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,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第七章 生产能力计划,生产能力是指在计划内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。,第一节 生产能力计划的特性,一、生产能力计划具有战略特性,生产能力计划有长短计划之分，长期计划具有战略意义。反映了企业经营的灵活性 。,二、生产能力计划具有风险性,能力计划的依据是市场预测，市场预测主要考虑两个量，一是需求量，另一个是供应量。在市场态势不明确的情况下，很难做好生产能力计划，要冒很大的风险。,三、生产能力定量上的不确定性,所谓生产能力定量上的不确定性指的是在做短期能力计划时，生产能力这个看似简单的概念，却表现出难以精确计算的特性。,1、品种结构的影响,由于不同产品的单位加工机时不等，所以可以有不同的产品组合，最终的生产量是不相同的。,2、设备开动率的影响,由于设备故障而使加工机时减少，导致生产能力降低。同样如果操作人员临时缺席，也会因设备停工而减少机时，使生产能力下降。,3、管理因素的影响,大量的事实已经证明，在固定资产总量不变的条件下，通过管理手段是可以提高生产能力的。,第二节 几个关于生产能力的概念,一、国内教材上的几个概念,1、设计能力,设计能力是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力,2、查定能力,对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。它是企业的实际能力。,3、计划能力,企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。,二、国外教材上的生产能力概念,1、最佳运行生产能力,生产能力可以通过许多方法作短期调整，但这时生产成本会有所变化，把最小单位成本下的生产量定义为最佳运行生产能力。,平均,单位,成本,使用过度,利用不足,最佳运营点,产量,2、经济规模,平均单,位成本,产量,100台,200台,300台,400台,500台,3、生产能力的柔性,所谓柔性是指能力的可变性与适应性。它包括三层含义：柔性工厂、柔性生产过程和工人。,生产能力的柔性，它表明了当市场需求大幅波动时，企业所拥有的生产能力是否具有迅速增加或减少的能力。或者生产能力从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。,国内教材关于生产能力的几个概念注重于计划工作，国外教材则注重于计划的经济性。,第三节 生产能力的计算,一、生产能力的计量单位,生产能力计量单位有：以产出量为计量单位；以原材料处理量为计量单位；以投入量为计量单位。,二、生产能力的计算,计算从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组生产线、车间、工厂的生产能力。,1、流水线生产类型企业的生产能力的计算,1流水线生产能力计算,流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，所以，计算工作从单台设备开始。计算公式如下：,M,单,=,F,e,/ t,i,件,式中：,M,单,-单台设备生产能力；,F,e,-,单台设备计划期年有效工作时间（小时）；,t,i,-,单位产品在该设备上加工的时间定额（小时件）。,由于设备组成的流水生产线，各工序能力不可能相等，生产线能力只能由最小工序能力确定。,2车间生产能力的确定,车间的生产能力应该取决于生产能力最小的那条生产线的能力或由装配流水线能力决定。,3工厂生产能力确定,在确定了车间生产能力的基础上，通过综合平衡的方法来确定工厂的生产能力。,基本生产车间的能力作平衡,基本生产车间与辅助生产部门的能力作平衡。,一般说来，工厂的生产能力主要由基本生产车间的能力决定。,2、成批加工生产类型企业的生产能力计算,1单台设备及班组生产能力计算,单台设备生产能力计算采用设备能提供的有效加工时间来计算，称为机时。计算公式如下：,F,0,：,年制度工作时间；,设备制度工作时间计划利用率；,若有多台设备，则相加各设备机时,例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。问能否完成18000件该种产品的计划任务？应采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？,该设备组生产能力,F,e,=F,0,=3062895%10 =46512,台时,计划任务所需台时=180003=54000台时,能力缺口为：5400046512=7488台时,措施：,A,加班。每台设备每天加班时间为：748830610=2.447小时,每工作班加班 2.4472=1.224小时,B,增加设备。增加设备台数=7488306280.95=1.6台,约增加设备2台,C,提高效率 台时新定额=46512/18000=2.584小时/件,2车间生产能力的确定,由于班组的加工对象是零件，它们的能力以机时计量是合理的，而对于车间它的生产对象往往是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应该以产量计量。,当车间各设备组（班组）的生产能力不平衡时，车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。,例：某车床组共有车床18台，加工结构与工艺相似的甲、乙、丙、了四种产品，计划产量分别为1000台，900台、1800台、400台，在车床组的台时定额分别为10、30、20、25台时，计划期有效工作天数为306天，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为10，试计算该车床组生产能力及负荷系数。,若以丙产品为代表产品，车床组的生产能力为：,F,e,=F,0,=30628110%18=79315,台时,可以生产丙产品的数量为：79315/20=3965.75台,生产1000台甲产品相当于多少台丙产品呢?,100010/20=500台,同理生产900台乙产品相当于生产90030/20=1350台丙产品,生产400台丁产品相当于生产40025/20=500台丙产品,因此,计划期任务为，50013501800500=4150台 丙产品,负荷率=41503965.75=1.05,3工厂生产能力确定,工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力来确定。,第四节 生产能力计划,一、生产能力长期计划,长期计划分为扩展与收缩两类。,扩展计划中要考虑几个问题：系统能力的平衡，扩展的步骤，以及如何利用外界的力量。,收缩计划：逐步退出；出售；转产。,二、生产能力短期计划,计划的主要内容是调节能力与生产计划量之间的平衡。,1、利用库存调节生产能力,2、变动劳动时间调节生产能力,3、利用外部资源增加生产能力,4、推迟交货期,第八章 总体计划,第一节 总体计划概述,总体计划是生产制造活动的前期工作，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。,一、总体计划在生产计划中的位置,1、总体计划属于短期计划,短期计划是产品制造计划。它又可以分成总体计划、月度计划与作业计划。,总体计划属于短期计划，主要考虑的问题是如何在一年左右的计划期内，合理使用企业的生产资源。,2、总体计划的位置,工艺流程计划,生产能力计划,总体计划,主生产计划,劳动力月计划,劳动力日计划,物料需求计划,作业计划,主生产计划 ：为每张订单安排出产的时间与数量。,物料需求计划 ：该计划按照主生产计划的出产日程，将最终产品分解到零件，确定各种物料需求数量和需求时间。,作业计划，把每项具体的制造任务分配给每台机器，每条生产线，或者加工中心。,二、总体计划的特点,1、总体计划含义,总体计划指的是依据部分订单和市场预测的信息，对企业一年内的生产总量作计划，并作生产资源优化条件下的进度计划。,2、总体计划是一个粗略的计划。,3、总体计划从整体上统一考虑生产资源的合理使用，以期获得最佳效益。,4、总体计划特别适用于一年内需求呈季节性的生产类型。,三、总体计划的基本思路,1、作总体计划时需要确定合乎逻辑的抽象产品和计划单位,确定的原则是能够以它为单位作计划期长度内的预测，又能够将有关的生产成本分离开来，以此对计划作利润和成本的判定。,2、要使生产计划利润最大化，即在一定量的生产资源条件和市场约束下，如何计划才能使利润最大。,3、解决需求的季节性矛盾，使进度计划的计划目标成本最小。,第二节 总产量计划,一、盈亏平衡分析,盈亏平衡分析的基本目的是知道自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损 。,金额,产量,F,V*q,C=V*q+F,S=P*q,二、线性规划的方法,例：某厂生产四种产品，需要经过车、铣、磨三个基本加工工序，有关各产品的机时消耗标准，各类设备的计划期总台时量，产品单价与单位产品成本，以及预测的市场最高需求量和最低需求量，由下表,l,和表2给出。求利润最大的总产量计划,表1设备资源参数表,项目,单位产品消耗工时小时,总机时,小时,产品1,产品2,产品3,产品4,车床,铣床,磨床,2,5,7,8,4,8,4,8,3,2,5,5,41000,43000,52500,表2产品需求及收入、成本表,产品序号,单价元,单位成本,元,需求量件,政府订购,最高需求,最低需求,1,250,160,2500,1500,2,400,240,6000,2000,3,400,360,2000,4,300,200,1500,1000,设产品1、产品2、产品3、产品4生产量分别为,x,1,、x,2,、x,3,、x,4,目标函数：,Max Z =90x,1,+160x,2,+40x,3,+100x,4,约束条件：,最后解得：,x,1,=1500,件；,x,2,=3470,件；,x,3,=2000,件；,x,4,=1120,件。所得利润为882200元。,第三节 生产进度计划,生产进度计划，就是把全年的生产任务，具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后次序。,一、编制生产进度计划基本策略,1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基本策略：,1追赶策略 在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。,2均衡策略 在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求。,3混合策略 几种方式结合使用,2、主要考虑的成本项目,主要考虑以下五种成本：,正常生产成本,加班成本,改变生产率的成本,库存成本,二、图解法,例：企业对下一计划年度4个季度的需求量做出预测如下表所示。该企业现有的产量水平（正常班产量）为每季度55单位产量。期初库存为零。有关的成本资料是:相邻季度之间产量变化的成本（主要是增聘或解聘劳动力的成本）为每变动一单位产量500元。产品的库存保管成本为每单位保管一个季度需要800元。另外,不论在各季度中如何变化劳动力数量,到年度末企业要求仍恢复到原来的季度产量55单位产品的劳力水平。试做出生产计划方案,在上述条件下，我们排出三个完全不同的进度计划，在下图分别用三根实线表示。,季 度,1 2 3 4,总 计,需求量,20 30 50 60,160,方案二,方案一,方案三,方案一,方案二,方案三,计划一：采用最方便的计划方法，将全年总需求量平均分摊到四个季度，得到每季度平均生产40单位的生产计划均匀策略。这计划方案的优点是生产能力稳定不变，制造成本最低。但有库存量。需产生库存费用，,计划二：为节省库存费，所以设想使每季的产量等于需求量跟踪策略。但需变动生产率。即增聘或解聘劳动力,计划三：计划一和计划二走了两个极端，一个多用了库存，另一个劳动力调整幅度过大。计划三考虑使劳动力相对稳定一些，库存也不要太多，在计划一和计划二之间找一条折中的途径混合策赂。,计划一 成本计算,季,季需,求,累计需求,季产量,累计产量,季末库存量,库存成本,增聘成本,解聘成本,1,20,20,40,40,20,16000,7500,2,30,50,40,80,30,24000,3,50,100,40,120,20,16000,4,60,160,40,160,0,0,5,55,7500,合计,56000,7500,7500,总成本71000,计划二 成本计算,季,季需,求,累计需求,季产量,累计产量,季末库存量,库存成本,增聘成本,解聘成本,1,20,20,20,20,0,0,17500,2,30,50,30,50,0,0,5000,3,50,100,50,100,0,0,10000,4,60,160,60,160,0,0,5000,5,55,2500,合计,0,20000,20000,总成本40,000,计划三 成本计算,季,季需,求,累计需求,季产量,累计产量,季末库存量,库存成本,增聘成本,解聘成本,1,20,20,25,25,5,4000,15000,2,30,50,25,50,0,0,3,50,100,55,105,5,4000,15000,4,60,160,55,160,0,0,5,55,合计,8000,15000,15000,总成本38,000,此例主要说明在既定的需求条件下，不同的进度计划它们的生产费用是不等的，计划人员有必要寻求一个成本较低的进度计划。,三、线性规划,下表是一年四季的生产计划所需资料。期初库存量为零，不允许缺货，每一季度每台产品的库存资金占用成本为2元，求最低成本生产进度计划。,项目内容 一 二 三 四,正常生产能力（件） 100 100 60 100,加班生产能力 （件） 20 20 10 10,外包能力（件） 40 40 40 40,正常生产的单位生产成本（元） 15 15 15 15,加班的单位生产成本（元） 17 17 17 17,外包的单位生产成本（元） 20 20 20 20,需求量 90 110 100 110,运输成本表,季度,方式,一,二,三,四,产能,一,正班,加班,外包,15/90,17,20,17,19,22,19/10,21,24,21,23,26,100,20,40,二,正班,加班,外包,15/100,17/10,20,17,19/10,22,19,21,24,100,20,40,三,正班,加班,外包,15/60,17/10,20 /10,17,19,22,60,10,40,四,正班,加班,外包,15/100,17/10,20,100,10,40,需求量,90,110,100,110,最低成本生产进度计划。,季 度,一,二,三,四,计划生产,100,120,80,110,其,中,正班生产,100,100,60,100,加班生产,20,10,10,外 包,20,库 存,10,20,0,0,需 求,90,110,100,100,安竹卡特公司,安竹卡特公司是加拿大一家户外照明装置的主要生产者和安装者。其照明设备分布于整个北美，并且几年来需求一直很旺。该公司下设有三个工厂负责生产有关装置并将其产品分配到5个分销中心仓库。在目前的市场不景气下，安竹公司在住房市场低落时其产品需求也明显下降。基于预测，部门主管感觉到未来可预见时期，住宅需求及至其产品需求一直处于低谷。安竹公司考虑关闭一家工厂，因为按预测目前它每周正堤供34，000件的过剩产品。,未来一年每周需求情况预测如下；,仓库1 9，000,仓库2 13，000,仓库3 11，000,仓库4 15，000,仓库5 8，000,各工厂每周生产能力如下：,工厂1正常工作 27，000,工厂1超时工作 7，000,工厂2正常工作 20，000,工厂2超时工作 5，000,工厂3正常工作 25，000,工厂3超时工作 6，000,安竹卡特公司每周的变动与固定成本,工厂,变动成本,每周固定成本,生产,不生产,工厂1正常工作,2.80/单位,14000,6000,工厂1超时工作,3.52,工厂2正常工作,2.78,12，000,5，000,工厂2超时工作,3.48,工厂3正常工作,2.72,15，000,7，500,工厂3超时工作,3.42,安竹卡特公司每单位产品分销成本,工厂,分销中心,W 1,W 2,W 3,W 4,W 5,工厂1,0.50,0.44,0.49,0.46,0.56,工厂2,0.40,0.52,0.50,0.56,0.57,工厂3,0.56,0.53,0.51,0.54,0.35,如果安竹公司关闭任一工厂，其每周成本将变化，因为工厂停产其固定成本下降。,讨论题：,1. 评价能满足需求的各种生产配量，决定使总成本最小的生产配置方案。,2. 讨论关闭一工厂的结果。,133.24143.2643.1853.28113.2313.2683.07=180.23,W 1,W 2,W 3,W 4,W5,W6,工厂1,3.30,3.24,13,3.29,3.26,14,3.36,0,27,工厂2,3.18,4,3.30,3.28,3.34,3.35,0,16,20,工厂3,3.28,5,3.25,3.23,11,3.26,1,3.07,8,0,25,9,13,11,15,8,16,72,133.24143.2693.18113.2813.9834.0854.05=188.93188.937.5=181.43,W 1,W 2,W 3,W 4,W5,W6,工厂1,正常,3.30,3.24,13,3.29,3.26,14,3.36,0,27,工厂2,正常,3.18,9,3.30,3.28,11,3.34,3.35,0,20,工厂1,超时,4.02,3.96,4.01,3.98,1,4.08,3,0,3,7,工厂2超时,3.88,4.00,3.98,4.04,4.05,5,0,5,9,13,11,15,8,3,59,
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