公司部门主管工作要领(一)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,纳瑞森商学院,*,公司部门主管工作要领（一）,纳瑞森商学院,2012,年,5,月,10/3/2024,1,纳瑞森商学院,课程简介,部门主管，有的公司称为经理，或是部长或主任。从级别上来说，部门主管属于公司的中层干部；从权限上来说，部门主管从管二三人到几十人不等。部门主管虽然权力不大，职位一般，手下也就那么几个人，却是对上负责对下发挥带动作用的关键岗位。,部门主管既是管理者，又是被管理者，这使他一方面要受总经理的领导，当好参谋，做总经理决策的执行者；另一方面又是本部门的领导，负责本部门的运作和日常管理。同时，部门经理每天都要面对上司与下属，上通下达。做得好与不好，除了业务水平之外，在管理艺术与人际关系上，也是大有学问的。,10/3/2024,2,纳瑞森商学院,一是要当好上司的执行官,。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做到最好。,二是要做部门的先行官,。做先行官并不是事必躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动下属的积极性、主动性，把自己手下的人带好。,部门主管：,10/3/2024,3,纳瑞森商学院,从今天开始,给大家介绍的是有关部门主管进行日常管理的工作内容。,这些部门经理管理理念，如管理者的五大心智模式、角色定位、学会逐级授权、部门经理责任制、幽默管理、人性化管理以及时间管理等话题，是多年以来比较新颖的。希望能为紧张繁忙的各位经理开启心智，有所启发,，各章之间有一定内在的连贯性，所以希望大家能够与自己的工作联系,理出自己的工作思路,.,10/3/2024,4,纳瑞森商学院,课程主要内容,如何正确认识部门主管角色,部门主管必备的个人素质,制定部门工作计划,部门工作分配,部门人员招聘与配置,部门员工培训,部门绩效考核,如何将沟通进行到底,怎样建立高效率的团队,如何减缓部门压力,10/3/2024,5,纳瑞森商学院,由于这是一个管理思维的体系，所以希望大家能一步步地深入，结合自已的工作，看那些方面做得是比较好的，比较规范，那些方面是可以改善的，加以改进。,要求：,1.,对自己负责，不欺骗自己,2.,边看边写出自己的改进方法,3.,把有所启发的运用到工作中,10/3/2024,6,纳瑞森商学院,随着公司业务发展和规模的扩大，对于直接负责公司经营活动的部门经理来说，肩上的担子也越来越重，所承受的压力也越来越大，对部门经理自身的要求也就越来越高。 那么，如何才能顺利实现从普通员工到部门经理的过渡呢,?,第一章 部门经理的角色定位,1.,主管是人才而非人手,2.,部门主管不是主管,3.,经理是既管又理的人,4.,是负责部门业绩的人,5.,是综合各方面关系的人,10/3/2024,7,纳瑞森商学院,引言,部门经理直接负责公司经营活动，所承受的压力越来越大，对自身的要求也越来越高。,角色定位，就是明确其,授权、沟通、控制、激励,等各项职能。,10/3/2024,8,纳瑞森商学院,1.1,部门经理的角色定位,1,经理是人才而非人手,企业的强弱要看其各类,有特长,的,”,人才,”,是否众多而且齐全，而不只求“人手”多。,2,部门经理不是主管,经理不是主管人，而是引导部下把事情做好的人。经理不必事必躬亲，要有真才实学，必须名副其实。,3,经理是既管又理的人,经理的角色不是凭其权威，颐指气使，管教、谩骂部下，而是要讲理，用注重理性的言传身教的方式来管理员工。要追求管理得,“,合理、合情、合法,”,10/3/2024,9,纳瑞森商学院,4,是负责部门业绩的人,部门业绩的,90%,来自员工，经理的真正贡献率只有,10%,反之，如果部门业绩出现问题，经理应负,90%,的责任。也就是说，在一个部门中，有过则将过由上往下记，有功则将功从下往上记。,5,是综合各方面关系的人,企业的经理是两面人，扮演着承上启下的角色。他在部属面前的言行，有如上司一般，要人人敬畏，但在上司面前，他又成了企业的“伙计”。,10/3/2024,10,纳瑞森商学院,经理角色表,描 述,主要活动,人,头面人物,象征性领袖，为了法律等社会因素而必须从事一些例行工作,庆典、身份要求，接受别人宴请及宴请别人,领导者,负责激励并使部下完成工作，负责监督、训练等相关工作,几乎所有与部下有关的相关的管理活动,联系者,维持一个自身发展的与外界进行住处交流的网络,信件往来，其他与外界的沟通交流活动,信,息,侦测者,寻找和接受广泛的有用信息，以得了,解组织及面对的环境，成为企业的神经中枢,处理一切信件和相关的接触事宜，主要为了获取信息,传播者,将由外界或其他部门得到的信息告知部下，有些是现成的，有些必须分析管理,为了达到传达住处的目的而将信息传给组织内部的人们，并与部属保持联系,发言者,将组织的计划，政策、行动成果等让外界知晓,把信息传给外界人士,决,策,创新者,为组织寻找机会并创造、带动变革，监督计划的设计,设计策略及变革，创新改革计划,解决纠纷者,当组织面临重大的意想不到的困难时，负责协调统率行动,拟定与执行应付纷扰及危机的策略和行动,资源分配者,负责将组织的所有资源做最适当的分配，以利于重要决策的执行,安排日程，运用职权，从事涉及预算及有关工作的规划活动,谈判者,有重要谈判时，代表组织,与外界谈判,10/3/2024,11,纳瑞森商学院,总 结,:,经理既要尽力而为,领导部属完成上级交给的任务，又要恪守“伙计”的本分，设法争取上司的支持与信任，才能顺利完成任务。,10/3/2024,12,纳瑞森商学院,1.2,部门经理的五大职能,1.,部门内部控制,检查工作是否按计划，标准和方法进行，发现偏差、分析原因、及时纠正，以确保组织目标的实现。,在衡量绩效时如果没有发现偏差，就让活动继续下去，再进一步收集活动的相关数据，如果绩效时发现偏差，就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正，让更正后的活动继续进行，然后再收集下面活动的相关数据。,如此往复，直到需要重新限定控制的范围为止。,2.,部门激励管理,最基本的依据是马斯洛的需求理论。,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现的需要,任何人对各个需求层次都无法得到全部的满足，其中部分满足之后，就会转向更高层次的需求。因此，,如果要激励某人，就必须先行了解此人目前所处的需求层次，然后在基本满足这一层次需求的时候提供更高层次需求的激励方式。,10/3/2024,13,纳瑞森商学院,3,部门授权管理,最易出现的问题：,职权不清、权责不明,（如组长等）,造成的结果是：管理人员,遇到问题不敢做主,，在发展方向面前,唯唯诺诺,。,（物资调配时请示站点经理，问问经理再说等等）,合理授权的基础：,合理划分内部工作岗位,，给每个工作岗位上的人员,相应的权力、明确岗位职责,。,（在现代组织下无法做到万事亲自自理，必须将权力下放到更低一层）,最普遍的问题：,1.,一些艰难的工作要求,管理者具有相当程度的自信和对下属的充分信任,。但事实上，部门经理通常是将工作下放给经验相对较少的人去做。,老是对下级不放心，怕出错,2.,另一方面的问题是,积习难改,，在原有的组织柜架改变后，各岗位上的人员不能改变观念，还按照原先的方式方法处理问题。,有意识无意识地按传统方法做事情,10/3/2024,14,纳瑞森商学院,部门经理的具体工作任务,1,达成目标的工作,如每年的回款和租金,管理重点：分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。,好的目标必须具有可行性和挑战性。,达成目标型的工作,通常没有明确的问题需要解决,它的重点在于对,现状,的充分,了解,，找出达成目标应,具备的条件,进行的方法。,10/3/2024,15,纳瑞森商学院,部门经理的具体工作任务,2,解决问题的工作,此类工作重点是：寻找产生问题的真正原因。不停地问为什么？为什么？为什么？,（,1,）发生型问题：,现状与标准：架管上下差,20,公分，出现,21,公分。,只要有明确的标准，很容易。,（,2,）谋求改善型问题,扣件抽检错误率由,3,下降到,1%,，碗扣制作速度提高,2%,检验标准，工作程序，材料规格等下功夫。,（,3,）潜在型的问题,靠洞察力（经验）预测示来。如材料紧张，用工紧张，某些专业类人才不足等。,尽管问题类型有许多，需要提醒的是：,A,要找出问题的真正原因是什么,B,引发问题的原因和问题表现的现象是不同的。如两个业务员业绩不好，一个可能是技巧上的问题，一个可能是未尽力工作。,记住：在任何时候，环境是永远变化的，没有一成不变不出现问题。,10/3/2024,16,纳瑞森商学院,3.,例行性工作,日常工作项目中：检验查看现场收发料质量、工作纪律、出勤统计、公文报告、考核等。,有效处理的方法：,1,）制定一些妥善的规章制度，如考勤请假制度、收发料标准，让其他人有章可循。,2,）设定妥善的工作基准，规程，如各类物资的码放标准，客户接待流程。,部门经理的具体工作任务,10/3/2024,17,纳瑞森商学院,4.,两项特殊任务,职称、独立的办公室等外部标志是不够的，必须有高度的能力和成就。,1,）创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为各项资源的总和更多的东西。,角色：既是作曲家又是乐队指挥。,途径：充分利用各种资源，特别是人力资源，只有取长补短者是创造一个真正的整体惟一途径。,要求：平衡和协调公司的各项职能。公司本身、员工和工作、 公司与外部社会。,注意点：一项决定或行动满足其中一项而削弱了另一项，那就削弱了整个公司。,部门经理的具体工作任务,10/3/2024,18,纳瑞森商学院,2,） 在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。,所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。,至少必须做当前与长远取得平衡。,必须同时提出两个相互连带的问题第一个问题是，公司哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，公司的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使公司的绩效有些什么提高。,10/3/2024,19,纳瑞森商学院,1.4,部门经理可用的六种资源,人力 时间 空间 资金 设备 资讯,设法将部属的长处发挥到极致，而将其弱点尽量消化于无形。,妥善运用时间资源,用心治理有限的空间资源，提升工作环境品质,看些专业书籍，学些财务知识,应该确保同仁在工作上有足够的设备，而对于缺乏经济效应且很少使用的设备则予以淘汰。,10/3/2024,20,纳瑞森商学院,特殊的资源：人,人是特殊的预源，要求使用它的人（部门经理）有特殊的品质。,对人进行工作始终意味着培养他。,是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。,10/3/2024,21,纳瑞森商学院,技巧性如开车等，升迁、报酬等都可以说或者做，但部门经理有一种基本的品质，是不能依靠传授或强调这项任务的重要性就能创造出来的,经理人正直的品格,仅仅能帮助人，能爱护人，能与人处好关系是不够的，对自己和下级都要求高质量地进行工作，判断是非时对事不对人，在评价别人时从不将才华置于品格之上。,10/3/2024,22,纳瑞森商学院,给自己打打分！,你能得多少分？,10/3/2024,23,纳瑞森商学院,总结：,部门经理,一 要完成目标,二 要不断解决出现的问题,三 要坚持不懈地做好每天的例行工作。,很简单很不容易,10/3/2024,24,纳瑞森商学院,