第12章领导bdqp

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,12,章 领导,领导,是一个人对其他人施加影响，激励并指导他人的活动朝有利于,群体愿景或,目标实现方向发展的过程,（能力）,。,领导的五要素：,领导者,；,被领导者,；,作用对象（即客观对象）；,职（责）权（利）和领导行为。,领导的定义,领导现象,领导的角色,明茨伯格的领导角色理论：,1. 人际关系方面的角色：挂名首脑、联络者和领导者；,2. 信息方面的角色：监听者、传播者和发言人；,3. 决策方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。,经理的6项基本目标：,保证组织有效地设计出产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键信息环节；使组织的等级制度运转。,领导的技能,（1）技术技能,当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。,（2）人际技能,人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。,（3）概念技能,概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。,不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。,领导的原则,1. 最重要的是懂得沟通,2. 愿景比管控更重要,3. 信念比指标更重要,4. 团队比个人更重要,5. 授权比命令更重要,6. 平等比权威更重要,领导与管理的关系,领导者行为,视觉与方向,与雇员站在一起,激发与激励,管理者行为,计划与预算,组织与人员配备,控制,同时是领导者的管理者,应对变化性，,实现秩序和,一致性,应对复杂性，,实现组织愿景,影响力的来源,、职权：当一个人拥有职权时，他就可能对他人有影响力。即他的个人行为可以改变他人的行为。,、专长：具有特殊技能或比群体中其他人拥有更多的知识，都可能成为他人的追随对象。,、魅力：坚强的意志、美好的风度、独特的仪表等都可能使人具有独特的魅力，而具有魅力的人容易成为他人的追随对象。魅力具有历史性，随时间地点而变化。,、背景：具有特殊背景的人，容易产生影响力。,、感情：感情比较融洽的人之间，容易形成追随关系。,职权与影响力的关系,、职权是组织赋予个人的一种属性，用来表示个人可以支配他人行为的可能性，而影响力则是存在于领导者与追随者之间的一种关系。,、职权是产生影响力的多种个人品质中的一种，而不是影响力本身。,、职权的来源是自上而下的，而影响力的产生则是自下而上的。,领导的有效性,领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境),领导者,合法地位,能力,动机和激励,个性特征,知识经验,被领导者,期望水平,个性特征,能力素质,动机与激励,环境因素,岗位、任务,资源和社会结构,空间环境、组织规模,社会历史状况,领导的行为过程,领导理论,领导理论,特,质理论：y = f (p),行为理论：y = f (p,u),权变理论： y = f (p,u,v),y：领导效果；p: 领导者个人,特,质；u: 领导对象的特性；v: 环境条件,1930s,1950s,1960s,1980s,变革型领导,1930s,1950s,1960s,1980s,领导特质：,外倾性*,责任心*,开放性* （宜人性、神经质）,情绪智力,(,移情,),善于交际、有支配欲而不过于武断,领导特质理论,对于领导者与非领导者的区分重在强调个性、社会、生理或智力方面的特质。,领导的特质理论,管理,特质理论,在管理才能中不重要,在管理才能中最重要,管理能力,职业成就,智力,自我实现,自我监督,决策,安全需要,工作班子亲和力,创造性,高度金钱奖励,行使权利需要,成熟性,男女性别差异,品质因子的相对重要性,特质理论,靠谱吗？,行为理论,行为理论,:,领导行为是可以学习的,Vs.,特质理论,:,领导者是天生的，而不是后天习得的,行为理论,提出某些具体的行为能区分开领导者与非领导者。,行为方法,俄亥俄州立大学的研究,/,密歇根大学的研究,结构维度,/,生产导向,关怀维度,/,员工导向,假设：领导者是可以培训的,目标,:,培养领导者,问题,:,有效的行为并不是在所有的情境下都适用,俄亥俄州立大学,密歇根大学,关怀维度,领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度,员工导向,重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异,结构维度,领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度,生产导向,倾向于强调工作的技术或任务层面，重点关注完成本群体的任务,管理方格(布莱克和莫顿),行为理论的评价,确定了领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系。,对影响领导行为成败的情境因素欠缺考虑。,责任心,生产导向,外倾性,关系导向,特质,行为,回想一下你自己最难共事的一个同事或同学，可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。他/他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作生活中相处最为困难的人。用下面16组形容词来描述他/她。选择并记录你认为最准确描述他/她的等级分数。,课堂作业,冷淡 热情,疏远 亲密,紧张 轻松,快乐 不快乐,8 7 6 5 4 3 2 1,友善 不友善,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,随和 不随和,8 7 6 5 4 3 2 1,令人鼓舞,令人泄气,冷漠 热心,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,测测你的LPC分数,自信 犹豫,高效 低效,郁闷 开朗,开放 戒备,合作 不合作,支持 敌对,好争 融洽,无聊 有趣,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7 8,测测你的LPC分数,你的领导风格,大于64分者，关系导向型的领导风格,小于57分者，任务导向型的领导风格,介于5863分之间者，领导风格不确定,根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配，有助于你成为更有效的领导者。,对情境的重视：权变理论之,菲德勒模型,领导者：领导风格是固定不变的,(,任务取向,vs.,关系取向,),权变或情境维度：,领导者,成员关系,任务结构,岗位权力,主要假设,领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法：,替换领导者,改变情境,一,：,确定领导类型,（,最难共事者问卷 LPC,：,任务取向,；,关系取向,）,费德勒模型,二,：,确定情境,（,领导者成员关系,：,任务结构,；,职位权力,）,三,：,领导者与情境的匹配,（,任务取向,非常有利的情境和非常不利的情境,；,关系取向,中等有利的情境,）,领导成员关系：,下属对领导者的信任、,信赖和尊重程度,费德勒模型的发现,Category,Leader-Member,Relations,Task Structure,Position Power,I,Good,High,Strong,II,Good,High,Weak,III,Good,Low,Strong,IV,Good,Low,Weak,V,Poor,High,Strong,VI,Poor,High,Weak,VII,Poor,Low,Strong,VIII,Poor,Low,Weak,Good,Poor,Performance,Relationship,-Oriented,Task-Oriented,Favorable,Moderate,Unfavorable,为什么任务指向的领导者在非常有利的情境中是成功的？菲德勒给出如下解释：,在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落,。,菲德勒模型,为什么任务取向的领导者在高度不利情境中成功的原因，菲德勒解释道：,一个被要求在一个美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。,隐含的意思是：在高度不利的情境中，有效的领导者负起责任并且做出完成任务所必需的决定而无需要求帮助,菲德勒模型,提高领导者有效性的途径,替换领导者以适应情境,改变情境以适应领导者,菲德勒模型,赫塞布兰查德的情境理论,情境领导理论：关注下属的成熟度。成功的领导者是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当领导风格来实现的。,成熟度：指下属愿意且能够完成某项具体工作的程度。,下属任务成熟度,(,能力,&,经验,),下属心理成熟度,(,承担责任的意愿,),情境领导理论,是一个重视下属的权变理论；下属的意愿和能力越高，对领导者的支持和监督需要就会越少。,低,下属的,意愿和能力 高,领导者的支持和监督需要,高,低,赫塞布兰查德的情境理论,情愿,不情愿,有能力,无能力,给出明确具体的指示,高任务导向和关系导向,支持性和参与性,监督,下属的成熟度,领导风格,赫塞布兰查德的情境理论,假设：领导者可以弥补下属在能力和动机上的不足！,路径,目标理论,前提假设：,领导者必须帮助下属达到自己的目标，并为他们清理前进途中的各种障碍,领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格,(,环境情境,&,下属情境,),路径,目标理论,领导者,成员交换理论,领导者,成员交换理论,由于时间压力，领导将某些下属划作圈内人：,基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性；,与这些圈内人,“,交换,”,将比圈外人更有效；,结果：与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。,领导者,成员交换理论,力魅,型,领导,领袖魅力的领导者的关键特点,：,清晰地,表述,愿景；,个人冒险；,对下属需求和环境的,敏感性,；,打破常规的行为；,高度自信；,精力充沛、充满热情、自我激励；,善于言辞,“阿里巴巴未来要成为服务中国中小企业的一家电子商务公司”。,“阿里巴巴在未来要成为市值50亿美金的企业”。,小贴士：愿景、使命与目标,企业的愿景是指一个企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。一般由企业核心理念和对未来的展望构成。 企业的使命是指一个企业的生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业目标就是实现其宗旨（使命）所要达到的预期成果，是一个企业发展的终极方向。区别：目标具体，愿景笼统； 目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。 愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。,魅力型领导是你的选择吗？,1、我会非常担心,A、我目前的情况,B、我将来的情况,2、我感到轻松的思考方式是,A、概括式的,B、具体的,3、我会趋向于注重,A、失去的机会,B、我能够充分利用的机会,4、我会更喜欢,A、改善团队规则,B、创造新的团队规则,魅力型领导是你的选择吗？,5、我会更喜欢通过以下方式交流思想,A、书面报告,B、一页图表,6、我趋向于问,A、我们如何能把这做得更好,B、我们为什么在做这个,7、我相信,A、总是有办法减少风险,B、有些风险太高了,8、当我不同意他人时，我一般,A、用好话哄骗他们改变观点,B、直言不讳地告诉他们说你错了,魅力型领导是你的选择吗？,9、我往往通过下列方式影响别人,A、情绪,B、逻辑,10、我认为这个问题表,A、荒唐可笑,B、令人着迷,魅力型领导是你的选择吗？,以下每个答案是一分：,(1)b ; (2)a ; (3) a ; (4) b ; (5) b ; (6) b ; (7)a ; (8) b ; (9) a ; (10) b,你的总得分：？,如果你的总分少于4分，你不喜欢成为一个魅力型领导；,如果你的总分为7分以上，那么你很可能成为魅力型领导者。,魅力型领导是先天形成的还是后天培养的？,魅力型领导是如何对下属产生影响的？,魅力型领导有那些缺点？,交易型领导者,交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。,交易型领导者的特点,权变奖励,：制定努力与奖励的交换原则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。,通过例外管理（主动）,：观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和事件，并予以纠正。,通过例外管理（被动）,：只有当不符合标准时才实施干预。,自由放任,：放弃责任，避免制定策略。,变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。,领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。,伯恩斯,变革型领导者的特点,领袖魅力,：提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。,感召力,：传达高期望，使用各种方式实施众志成城，以简单的方式来传达重要目的。,智力刺激,：促进人们的智力和理性，并且培养人们解决问题的能力。,个别化关怀,：关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议。,变革,型领导者,交易型领导,变革型领导,强调交换,强调改变,“你接受报酬，做我让你做的事，怎样干和为什么干与你无关。”,“我们相信你的专业能力和敬业精神，我们将共同分享理想、目标和业绩表现，在做出贡献时，你将获得愉悦和自我实现的满足。”,在,21,世纪的今天，变革成为这个时代的哲学。稳定不复存在。职业上的成功更多地垂青于改革创举，因为它为生产提供更多的机会。,交易型领导与变革型领导区别,伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。,变革型领导者的任务，就在于顺应时代的要求，不仅要对企业的目标、结构和人力资源管理进行大幅调整，还要从根本上改变企业的基本政策和文化体制。,伯纳德,巴斯：变革型领导的主要特征包括“,4,个,I”,1.,理想化的影响,(idealized influence),2.,心理的鼓舞,(inspirational motivation),3.,才智的启发,(intellectual stimulation),4.,个性化的关怀,(individualized considerations),1.,理想化的影响,(idealized influence),理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。,马云,“你知道吗？我就是冲着马云来的，他太有人格魅力了，简直帅呆了。”,狂,实力,苦难,“,寂寞无助的时候，我们要学会左手温暖右手。”,马云,2.,心理的鼓舞,(inspirational motivation),领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。,常德传经常向下属表达他要改变青岛港长久作为支线港口、建设亿吨大港的雄心，心激起了下属对于青岛港美好未来的无限遐想，去为了实现这一变革而努力和拼搏。,3.,才智的启发,(intellectual stimulation),4.,个性化的关怀,(individualized considerations),增加追随者的问题意识和影响追随者从新的角度看待问题的行为,。,不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。,即给下属以个别的关心，提供培育和指导，使其觉得深受重视而更加努力。听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。,变革型领导与交易型领导、魅力型领导,交易型领导产生制度性顺从,涉及内在化,魅力是变革型领导的必要材料，但是它自身并不能充分构成变革的过程。,激励、发展与授权部署,独裁、专制,（胡萝卜加大棒）,分权、放权,经济人,社会人,（信任、自我激励）,1.,描绘一个清晰的吸引人的愿景,一个愿景的成功取决于如何与人们很好的沟通。运用轶事与故事更为有效，做出更动感情的呼吁。,深航的老总李昆，上任伊始即为公司勾画出了发展蓝图,通过跨越式的发展，把深航打造成拥有国际化、现代化的管理体系和资产优良、效益突出的国际化公众公司。,内部沟通方式：网络（即时通讯系统）、媒体（航空杂志）、例会（早餐会）。,变革型领导的指南,2.,解释如何达到愿景,仅仅描绘一个吸引人的愿景还不够；领导者还必须使得追随者相信这种愿景是可行的,3.,自信和乐观地去行动,（高度感染性、自信以言语和行动来表达）,SMG,总裁黎瑞刚主导,2009,年东方卫视改版,新闻立台、文艺兴台、影视强台,海派再起、再战“江湖”,“,东方卫视在上海，世界都要看这里，这里有海。”,变革型领导的指南,4,.,表达对追随者的信任,当一个领导者对人们期望更高和对他们表示信息时，人们会行使地更好。,5.,运用戏剧的、象征的行动强调关键的价值,领导者的愿景与一致的行为将加强个人愿景。,2011,年,8,月,10,日，百度,CEO,李彦宏颁出百度最高奖，一个,10,名基层员工的小团队获得了高达百万美金奖励。鼓励创新与贡献。,变革型领导的指南,变革型领导的指南,6.,以榜样领导,价值应当展现在领导者的日常行为之中，它必须是连续的而不是仅在方便的时候。,7.,授权人们去实现愿望,授权意味着将决策权威委托给个人和团体，意味着降低官僚对如何去做工作的约束。最后，授权意味着提供充分的资源，以完成任务。,SMG,总裁黎瑞刚在东方电视台工作期间，对于不满意的片子就亲自剪，让记者在旁边看着。记者剪不好，晚上没觉睡，可他也陪着不睡，这对下属来说，是很大的鞭策与压力。,诚信领导：,道德,和,信任,是领导的基础,诚信领导是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利于团体实现组织目标。,正直（诚实、真诚）,仁慈（关爱、支持）,能力（关爱、支持）,信任倾向,领导者值得信任的特征,信任,风险承担,信息分享,群体有效,生产率提升,信任的本质,对领导概念的挑战：,归因理论,、替代因素和抵消因素,归因理论：,领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归因。如：高智商、开朗的性格、很强的语言表达能力、进取心、理解力且勤奋的人往往是领导者。如：对CEO超凡魅力的感知并没有促成客观的公司绩效，但公司绩效的确促成了对CEO超凡魅力的感知。,领导的替代因素和抵消因素,经验,和,培训,就是领导的替代因素，可以取代下属对领导的支持和领导者创建组织结构的能力的需求。某些组织的特点，如具体的明确的目标、严格的规章制度、高内聚力的工作群体，等等，也可以取代正式的领导。,抵消因素使领导的行为对下属的结果无法产生影响。,特征,关系导向的领导,任务导向的领导,个体特征,经验/培训,无影响 替代,专业性 替代 替代,对奖励的无动于衷 抵消 抵消,工作特征,高结构化的任务 无影响 替代,自身提供反馈 无影响 替代,提供内在满足感 替代 无影响,组织特征,具体明确的目标 无影响 替代,严格的规章制度 无影响 替代,高内聚力的工作群体 替代 替代,领导的替代因素和抵消因素,有关领导的一些问题,性别：男性与女性的领导方式不同吗？,通过授权而领导,追随者情况如何,他们能够很好地管理自己,他们能够对目标作出承诺,他们建构自己的能力并为达到最佳效果而付出努力,他们诚实、有勇气，值得信赖,民族文化是一项附加的权变量,课堂阅读,从优秀到卓越！,鲍勃,鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。,鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他不喜欢过于死板的管理方式。,鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产效率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因为他的开明领导而努力工作。,案例分析,安西尔：（任务型）,以工作为中心，把握工作任务,员工是管理人,命令决策的执行方面可能出现问题,鲍勃：,（乡村俱乐部型）,以人为中心，关注员工需求,员工是社会人,工作有效性可能受影响,查里：,（贫乏型）,对员工、工作均无控制,员工是决策人,领导行为无效,案例分析,当工作环境处于有利、不利条件,安西尔的领导方式有效,当工作环境处于一般条件下,鲍勃的领导方式有效,演讲完毕，谢谢观看！,