供应链管理与流程创新

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第,*,页,西南财经大学,工商管理学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链管理与流程创新,叶作亮,2010,年,11,月,系主任,博士,供应链设计与管理,理解供应链,供应链设计基础,供应链管理,战略匹配,分销网络设计,供应链网络设计,-,全球运筹,综合计划,需求预测,供给与需求管理,供应链的协调,供应链概念与基本理论,什么是供应链？包括那些关键内容？其宗旨是什么？,市场上没有企业，只有供应链，现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争,。,供应链战略,一体化管理,协调合作：,VMI VS,牛鞭效应（各自为政的博弈）,企业管理的延伸：信息共享与跨职能管理,一体化服务提供商：跨企业的整合,快速反应,预测商业模式与快速反应商业模式：拉动与推动战略,延迟运作：生产延迟、地域延迟,存在在障碍,供应链概念与基本理论,英国Tesco公司的案例,现状：,1,、销售额,500,亿欧元，在英国有,2000,家商店,2,、通过签订合同，销售品种、门店数量剧增，使库存高达,60 000,库存单元，,有,2500,家供应商，一年有,4.5,亿箱商品从供应商运往商店。,3,、上世纪,80,年代，公司由,26,家仓库负责配送，仓库规模较小，实行单一温空,4,、公司核心宗旨：“为客户创造价值，赢得客户终生忠诚”。,改革：,1,、供应商服务水平要求达到,98.5%,（商品在半小时“时间窗”送达）,2,、建立复合配送系统，仓库由复合配送中心取代,/RDC,3,、,RDC,引入新的技术和新的管理方法,4,、构建了,TIE,系统，努力实现零库存,c,供应链概念与基本理论,英国Tesco公司的案例,英国,Tesco,公司为什么能够在激烈的竞争中得以发展，并实现公司：,“为客户创造价值，赢得客户终生忠诚”的宗旨。实现这一宗旨存在那些挑战？,1,、了解客户，使客户认识到公司的产品物有所值。,2,、保证产品的可得性。需要管理好两个流：,物料流：,信息流：,供应商,配送中心,商店,需求数据 商店,配送中心,供应商；,供应数据 供应商,配送中心,商店,Tesco,的供应链结构包含三个主要职能：,配送：配送中心的运作,网络与能力计划：公司在供应链中充分发挥调控和计划能力，以便长期,得到正确的产品,供应链的发展：改善供应链，使其流程可控，高效运作。,c,供应链概念与基本理论,供应链的概念,美国的,Stevens,认为：“,通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。,”,美国的,Harrison,认为：“,供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。,”,中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“,生产级流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。,”,供应链概念与基本理论,供应链的概念,基本产品,最终产品,半成品,成品,土地,海洋,天空,废料,废料,客户,上游,下游,原油,/,粮食,炼油厂,/,食品厂,加油站,/,超市,基本产品,最终产品,Value,供应链概念与基本理论,供应链的每个成员都直接为产品的价值增值流程负责：,流程：,把原材料和信息形式的输入转化为产品和服务形式的输出。,以可乐灌为例，合作伙伴们共同来执行这样一个流程：采矿、运输、精炼、热轧,这一切都是因为可乐灌比铁铝氧石更有价值,供应链管理包含了从原材料生产到最终客户购买，再到二手灌回收循环的,全部过程的计划和控制。,供应链管理就是计划和控制整个流程，这一流程将供应链中的参与者联系在一起以满足最终客户需求。,过程的计划和控制,供应链概念与基本理论,加托纳（,Gattorna,1998,）：物料和产成品正是由于供应链终端的消费行为才在供应链中流动的,供应链管理,终端客户,供应链管理对终端客户有那些影响？,客户服务的重要性,1,、不能够按时交货、丧失市场机遇和潜在销售,2,、采购零部件有质量瑕疵,3,、链上的某些参与者发生变故,(,产品、信誉、成本,),4,、库存管理的风险。,5,、对风险的管理,cq,供应链概念与基本理论,供应链的结构,乳牛厂,奶酪厂,全国配送中心,零售配送中心,零售商,物料流,信息流,从牛奶到客户,cq,供应链概念与基本理论,供应链管理要诀（,Oliver and Webber,1982,）,1,、把供应链作为一个单一的实体；,2,、需要制定战略性的决策；,3,、把平衡库存视为最后一招；,4,、对系统进行整合。,初级生产商,最终客户,第一级,供应商,核心公司,第二级,供应商,第一级,客户,第二级,客户,上游,下游,买方,卖方,内部,供应链管理,c,供应链概念与基本理论,（一）供应链的模型,I,：链状模型,（马士华，,2001,）,模型,I,清楚地表明产品的最初来源，最终去向。但只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌,模型,I I,是对模型,I,的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点。有了链的方向和链的级,供应链概念与基本理论,（二）供应链的模型,：网状模型,（马士华，,2001,）,供应链概念与基本理论,（二）供应链的模型,：网状模型,（马士华，,2001,）,1.,入点和出点,A,供应链概念与基本理论,2.,子网,有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相,联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，,称之为子网,。,（二）供应链的模型,：网状模型,（马士华，,2001,）,供应链概念与基本理论,3.,虚拟企业,借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。,（二）供应链的模型,：网状模型,（马士华，,2001,）,供应链概念与基本理论,供应链概念与基本理论,供应链概念与基本理论,回顾,什么是供应链？,过程的计划和控制为什么重要？,客户服务的重要性；,供应链的结构；,信息系统的支持。,“如果你在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争。”,杰克韦尔奇。,供应链变革,1,供应链的设计,1,供应链的设计,高反,应能力,高效率,供应链,需求确定,需求不确定,战略匹配带,隐含不确定性,响应连续带,供应链变革,2,供应链管理的关键,危机管理,采购,策略性合作,人力需求,IT,效能,组织,开发新产品,/,服务,提升业务管理与效率,商业模式,产品的差异化,迅速的反应能力,0 20 40 60 80,（,%,）,2004,年全球,CEO,调查,供应链变革,2,供应链管理的关键,2004,年全球,CEO,调查,危机管理,采购,策略性合作,人力需求,IT,效能,组织,开发新产品,/,服务,提升业务管理与效率,商业模式,产品的差异化,迅速的反应能力,0 20 40 60 80,（,%,）,2004,年全球,CEO,调查,对“迅速的反应能力”的具体对策,1,、快速决策的客户信息收集,2,、加强掌握顾客或者消费者需求的方法,3,、构筑能够即时响应的高适应性流程,供应链变革,Q,：迅速响应市场状况的变化,Q,：事先与销售额相连动的,SCM,成本最适化,Q,：不把风险集中于一个企业，而是通过企业网络分散风险,Q,：在企业内外及时分享信息,Mic,经济研究所的,SCM,调查,2,供应链管理的关键,(,续,),广为运用 部分运用 未运用,供应链变革,3,供应链的成熟阶段,价值链高度化使企业价值提升,”,企,业,“,之,墙,引发点,的电,导子,入电,脑,阶段,IT,成为,负面资产的企业群,阶段,部门内最,适化企业群,阶段,组织整体,最适化企业群,17%,阶段,共同最适化,企业群,通过信息技术的活用,实现部门最适化,通过直接与经营连结,的信息技术活用，实,现企业组织整体的最,适化,通过信息技术的活,用，构成价值链的,共同整体的最适化,15%,66%,2%,EOI,导入,EC,导入,彻底从顾客观点思 考,引发点,企业流程最适化,整与,合企,、业,标外,准部,化的,合,作,企,业,角,色,的,变,革,阶段的企业行动特征,危机意识的渗透,察知市场变化的能力,变革中心自己的强项、,原创性（核心）的坚持,业组,务织,的改,IT,革,化,“系统”的时代,沟,通,最,优,化,“经营”的时代,后,台,IT,时,代,组织变革,供应链的成熟阶段,”,企,业,“,之,墙,引发点,的电,导子,入电,脑,阶段,IT,成为,负面资产的企业群,阶段,部门内最,适化企业群,阶段,组织整体,最适化企业群,17%,阶段,共同最适化,企业群,通过信息技术的活用,实现部门最适化,通过直接与经营连结,的信息技术活用，实,现企业组织整体的最,适化,通过信息技术的活,用，构成价值链的,共同整体的最适化,15%,66%,2%,EOI,导入,EC,导入,组织变革,彻底从顾客观点思 考,引发点,企业流程最适化,整与,合企,、业,标外,准部,化的,合,作,企,业,角,色,的,变,革,阶段的企业行动特征,危机意识的渗透,察知市场变化的能力,变革中心自己的强项、,原创性（核心）的坚持,业组,务织,的改,IT,革,化,“系统”的时代,沟,通,最,优,化,“经营”的时代,后,台,IT,时,代,随需供应链带来的影响,1,、排除供应链中的重复的流程,2,、强化供应链关系，发展彼此共赢的供应链,3,、通过计划和预测实现供需的同步,4,、供应链循环的管理,5,、与伙伴分摊风险,6,、利用实时信息建立反应能力更好，由顾客主导的流程,静态供应链,功能上的优化,水平整合,外部合作,随需供应链,传统的,随需式,企业若拥有能实现高度效能的,供应链，将可保有较少的库存,与缩短现金流量循环周期间，,借以获取利润,本阶段,3,供应链的成熟阶段,(,续,),误把以削减库存为中心的“资料可视化”，以及供需计划的拟定成为,SCM,；误把发展至海外的生产工厂称为全球,SCM,。,目前为止的供应链,对于感测到得状况，分析可采取的反应与影响，提供先进的决策支持,IBM,倡导的下一代,SCM,要实现感测,反应，必须先分割为,5,个阶段的流程模型以及控制它的元素，然后对其分别定义,监督情况、收集重要资料,市场、环境,顾客、往来对象,反应：把对事件的反应或合作行动等判断结果付诸行动，并视需要补足新能力。,事件,监督与感测,解释信息、感测事件与状况变化,侦测与解释,分析,Analyze,决策,Decide,反应与执行,反应,控制：迅速管理感测,反应循环，让他可以更有效的运作。,合作：与价值网络的伙伴合作，求取最优化。,决定那种反应最合适。,供应链变革,1,实时反应的八阶段,（,1,）为掌握市场变化的信息收集时间的损失,（,2,）掌握状况到解释的时间损失,（,3,）到讨论场合为止的时间损失,（,4,）视反应计划效果的时间损失,（,5,）部门间调整的时间损失,（,6,）管理层、主管的认可、策略验证的时间损失,（,7,）发现无效后修正所需的时间损失,（,8,）开始时机的延迟造成的时间损失,图例,：因感测反应而省掉的时间,：因感测反应而缩短的时间,应有做法,看到效果,现 状,时的感,间决测,结测反,构前应,置下,的 削,方 减,法、,缩,减,间策过,结前去,构置的,时决,看到效果,对市场变化的反应,市场变化的“预兆”,事先查知,变化的,“预兆”,收变为,集化掌,时的握,间信市,息场,状 掌,况 握,的 与,时 解,间 释,的论到,时场定,间合期,为的,至讨,间审反,视应,所计,需划,时的,整 部,时 门,间 间,的,协,证可经,时、营,间策层,略的,验认,所 做,需 法,时 移,间 正,的,因开始时机延迟造成的时间损失,市场