,还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的,CFO,们知道了,在,2006,年,美国生产运营管理权威机构,美国运营管理协会,APICS,抽查了,21,家企业的,100,多个改善项目,其中有,11,家导入了,6sigma, 4,家企业导入了,lean, 6,家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了,TOC,管理模式,结论得出,TOC,的改善效果是,6sigma,的,20,倍,是,lean,的,9,倍,并将研究结果在,2006,年五月的,APICS,杂志进行发表,.,TOC,被称为简单化管理，并且为了保证企业导入,TOC,管理的成功，从,TOC,思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。,2009,年,2,月,14,日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入,TOC,。,TOC原著介绍；作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格,17,目标,解析,讲师：仲杰,目标解析讲师：仲杰,18,目标,的,9,条启示：,1,，首先最重要的是平衡物流，其次是平衡能力；,2,，非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；,目标的9条启示：1，首先最重要的是平衡物流，其次是平衡能,19,目标,的,9,条启示：,3,，让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；,4,，瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；,因设备异常停机半天,目标的9条启示：3，让一项资源充分开动运转起来同使该项资,20,目标,的,9,条启示：,5,，想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；,设备、辅助工具改善效率提升,6,，传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；,4,4,5,客户下订单：订单量：,10,件，最短生产前置期,LT=,？,单位工时（小时）,目标的9条启示：5，想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以,21,目标,的,9,条启示：,8.,批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；,4,4,5,A,B,单位工时（,hr,）,LT=66hr,LT=82hr,LT=58hr,MTO,A,产品,B,产品,安全库存,标准库存,A,日出货,1,件,B,日出货,2,件,3,天下一次批量 （单位：个）,没有明显旺淡季,A,日出货,2,件,B,日出货,1,件,A,日出货,2,件,B,日出货,2,件,变,变,MTS,目标的9条启示：8. 批量是根据实际情况动态变化的，,22,目标,解析,主要人物,罗哥（,Alex Roge,） 厂长,钟纳（,Jonah,）教授,皮区（,Bill Peach,）优尼公司事业部总裁,唐纳凡（,Bob,）生产经理,史黛西（,Stacy,）仓库主管,刘梧（,Lou,）财务经理,优尼公司（,UniCo,）旗下工厂,故事背景、人物,目标解析主要人物优尼公司（UniCo）旗下工厂故事背景、,23,工厂现状,订单准交率差,亏损,最后通牒（,Bottom Line),三个月内扭亏为盈,工厂现状订单准交率差,24,TOC,归因,任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题,/,矛盾,/,冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。,头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡,头痛,流鼻涕,高烧,瞌睡乏力,头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡,感冒,药方：感康，多休息,药方：,酚咖片,、鼻炎康、赖氨匹林注射液、回家休息睡觉,TOC归因 任何企业系统内的事物一定,25,优尼工厂原因分析图,长久以来最求每部门“效率”是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法,大多数的人依据他的绩效衡量方式行事,各部门努力达成最高的“效率”绩效,在大部分的部门生产某些制品的时间会不一样有块有慢,任何额外的换线低“效率”绩效,没生产则就是零“效率”绩效,在每一绩效衡量期间，为了得到高的“效率”绩效，部门会优先生产速度较快的制品,为了得到最高的“效率”绩效，即使未来短期或中期市场不需求的制品，部门也可能会生产,为了得到最高的“效率”绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产,交期经常无法掌握,存货水平居高不下,生产前置时间太长,存货水平居高,有太多的赶工,交期经常无法掌握,生产工单优先次序常常被改的一团乱,优尼工厂原因分析图长久以来最求每部门“效率”是工厂许多部门的,26,优尼工厂核心问题,工厂各部门绩效衡量指标：,效率,优尼工厂核心问题,27,优尼公司的目标,盈利,衡量盈利的标准,净利润,投资回报率,现金流,效率,机器使用率,人力资源利用率,优尼公司的目标盈利净利润 效率,28,正确的问题,如何才能盈利？,有效产出,（,Throughput,）,库存,（,Inventory,）,运营费用,（,Operating Expense,）,正确的问题如何才能盈利？,29,童子军的启示,童子军的启示,30,如何改善童子军的前进速度,如何改善童子军的前进速度,31,使用,TOC,改善童子军的速度,(DBR),使用TOC改善童子军的速度(DBR),32,聚集,TOC,改善五步骤,步骤一：确认瓶颈或系统限制,(Identify),步骤二：充分利用瓶颈,(Expliot),步骤三：全面配合瓶颈,(Subordinate),步骤四：提升瓶颈,(Elevate),步骤五：如果限制被打破，回到步骤一,F5,前提条件：,确定系统的目标；,聚集TOC改善五步骤步骤一：确认瓶颈或系统限制(Identi,33,确认瓶颈,(Identify),存货最多的待制品后工序,被催货最多的部门,如果硬件找不到瓶颈，则限制来自于政策,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,确认瓶颈 (Identify)存货最多的待制品后工序确认瓶颈,34,充分利用瓶颈,(Expliot),充分利用时间，减少瓶颈时间损失,减少换线,/,换模，瓶颈批量尽可能大,瓶颈前设质检，确保,100,良品入线,经过瓶颈加工后工序，确保高良率,TOC,法则一：,瓶颈损失一小时系统损失一小时,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,充分利用瓶颈(Expliot)充分利用时间，减少瓶颈时间损失,35,全面配合瓶颈,(Subordinate),控制原料发放，配合瓶颈流量,在瓶颈前建立适当缓冲，使瓶颈受不确定因素影响最小,TOC,法则二：非瓶颈进度由瓶颈决定,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,全面配合瓶颈(Subordinate)控制原料发放，配合瓶颈,36,提升瓶颈,(Elevate),采取不同的加工方法，避开瓶颈工序,寻求新工艺，跳过瓶颈工序,步骤五：,如果限制被打破，回到步骤一,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,提升瓶颈(Elevate)采取不同的加工方法，避开瓶颈工序步,37,大订单的启示,TOC,法则三：生产批量转移批量,大订单的启示TOC法则三：生产批量转移批量,38,谢谢！,谢谢！,39,突破企业发展瓶颈,突破企业发展瓶颈,40,目录：,企业,要,发展首先要锁定目标,；,企业,是,运动的生命；,改革是发展的唯一；,企业生存发展,的三大基石,目录：企业生存发展,41,为社会创造物质财富,在技术上保持领先，并且不断提升生产效率,为了生存，消除亏损,为了民族荣誉，打造世界品牌,增加销售量及市场占有率,提供工作机会,企业的目标,企业的责任,企业,要,发展首先要锁定目标,；,那个是我们的目标？,为社会创造物质财富在技术上保持领先，并且不断提升生产效率为了,42,心理测试题：,假设，我们在一次旅游中不小心误入了沙漠区，我们身上仅有的水也已被我们喝完。酷热的太阳炽热的沙漠和那即将沸腾的空气，使我们口干舌燥整个人都好像快要被烤干了。就在这时突然间在我们的前方出现了一个自动饮水机，在饮水机上放着五个不同的杯子，这五个杯子分别为“一次性纸杯”、“玻璃杯”、“高级茶杯”、“银杯”“金杯”这时您将选择那一款杯子来喝水。,永恒的目标,；,心理测试题：永恒的目标；,43,观念、典范、政策,决策、绩效考核,行为、行动,解,放,思,想,，,解,放,生,产,力,！,P,：,policy,M,：,measurement,B,：,behavior,目标对企业的影响,；,观念、典范、政策解P：policyM：measurement,44,爱因斯坦,相对论,：,运动是绝对的，静止是相对的,。,企业在运营管理的过程中存在着三种波动现象：,1,，来自客户的波动；,2,，来自供应商的波动；,3,，自身产生的波动；,海浪是供应商,船是企业,风是市场,企业,是,运动的生命；,企业生存在什么样的环境中？,爱因斯坦相对论：运动是绝对的，静止是相对的。海浪是供应商,45,墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失,墨菲激起狂风导致海浪！,精益生产：取掉遮羞布，暴露问题解决问题,约束理论：铁链的强度由最弱环决定，管理最弱环节,寻找问题，消灭问题，建立持续改善力！,如果你不管理你的瓶颈那么就会被你的瓶颈管理！,水位,最高的效率是聚焦,企业如何面对墨菲？,墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会,46,对于每个企业来说他都是有生命的，尤其说企业具有生命性不如说企业就是生命。,情感的需求,企业是有生命的,对于每个企业来说他都是有生命的，尤其说企业具有生命性不如说企,47,企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。,当我们的目标远大时，我们就有很多问题要解决。当我们满于现状时，我们就没有问题。,什么是企业的问题,企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。什么是企业的,48,英国百科全书,对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的结果就是“自欺欺人”。,达尔文,进化论,：在世间可以生存下来的生物不是那些强大的，也不是那些聪明的，而是那些善于变化的。,改革是发展的唯一,；,只有改变才有变化,英国百科全书对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的,49,看辛亥革命定企业改革目标,营销,生产,对外市场的抢夺能力,=,市场占有率,对内部系统能力的提升,=,生产力,北洋海军拥有世界先进军舰,甲午海战失败告终,1,苜蓿变法、洋务运动,失败告终,2,辛亥革命,改变了中国人的命运,3,国力的衰弱体现在军事上,军事实力的提升先要提升国力,没有好的生产运营，不会有好的市场表现,生产运营持续改善才能成为百年企业,持续改善,看辛亥革命定企业改革目标营销生产对外市场的抢夺能力=市场占有,50,我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造钱的机器！,如果我们有一台印钞机，我们要做好三件事：,印刷欧元或者英镑或者美金但绝不印刷日元！,在最短的时间印刷出最多的钞票！（生产效率绝对最高）,以最低的成本满足客户对产品的性能需求,!,企业是造钱的机器,我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造,51,丰田：,2006,年,03,月,08,日,丰田市值是戴克、福特和通用总和两倍多。,2009,年,03,月,27,日,一个丰田抵过欧美八大车厂！欧美八大传统名车厂,宾士、,BMW,、保时捷、菲亚特、福特、雷诺、通用和标致雪铁龙的市值全部加起来，还抵不上一个丰田。,丰田改善力的核心：,一天只有,24,个小时；,最好的服务于客户，培养出企业的人才；,印刷什么样的钞票,丰田：印刷什么样的钞票,52,改变,改善,改善,“,所有,改善,都是系统,改变,的结果,.,然而，并非所有,改变,对系统总体而言都是一种,改善,.,”,改变就会带来改善吗,?,记住,.,聚焦决定你的业绩,要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你,TOC,提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善,.,改变改善改善“所有改善都是系统改变的结果.改变就会带来,53,改变企业要回答的三个问题,改变什么,-,瓶颈是什么,?,改变成什么,解决方案是什么,?,如何改变,执行解决方案的项目计划,?,改变企业要回答的三个问题改变什么 - 瓶颈是什么?,54,抗拒变革七层次的解决步骤,为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区,?,第,0,层,:,同意公司整体改革目标,范围和改善指标,第,1,层,:,同意不良效应指标和面临的主要问题,.,改变什么,?,第,2,层,:,就面临的核心问题达成共识,改变成什么,?,第,3,层,:,同意目前的解决方案能解决目前的限制,第,4,层,:,同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果,.,第,5,层,:,确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理,如何促成改变,?,第,6,层,:,确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划,如何衡量变革效果与重新聚焦,?,第,7,层,:,同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标,.,55,抗拒变革七层次的解决步骤为何要变,特别是当业绩不错的时候,走,TOC,原著介绍,；,作为全球两大热门管理方式,6sigma,（六西格玛）与,lean,（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的,6sigma,或,lean,改善报告,?,还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的,CFO,们知道了,在,2006,年,美国生产运营管理权威机构,美国运营管理协会,APICS,抽查了,21,家企业的,100,多个改善项目,其中有,11,家导入了,6sigma, 4,家企业导入了,lean, 6,家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了,TOC,管理模式,结论得出,TOC,的改善效果是,6sigma,的,20,倍,是,lean,的,9,倍,并将研究结果在,2006,年五月的,APICS,杂志进行发表,.,TOC,被称为简单化管理，并且为了保证企业导入,TOC,管理的成功，从,TOC,思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。,2009,年,2,月,14,日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入,TOC,。,TOC原著介绍；作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格,56,目标,解析,讲师：仲杰,目标解析讲师：仲杰,57,目标,的,9,条启示：,1,，首先最重要的是平衡物流，其次是平衡能力；,2,，非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；,目标的9条启示：1，首先最重要的是平衡物流，其次是平衡能,58,目标,的,9,条启示：,3,，让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；,4,，瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；,因设备异常停机半天,目标的9条启示：3，让一项资源充分开动运转起来同使该项资,59,目标,的,9,条启示：,5,，想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；,设备、辅助工具改善效率提升,6,，传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；,4,4,5,客户下订单：订单量：,10,件，最短生产前置期,LT=,？,单位工时（小时）,目标的9条启示：5，想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以,60,目标,的,9,条启示：,8.,批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；,4,4,5,A,B,单位工时（,hr,）,LT=66hr,LT=82hr,LT=58hr,MTO,A,产品,B,产品,安全库存,标准库存,A,日出货,1,件,B,日出货,2,件,3,天下一次批量 （单位：个）,没有明显旺淡季,A,日出货,2,件,B,日出货,1,件,A,日出货,2,件,B,日出货,2,件,变,变,MTS,目标的9条启示：8. 批量是根据实际情况动态变化的，,61,目标,解析,主要人物,罗哥（,Alex Roge,） 厂长,钟纳（,Jonah,）教授,皮区（,Bill Peach,）优尼公司事业部总裁,唐纳凡（,Bob,）生产经理,史黛西（,Stacy,）仓库主管,刘梧（,Lou,）财务经理,优尼公司（,UniCo,）旗下工厂,故事背景、人物,目标解析主要人物优尼公司（UniCo）旗下工厂故事背景、,62,工厂现状,订单准交率差,亏损,最后通牒（,Bottom Line),三个月内扭亏为盈,工厂现状订单准交率差,63,TOC,归因,任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题,/,矛盾,/,冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。,头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡,头痛,流鼻涕,高烧,瞌睡乏力,头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡,感冒,药方：感康，多休息,药方：,酚咖片,、鼻炎康、赖氨匹林注射液、回家休息睡觉,TOC归因 任何企业系统内的事物一定,64,优尼工厂原因分析图,长久以来最求每部门“效率”是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法,大多数的人依据他的绩效衡量方式行事,各部门努力达成最高的“效率”绩效,在大部分的部门生产某些制品的时间会不一样有块有慢,任何额外的换线低“效率”绩效,没生产则就是零“效率”绩效,在每一绩效衡量期间，为了得到高的“效率”绩效，部门会优先生产速度较快的制品,为了得到最高的“效率”绩效，即使未来短期或中期市场不需求的制品，部门也可能会生产,为了得到最高的“效率”绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产,交期经常无法掌握,存货水平居高不下,生产前置时间太长,存货水平居高,有太多的赶工,交期经常无法掌握,生产工单优先次序常常被改的一团乱,优尼工厂原因分析图长久以来最求每部门“效率”是工厂许多部门的,65,优尼工厂核心问题,工厂各部门绩效衡量指标：,效率,优尼工厂核心问题,66,优尼公司的目标,盈利,衡量盈利的标准,净利润,投资回报率,现金流,效率,机器使用率,人力资源利用率,优尼公司的目标盈利净利润 效率,67,正确的问题,如何才能盈利？,有效产出,（,Throughput,）,库存,（,Inventory,）,运营费用,（,Operating Expense,）,正确的问题如何才能盈利？,68,童子军的启示,童子军的启示,69,如何改善童子军的前进速度,如何改善童子军的前进速度,70,使用,TOC,改善童子军的速度,(DBR),使用TOC改善童子军的速度(DBR),71,聚集,TOC,改善五步骤,步骤一：确认瓶颈或系统限制,(Identify),步骤二：充分利用瓶颈,(Expliot),步骤三：全面配合瓶颈,(Subordinate),步骤四：提升瓶颈,(Elevate),步骤五：如果限制被打破，回到步骤一,F5,前提条件：,确定系统的目标；,聚集TOC改善五步骤步骤一：确认瓶颈或系统限制(Identi,72,确认瓶颈,(Identify),存货最多的待制品后工序,被催货最多的部门,如果硬件找不到瓶颈，则限制来自于政策,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,确认瓶颈 (Identify)存货最多的待制品后工序确认瓶颈,73,充分利用瓶颈,(Expliot),充分利用时间，减少瓶颈时间损失,减少换线,/,换模，瓶颈批量尽可能大,瓶颈前设质检，确保,100,良品入线,经过瓶颈加工后工序，确保高良率,TOC,法则一：,瓶颈损失一小时系统损失一小时,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,充分利用瓶颈(Expliot)充分利用时间，减少瓶颈时间损失,74,全面配合瓶颈,(Subordinate),控制原料发放，配合瓶颈流量,在瓶颈前建立适当缓冲，使瓶颈受不确定因素影响最小,TOC,法则二：非瓶颈进度由瓶颈决定,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,全面配合瓶颈(Subordinate)控制原料发放，配合瓶颈,75,提升瓶颈,(Elevate),采取不同的加工方法，避开瓶颈工序,寻求新工艺，跳过瓶颈工序,步骤五：,如果限制被打破，回到步骤一,确认瓶颈,充分利用瓶颈,全面配合瓶颈,提升瓶颈,限制打破，回到步骤一,提升瓶颈(Elevate)采取不同的加工方法，避开瓶颈工序步,76,大订单的启示,TOC,法则三：生产批量转移批量,大订单的启示TOC法则三：生产批量转移批量,77,谢谢！,谢谢！,78,