华为企业文化与内部控制pgc

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,内部控制学,华为企业文化,组长：冯新宇,组员：戴碧芸、廖弼君,吴悦晴、殷雯,徐子苏,2012年11月,一、公司简介,一、公司简介,华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。,华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。,华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。,现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。,一、公司简介,如此快的发展速度，华为靠的是什么？,公司财务信息,一、公司简介,明确的产权关系和灵活的经营机制,内部互联网的建立和高效的组织创新,领先的核心技术和独特的研发管理,处在迅速发展的市场和强大的营销能力,华为的成功模式可归纳为：,独特的企业文化,一、公司简介,二、文化之路,（,19881991）百家争鸣，百花齐放,（,19922006）走出混沌，迈向成熟,（,2007至今）与时俱进，自我超越,发展,初期,现状,1,2,3,4,1987年9月，2.4万元租用居民房，建立公司,资金短缺、人员不足、没有企业管理经验,把华为做大做强作为奋斗目标、“黄金时代,”,思想混乱、强劲对手、市场份额压缩,初期,19881991,发展,19922006,股东分歧，任正非掌权,定义狼文化,华为基本法,一、公司简介,进攻精神,获益,敏锐的嗅觉,学习和创新,群体意识,团结,狼性文化,发展,19922006,发展,19922006,认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富,以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求,不单纯追求利润的最大化,追求在一定利润率水平上的成长的最大化,、优越的终生,效能费用比和周到,华为基本法,一、公司简介,一、公司简介,华为企业文化理论,以军事文化为核心,狼性文化,不穿红舞鞋,工号文化,垫子文化,压强文化,发展,19922006,华为公司基本法开篇：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”,不穿红舞鞋,在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要,专注于公司的现有领域,。,发展,19922006,工号文化,唯一性,有利于华为进行人力资源管理，便于相互不熟悉的员工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。,由于华为实行的是全员持股战略，员工根据工作时间长短可以获得相应数量的内部股，工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的,长期激励,。,发展,19922006,一、公司简介,一、公司简介,华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。,床垫文化意味着早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的,艰苦奋斗,。,垫子文化,发展,19922006,潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力,利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示,华为的“全员接班制”,压强文化,发展,19922006,一、公司简介,一、公司简介,远大的追求,求实的作风,尊重个性,集体奋斗,结成利益共同体,公平竞争,合理分配,特点,华为企业文化的特点,发展,19922006,一、公司简介,此后华为一直保持快速增长，到2005年实现技术销售收入453亿元人民币，同比,增长40%,。,来自移动网络设备的收入占到了公司总收入的一半，而在,2004,年，这一数字还仅为,28%,。,华为海外收入所占总销售收入的比重达到,58%,左右，首次超过国内市场，也远高于2004年的,41%,。其中，华为还打入欧洲市场。在移动和海外这两大市场，华为都取得了,历史性的突破,。,发展,19922006,阶段成果,一、公司简介,现状,2007,至今,华为的冬天,一、公司简介,经营层,随着华为规模的扩大和国际化进程，“狼性精神”开始萎靡，特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“狼群”营销策略无法打破壁垒。,管理层,华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生企业文化冲突。比如3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。,现状,2007,至今,华为的冬天,一、公司简介,文化之困,狼性文化,不穿红舞鞋,工号文化,床垫文化,压强文化,饱受争议,外界嘲讽、自身损失,倚老卖老,牺牲健康,过度紧张,现状,2007,至今,一、公司简介,狼性,床垫,工号,压强,始终是攻击者,强烈扩张欲望,残酷无情,导致人性缺失,无法共存合作,夜以继日,未必有高效率,身心思想摧残,牺牲健康,形成“以号为尊”,导致不公平现象,打击工作积极性,歧视新员工,考评的压力,高业绩的压力,家庭的压力,工作氛围、状态、效率不好,文化之困,现状,2007,至今,华为也已经意识到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近几年力主将狼性文化改良为带有些许狼味的人性文化，并一步一步艰难地消化着“狼文化”留下的后遗症。,针对问题，采取措施从狼性到人性,现状,2007,至今,一、公司简介,狼性,到,人性,首席员工健康与安全官,员工利益,管理模式,针对问题，采取措施从狼性到人性,现状,2007,至今,一、公司简介,在2008年首次设立一个新头衔：首席员工健康与安全官,其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划，改良狼性文化,该职位的作用是提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意劳逸结合、注意身体健康，培养优秀的企业文化,首席员工健康与安全官,现状,2007,至今,一、公司简介,然而，从更深层次看，这更体现了跨过资本原始积累阶段的华为，终于明白了一个道理：,企业不只具有逐利的自然属性，也应具有承担社会责任的社会属性；企业在发展过程中，必须切实承担起应尽的社会责任。,而这个社会责任，首先就体现在管理的人性化和对企业员工的真切关爱上。,尽管，华为的这个变化是法律、政府约束和舆论监督的结果，但无可否认的是，从轻视员工生存状态改善到设立首席员工健康与安全官的转变，是华为对偏离企业社会属性的一个自我矫正，应当得到肯定。,首席员工健康与安全官,现状,2007,至今,一、公司简介,任正非依然坚信只有技术领先才能在通讯行业生存，但他不再固守着基本法里的对产品的定位。,目前，华为不仅拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，也已成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。,同时，华为开始在全球大规模地与同行进行合作。与3Com公司合作成立合资公司，与西门子合作研发3G技术,管理模式,现状,2007,至今,一、公司简介,员工利益,尊重员工，善待员工，爱护员工，实现劳动者体面劳动,，一个企业只有看重员工利益，才能实现资本的逐利功能与社会功能的和谐共存，正向价值才能充分发挥和展现。,现状,2007,至今,一、公司简介,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,丰富人们的沟通和生活,愿景,使命,当下企业文化愿景使命,现状,2007,至今,一、公司简介,当下企业文化核心价值观,现状,2007,至今,华为文化与华为的内部控制,华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑,管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”,运用文化来构建华为,内部控制机制，以此推动华为内控的改良与提高,将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中,三、总结,Question Time,谢谢,观赏,