组织行为与管理教材eqbr

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,十,章,组织,行为,与管理,组织结构设计,组织变革与组织文化,1,【,开篇案例,】,CMP,出版公司组织结构的演变,1971,年,戈里,夫妇建立了,CMP,出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。,2,到,1987,年，公司出版的,10,种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,3,1987,年情况发生了变化：想约见戈里的人早上,8:00,就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。,当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,4,认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：,1.,将公司分解为可管理的单位,分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。,2.,设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,5,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。,组织结构变革的效果：共出版了,14,种刊物，年销售额达到近,2,亿美元，公司收益按公司设定的,30%,的年增长率目标不断增加。,CMP,出版公司的例子说明了什么呢？,6,在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,【,讨论题,】,什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。,组织设计的依据是什么？,哪些因素影响着组织结构的设计？,7,第一节 组织概述,一、组织的含义,1,、组织,根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。,2,、组织工作,是组织的动态概念，其结果形成组织。,（设计一种组织结构，并使之运行）,8,3,、组织工作的特点：,1,）组织工作是一个过程,分工,划分部门,授权,协调的规定,2,）组织工作是一个动态的过程,3,）组织工作中应注意非正式组织的作用,非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。,9,二、组织结构,组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：,10,1,复杂性：,指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。,2,正规化：,指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。,11,3,集权化：,集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。,12,集权和分权,集权程度,分权程度,保持的职权量,授权量,高度分权,高度集权,13,三、,组织设计,3,.1组织设计的必要性,1. 管理过程是计划、组织、协调和控制,2. 劳动分工,3.,公共,产品更新,4.,组织,规模扩大或发生其它变化,5. 外部环境发生变化,6. 权力与职责及效益,变化,14,3.,2 组织设计的任务和原则,1.组织设计的任务,设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职,权,确定组织中的职能职权、参谋职权、,直线职权的活动范围,（2）编制职务说明书,设计组织结构,（,1,）,15,（,3,）组织结构的特点,复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部,门间的关系、人员和部门间的关系；,个人、各部门所需信息及权限，个人、,各部门应该向他人和其它部门提供的,信息（时间、地点、内容的详细程度）,规范性：规章制度、程序化、标准化,集权性：集权与分权的程度,16,总经理,销售部,经 理,副总经理,（主管生产）,分销经理,主管,电器类,广告部,经 理,研发部,经 理,制造部,经 理,质检部,经 理,副总经理,（主管营销）,分销经理,主管,仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,（,4,）典型组织结构,直线,17,（,5,）组织设计思路,组织设计由下而上：,任务,岗位,岗位数量、各岗位权力与职责,组织宗旨、目标、内外环境,设计部门,组织规模、人力资源、发展前景,设计层级,形成组织体系,18,2.,组织设计的原则,（,1,）统一指挥原则,（,2,）控制幅度原则,（,3,）权责对等原则,（,4,）柔性经济原则,19,统一指挥,要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。,这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。,20,管理幅度原则,管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为,4-8,人，低层一般为,8-15,人。古典学者主张较小的幅度,通常,4-8,人,以便对下属严密控制。,计算机技术的应用，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。,21,权责对等原则,职权,(Authority),指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。,每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。,22,职责,(Responsibility),一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。,23,区分职权关系的两种形式,直线职权与参谋职权。,直线职权（,Line Authority,）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级,下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（,Chain of Command,），如下图。,24,首席执行官,总裁,副总裁,地区,3,执行副总裁,地区,1,地区,2,地区,4,地,区,5,副总裁,副总裁,副总裁,执行副总裁,指挥链,25,在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。,26,参谋职权（,Staff Authority,）是为直线职权服务的顾问性质的职权。,参谋职权的产生,随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。,27,直线与参谋职权,执行董事,执行董事助理,运作董事,采购董事,其他董事,人事董事,单位,1,经理,单位,2,经理,采购,人事,采购,运作,运作,人事,直线职权,参谋职权,28,职权和权力（,Power,）的差别：,职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。,权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权力。,29,举例说明职权和权力的区别。,为什么高层,管理,人员的秘书通常拥有相当大的权力,？,30,3,.3 组织设计的影响因素,管理学家,西拉季,认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期,1.环境的影响,环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性,31,组 织 结 构,组合,影响,协调,工作专业化 职权 规章,部门划分 领导系统 等级制,直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统,战略,外部环境,技术,绩效,32,组织设计可通过下列原则性方法提高组织,对环境的应变性,（,1,）对传统的职位和职能部门进行相应调整,（,2,）根据不确定程度设计不同类型的组织结,构,（,3,）根据组织的差别性、整合程度设计不同,类型的组织结构,（,4,）通过加强计划和对环境的预测减少不确,定性,（,5,）通过组织间的合作减少组织自身要素对,环境的过度依赖性,33,2.,战略的影响,一般而言，战略发展有四个阶段，不同的,阶段应有与之对应的组织结构,第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）,第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、,专业化）,第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域,发展到进一步向其它领域发展）,第四个阶段：产品多样化阶段,34,研究发现：,许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；,实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构,35,梅尔斯(R.E.Miles),和,斯诺(C.C.Snow),进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型,（1）防御者型：,环境稳定。集权、程序化、标准化作业,（2）探险者型：,环境动荡。柔性、分权化的组织结构。,研发新,的公共,产品、确立新,的服务,目标,36,（3）分析者型：,环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪,情况，,相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应,。,（4）反应者型,环境动荡。限于决策者的判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性,37,3.,技术的影响,生产批量,单件、小批,大批量,流程型,技术复杂程度,常规型技术,工艺型技术,工程型技术,非常规型技术,38,4.,组织规模与生命周期的影响,组织规模,规范化程度,集权化程度,复杂化程度,人员结构比率（,帕金森定律,）,生命周期,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细阶段,39,四、,组织部门化,4,.1 组织部门化的基本原则,部门化是指将组织中的活动按照,一定的逻辑,进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。,部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则,“事事有人做” “人人有事做”,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,40,4,.2 组织部门化的基本形式与特征比较,1. 职能部门化,把,相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。,是一种传统而基本的组织结构形式。,职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。,41,a.,职能式组织结构的优势：,在部门内实现了规模经济；,可以促进员工发展更高层次的专业技能；,部门主管易于规划和控制；,有利于避免重复浪费。,b.,职能式的主要缺点：,容易出现各自为政的情况，各职能部门往往,会片面追求本部门的局部利益；,部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会,增多；,高层主管难于协调；,员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规,的精神，并且难以培养综合管理人才。,42,c.,适用范围：,当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。,43,总经理,人 事 部,总经理办公室,法律事务部,研 发经 理,采 购经 理,营 销经 理,生 产经 理,财 务经 理,职能部门化组织结构图,44,2.,公共服务,产品部门化,围,绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。,45,产品部门化组织结构图,总 经 理,法律事务所,研 发 部,财 务 部,人 事 部,A,产品总经理,B,产品总经理,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,总经理办公室,财务经理,营销经理,生产经理,供应部经理,46,优点：,各类产品直接面对市场并专注于特定产品的,经营，有利于提高效率水平；,提高了决策的速度和有效性；,各类产品的绩效易于客观评估；,可以培养综合管理人才。,主要缺点：,需要更多综合管理人才，提高了培训成本；,各产品部门只关心本部门的产品，对整体组,织欠缺考虑；,管理成本上升。,47,3.,地域部门化,为,了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。,48,地域部门化组织结构图,总 经 理,法 律 部,人 事 部,财 务 部,研 发 部,中 国,市场部,日 本,市场部,韩 国,市场部,澳大利亚,市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,49,优点：,可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区,主管参与决策；,对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；,充分利用地域资源和地区政策；,为培养综合管理人才创造了条件。,缺点：,需要高素质的综合管理人才的数量较大；,使高层经营管理增加了难度；,管理成本很高。,50,4.,顾客部门化,建,立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。,51,顾客部门化组织结构图,市场部经理,批 发 商 部,零 售 商 部,法人团体部,52,优点：,有利于集中顾客的需要，真正将用户放在,第一位；,用户的感觉将更好；,易发挥特定用户领域专家们的专长；,建立持久性竞争优势。,缺点：,并不一定完全了解顾客真实的需求状况；,顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；,需要更多的顾客专家。,53,5.,流程部门化,按,照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。,54,流程部门化组织结构图,总经理,维修部,生产部,财务部,人事部,锅炉,部,送配,电部,发电,机部,汽轮,机部,燃 煤,供应部,55,优点：,可以充分发挥专业技术优势；,规模经济；,易于管理；,简化了培训。,缺点：,部门之间的协作有困难，而流程往往又要求,协作比较紧密；,只有高层对利润负责，成本管理比较困难；,不利于培养综合管理人才。,56,6,、矩阵型结构,a.,基本内容和模式：,由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套,纵向的职能管理系统,，另一套为完成某项任务而组成的,横向项目系统,，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。,57,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,A,产品部,B,产品部,C,产品部,总经理,b.,典型的矩阵型结构示意图,58,c.,矩阵式结构的优点：,组织可以满足环境的多重要求；,资源可以在不同的产品或地区或流程之间,柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传,递快，组织可及时地对外部需求的变化作,出反应；,员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管,理技能。,59,d.,矩阵式结构缺点：,有些员工接受双重命令，而且这些命令可能,是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平,衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和,解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人,际关系方面的特殊的训练；,矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开,会上，并且可能提高管理成本。,60,f.,适用范围：,矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在,中等规模和少量产品线高新技术企业,中最为有效。,61,7,、动态网络型结构,a.,基本内容和模式：,是一种以项目为中心，通过与其他组织建,立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效,发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信,息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发,展起来的一种,临时性组织,。有时也被称为“,虚,拟组织,”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，,管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组,织 的外部关系。,62,b.,典型的动态网络型结构示意图,项目管,理小组,独立的研发,和咨询机构,制造厂商,独立分销商,广告代理商,63,c.,优点：,组织结构具有更大的灵活性和柔性；,组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理,效率更高了。,d.,缺点：,组织可控性很差；,组织风险性大；,员工的组织忠诚度低。,64,e.,适用范围：,早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。,65,8.,组织的附加结构,有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。,66,(1),工作小组：,是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种,矩阵式结构,。,(2),委员会：,是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。,67,五、,组织的层级化,5,.1 组织的层级化与管理幅度,1.管理幅度与组织层级的互动性,管理幅度：,管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。,组织层级：,由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之,间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。,68,互动性：,组织层级,受到组织规模和管理幅度的影响，它,与组织规模呈正比 ；,在组织规模给定的条件下，,组织层级与管理幅度成反比,。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。,69,两种基本的组织结构形态：,扁平式组织结构形态,1,、,8,、,64,、,512,、,4096,锥形式组织结构形态,1,、,4,、,16,、,64,、,256,、,1024,、,4096,扁平组织,优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性,缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。,70,锥形组织,优点：主管能有效地指导和控制每一个,下属；层级关系紧密，有利于任,务的衔接，有利于下属的提升。,缺点：信息传递比较慢、失真多；增加,了管理成本和管理难度。,71,2.,管理幅度设计的影响因素,（,1,）管理工作的内容和性质,（,2,）管理人员的工作能力,（,3,）下属人员的空间分布状况,（,4,）组织变革的速度,（,5,）信息沟通的情况,72,5,.2 组织的层级化与集分权,1.职权的来源及其形式,巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：,在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容,在做决定前，下属必须深信他的要求与组织,宗旨是一致的,在做决定前，下属必须深信他的要求与他的,兴趣是一致的,在做决定前，下属在体力、精力应能予以配,合职权的行使，职权的行使不,能逾越他们的能力和服从范围,73,职权来源于三个方面：,特殊岗位所拥有的命令权,技术能力等造成的专长权,管理能力职权,权力与职责有所区别,74,2.,组织层级化中的权力来源与分配,强制权力,奖励权力,合法权力,专家权力,感召权力,权力与职权并不完全相同,75,3.,组织层级化设计中的集权与分权,集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式,集权,是指,决策指挥权,在组织层级系统中较高层次上的集中,分权,是指,决策指挥权,在组织层级系统中较低层次上的分散,76,戴尔（,R.Dell,）,曾提出判断组织分权程度的四条标准：,（,1,）较低的管理层次作出的决策数量越多，,分权程度就越大,（,2,）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大,（,3,）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大,（,4,）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大,77,影响组织分权程度的主要因素有：,（,1,）组织规模的大小,（,2,）政策的统一性,（,3,）员工的数量和基本素质,（,4,）组织的可控性,（,5,）组织所处的成长阶段,（,P150,）,78,4.,组织层级化设计中的有效授权,（,1,）授权的含义及其有效性性,有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权,授权含义（方式）：,分派任务,授予权力或职权,明确责任,组织必须向授权者提供一些必要条件：,共享的信息,知识与技能,权力,对绩效的奖励,79,（,2,）授权的过程,第一阶段：授权诊断阶段,第二阶段：授权实施阶段,第三阶段：授权反馈阶段,（,3,）授权的原则,重要性原则,适度原则,权责一致原则,级差授权原则,80,5,.3 组织的层级化与结构的有机化,1. 组织的层级化设计中的两种结构形式,（1）,层级组织,运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的,层级组织,（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）,强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等,典型的金字塔结构组织,81,（,2,）,有机组织,现代组织设计引入现代理念，理想组织为,有机组织,（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作,无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织,对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强,典型的原子结构型组织,82,2.,刚性结构和柔性结构,刚 性 结 构,柔 性 结 构,1.,有正式组织和明确的领,导关系,1.,领导关系不明确，常有,变动,2.,分工细，明确的任务和,权责规定,2.,分工粗，任务和权责需,要经常调整,3.,有规范化的规章制度和,程序,3.,规范化的规章制度、程,序较少,4.,决策权限集中在上层,4.,决策权限下授,5.,主要靠纵向沟通,5.,主要靠横向沟通,83,案例分析：,杜邦公司组织结构的变革,美国,杜邦公司,（,Du Pont Company,）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近,200,年。在这,200,年中，尤其是,20,世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于,不断适应企业的经营特点和市场情况的变化,。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。,84,1.,成功的单人决策及其局限性,历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，,1789,年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。,1802,年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。,整个,19,世纪中期，杜邦公司,基本上是单人决策式经营,，,这一点在,亨利,这一代尤为明显。,85,亨利,是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的,40,年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“,恺撒型经营管理,”。,这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达,50,多万，但其后来却成为行业的首领。,86,在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：,（,1,）公司规模不大，直到,1902,年合资时才,2400,万美元的资产；,（,2,）经营产品比较单一，基本上是火药；,（,3,）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难,以超越；,（,4,）市场变化不甚复杂。,单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到,72,岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下,25,万封。,87,但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而,尤金,一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。,1902,年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于,当时的经营方式已与时代不相适应。,88,2.,集团式经营的首创,正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。,在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。,89,集团式经营最主要的特点是建立了,“执行委员会”,，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。,90,1918,年时，执行委员会有,10,个委员、,6,个部门主管、,94,个助理，高级经营者年龄大多在,40,岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。,执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。,91,各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。,92,由于在集团式经营的管理体制下，,权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。,20,世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的,64%,74%,，生产的无烟军用火药则占,100%,。第一次世界大战中，协约国军队,40%,的火药来自杜邦公司。公司的资产到,1918,年增加到,3,亿美元。,93,3.,充分适应市场的多分部体制,杜邦公司在第一次世界大战中的,大幅度扩展,，以后逐步走向,多角化经营,，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是,由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力,。,1919,年，公司的一个小委员会指出：,问题在于过去的组织结构没有弹性,。尤其是,1920,年夏到,1922,年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。,94,继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的,。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。,杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个,多分部的组织结构,。,95,在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类,设立分部，而不是采取通常的职能式组织,如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。,各分部是独立核算单位,，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用,利润指标加以控制,，使他们的产品流量与波动需求相适应。,96,由于,多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把,精力集中在考虑全局性的战略发展问题上,，研究与制定公司的各项政策。,新分权化的组织,使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个,有机的,整体，公司组织具有了很大的,弹性,，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在,20,世纪,20,年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的,75%,100%,垄断了合成氨，而且在,30,年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从,30,年代到,60,年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。,97,4.“,三头马车式”的体制,杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，,60,年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。,60,年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了,“ 三头马车式” 的组织体制,。,98,新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。,60,年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于,1960,年到,1972,年，在美国消费物价指数上升,4%,，批发物价指数上升,25%,的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了,24%,，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司,10,亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。,99,1962,年，公司的,第十一任总经理,科普兰,上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，,1967,年，,科普兰,把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。,1971,年，科普兰又出让了董事长的职务。,100,这一变革具有两方面的意义,。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。,另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策,。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说,:“,三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。,101,60,年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使,60,年代每辆汽车消耗塑料比,50,年代增加三至六倍，,70,年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。,所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，,首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。,102,思考参考题：,1.,杜邦公司的组织结构是如何,适应环境变化,的？,2.,论述杜邦公司各发展阶段,组织结构的演变,，即其,组织结构的模式及各种模式的优势和局限。,3.,杜邦公司,60,年代,组织变革,的意义何在,?,阻力何在,?,4.,结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企,业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义,上的,现代企业制度,。,103,第,二节,组织变革与组织文化,组织变革的一般规律,管理组织变革,组织文化及其发展,104,一、,组织变革的一般规律,（一）,. 概述,1.组织变革的含义,组,织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。,105,2.组织变革的现实意义,企业,组织变革是不以人的意志为转,移的客观必然过程，变革的目标就是要,提高组织的效能和环境适应能力。,流程优化、流程规范化、流程再造,、,联合、兼并、新建组织、走出国门,、,人才流动与组织的吐故纳新,106,3.组织变革的动因,组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。,a.外部环境因素：,宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化,、公众需求的,改变,，以及对政府新的期望、,对政府道德和责任的日益增长的复杂的要求。,b.内部环境因素：,保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。,107,10.1.2 组织变革的类型和目标,1.组织变革的类型,a.按照变革的程度分为：,渐进,式,变革和,突变,式,变革,b.按照工作对象不同分为：,以组织,职能和结构,为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为,重点的变革,c.按照组织所处的环境状况不同分为：,主动,性变革和被动性变革,d.组织变革的实际运作类别：,战略性变革、结构性变革、流程主导性变,革、以人为中心的变革,108,2.组织变革的目标,使组织、管理者、员工更具环境适应性,3.组织变革的内容,a. 对人员的变革：,工作态度、技能、期望、,认知、行为等,b. 对,职能和,结构的变革：,权力关系、协调机,制、,集,权程度、职务与工作再设计等,c. 对技术和任务的变革：,流程、设备、工艺,、技术、材料、元器件、产品等,109,10.2,管理组织变革,10.2.1,组织变革的过程与程序,1.,组织变革的过程,（,1,）勒温（,K. Lewin,）的三阶段模式,勒,温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：,解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使,之持久。,解冻,变革,再冻结,110,（,2,）卡斯特（,E. Kast,）的模式,a.,对组织的反省和批评：,对组织环境进行深入分析,b.,觉察问题：,认识到组织变革的必要性,c.,辨明问题：,找出现存状态与所希望状态之间的差距,d.,探寻解决问题的方法：,提出可供选择的多种方法，对,其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式， 最后作出选择。,e.,实施变革：,根据所选择的方法及行动方案实施变革,f.,反馈阶段：,根据组织变革的效果，实施反馈，评定变,革效果与计划的差异。,111,（,3,）吉普森（,J.L.Gibson,）计划性模式,9.,反馈,1.,要求变革,的压力,5.,变革途径,和方案设计,8.,评价变革,的效果,4.,分析变革,的限制条件,7.,贯彻方案,6.,选择方案,2.,识别问题,之所在,3.,分析问题,9.,反馈,112,2.,组织变革的程序,（,1,）通过诊断，发现变革征兆,（,2,）分析变革因素，制定改革方案,（,3,）选择正确方案，实施变革计划,（,4,）评价变革效果，及时进行反馈,113,10.2.2,组织变革的阻力及其管理,组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是,积极的,，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。,114,1.,个体阻力,a.,习惯；,b.,安全； 利益上的影响,c.,利益因素；,d.,对不确定的恐惧； 心理上的影响,e.,选择性信息加工；,115,2.,团体阻力,a.,对已有权力关系的威胁；,b.,对已有资源分配的威胁； 组织结构变动,c.,对已有专业知识的威胁；,d.,结构惯性；,e.,群体惯性； 人际关系调整,116,3.,消除组织变革阻力的管理对策,a.,客观分析变革的推力和阻力的强弱,b.,创新组织文化,c.,创新策略方法和手段,117,10.2.3,组织变革中的压力及其管理,1.,压力的概念,所,谓压力是在动态的环境条件下，个人面,对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成,的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效,果也可以造成负面影响。,118,2.,压力的起因及其特征,a.,产生压力的因素：,组织因素,个人因素,b .,压力的特征：,生理上的反应,心理上的反应,行为上的反应,119,3.,压力的释解,潜力与压力,沟通与压力,目标与压力,工作量、内容、风险与压力,团队观念与个人自觉程度,团队目标与个人目标,组织文化和道德伦理与个人隐私,环境变化与个人适应能力,120,10.2.4,组织冲突及其管理,1.,组织冲突的影响,所,谓冲突是指组织内部成员之间、不同部,门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利,益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致,的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。,变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争,是导致冲突的原因之一。,121,竞争胜利对组织的影响是：,（,1,）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚,（,2,）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲,情绪，失去继续奋斗的意志,（,3,）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜,利对组织的影响是：工的心理需求而忽略,工作任务及其完成,（,4,）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足,竞争失败对组织的影响是：,（,1,）成败不十分明显时，掩饰失败,（,2,）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇,（,3,）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心,理需求,122,2.,组织冲突的类型,a.,正式组织与非正式组织之间目标、利益的,冲突,b.,直线与参谋之间功劳、责任的冲突,c.,委员会成员之间代表利益不同的冲突,3.,组织冲突的避免,a.,承认非正式组织存在的合理性,b.,明确,直线与参谋各自的职权与协作的机制,c.,委员会工作目标整合、加强沟通、确立合,理的规章制度,d.,理性区别建设性冲突和破坏性冲突,123,10.3,组织文化,10.3.1,组织文化的概念和特征,1.,组织文化的基本概念,组,织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：,组织文化是指组织全体成员共同接受的,价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感,等群体意识的总称。,组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。,124,2.,组织文化的特征,一般特征：,a.,超个体的独特性；,b.,相对稳定性；,c.,融合继承性,d.,发展性,管理特征：,a.,组织文化的核心是组织价值观,b.,组织文化的重心是以人为本的人本文化,c.,组织文化的管理方式是以软管理为主,d.,组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,125,10.3.2,组织文化的结构与内容,1.,迪尔和肯尼迪的观点,认为构成组织文化的要素有五种：,环境条件,价值信仰,英雄人物,习俗礼仪,文化网络,126,2.,彼得斯和沃特曼的,7S,结构,共同,价值观,Sense,战略,体制,技能,人员,作风,结构,Skill,Style,Staff,Strategy,Structure,System,127,3.,现代系统论的观点,（,1,）组织文化的结构层次：,a.,潜层次的精神层,:,核心和主体。,员工的意,识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主,义的价值观念、道德观念等,b.,表层的制度系统,制度层。,各种规章制度、道德规范、行为准,则的总和，也包括内部协作关系的组织结构,c.,显现层的组织文化载体,物质层。,组织物质和精神的活动过程、组织,行为、产品；文化设施、工作环境,最直观,的部分,128,组 织 文 化,表层文化,中介文化,深层文化,物化文化,工作场所,办公设备,建筑设计,造型布局,社区环境,生活环境,1.,制度文化,规章制度,组织机构,2.,管理文化,管理水平,管理机制,3.,生活文化,观念文化,组织目标,组织宗旨,组织精神,价值标准,组织道德,团队归属,组,织,精,神,组,织,理,念,组,织,价,值,观,组,织,道,德,组,织,素,质,组,织,行,为,组,织,制,度,组,织,形,象,结构层次,表现形态,构成要素,129,4.,组织文化的内容,从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：,a.,组织价值观：,组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。,b.,组织精神：,组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉,130,c.,伦理规范：,社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为,d.,组织素养：,包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的,管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等,就越深厚,e.,组织形象：,社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。,131,10.3.3,组织文化的功能与塑造途径,1.,组织文化的功能,（,1,）整合功能,（,2,）适应功能,（,3,）导向功能,（,4,）发展功能,（,5,）持续功能,132,2.,组织文化的塑造途径,（,1,）选择合适的组织价值观标准,组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足与本组织的具体特点，目的，环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化,133,选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：,a.,组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点,b.,组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向,c.,切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效,d.,发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式,134,（,2,）强化员工的认同感,a.,利用一切宣传媒体进行强化宣传，使,其深入人心,b.,培养和树立典型,c.,加强相关培训教育,（,3,）提炼定格,a.,精心分析,b.,全面归纳,c.,精练定格：将组织精神、组织价值观、组织,伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，,再经过理论加工和文字处理，用精练的语言,表达出来,135,（,4,）巩固落实,a.,必要的制度保障,b.,领导者的强烈意识与观念、重视、行,为榜样,c.,培养良好的道德、行为、言行、举止,d.,合理的奖惩,136,（,5,）在发展中不断丰富和完善,任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次,（本章结束）,137,【,案例应用,】,巴恩斯医院,事情发生在,10,月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。,戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约,5,分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。,138,“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,139,昨天早晨,7:45,分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午,10:00,需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。,30,分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。,140,我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这