企业变革XXXX0930许正brsw

企业变革,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业变革,*,企业变革,许正,许正 个人简介,毕业于重庆大学自动化系，并获得马里兰大学史密斯商学院MBA学位。,曾任GE中国区副总裁，西北区总经理，GE西安创新中心总经理，全面负责GE西北地区的业务和创新工作。曾在IBM公司任职十年，先后从事销售、市场、业务发展、战略规划、总经理等职务。,曾任陕鼓集团副总经理，负责企业的战略转型，主管战略发展、市场营销、品牌和企业信息化工作。,著有与大象共舞,向IBM学转型一书，由机械工业出版社在2011年出版，2013年3月再版。,西北大学经管学院兼职教授,。,国务院国资委,“,央企从国内一流到国际一流,”,课题组专家成员。,民建西安市委常委，西安市政协委员。,2,企业变革,企业变革,3,企业为什么要变革？,韦尔奇论变革,领导变革者胜，适应变革者存，被迫变革者亡。,企业变革,4,IBM的切肤之痛,变革要趁好时光。,-IBM前董事长兼CEO,彭明盛,企业变革,5,IBM的艰难转型和浴火重生,1984,辉煌,1992,危机,1997,重生,2004,再度辉煌,6,企业变革,企业转型期面临的问题,什么是新的战略选择？,如何形成变革的共同愿景？,怎样设计有效的执行方案？,如何形成共识、动员执行？,如何整合和管理新的组织？,如何监控变革的进展、并固化成果？,在领导力和企业文化方面，如何对变革形成支撑？,如何进行必要的组织和流程改进？,企业变革,7,取得成功的方法就是,:75-80%,靠领导,其余,20-25%,靠管理,而不能反过来。,领导行为和管理行为各自的主要功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。,有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。,但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。,约翰,科特,变革为何失败？科特的观点值得深思,8,企业变革,科特认为的变革失败的八个原因,企业变革,9,这些内容都在企业转型模式中,10,企业变革,企业转型框架“转型六要”，旨在为中国企业的转型提出系统的框架,转型领导力,企业转型战略,转型的企业文化,再造,运营,模式,创新,商业,模式,11,企业变革,企业转型，核心是提出新的企业价值主张，并进行商业模式和运营模式的改变,创新商业,模式,战略,创新,领导力,企业文化,市场选择,盈利模式,战略性控制点,资源投放,再造运营,模式,战略,创新,领导力,企业文化,价值流程,组织结构,人才发展,绩效管理,企业,价值主张,12,企业变革,这些企业的转型实践,为什么失败?,联想在,2000,年多元化经营的转型,失败在运营支撑的缺失,戴尔虽然在运营方面有着卓越的供应链管理能力,但是无法适应迅速的市场变化,在商业模式创新方面乏善可陈,13,企业变革,商业模式和运营模式，是企业发展和转型的永恒主题,创新商业,模式,战略,创新,领导力,企业文化,客户选择,盈利模式,战略性控制点,产品和服务,再造运营,模式,战略,创新,领导力,企业文化,价值流程,组织结构,人才发展,绩效管理,企业,价值主张,价值模式,效率模式,企业变革,14,企业变革,商业模式形成,商业模式成熟,运营模式优化,运营模式成熟,创业公司进入或退出,更多竞争者进入,剩下少数寡头,运营优化者进入,C,B,A,D,A,15,运营模式再造,商业模式创新,从产业周期角度思考企业转型,服务模式创新是企业转型的方法之一,16,企业变革,服务创新矩阵,17,企业变革,举例：价值网络协作服务,18,分析客户的价值网络，以及价值网络各关键节点的需求差距，为客户提供价值网络的外包服务,所提供的外包服务一定是提供商的强项，具有成本和价值优势,提升客户运营效率,减少客户投资，优化客户价值链,案例：海尔物流服务,通过对自身物流服务需求的洞察，建立起了第三方物流服务体系,提供运输服务、仓储管理、库龄控制、库存分析、清关服务、国际货代等服务,外包服务提供商要有专业能力和核心竞争力,企业变革,企业变革模式是对转型流程的管理,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,企业变革,19,中国企业变革模式的提出,适应中国企业的转型,和变革实践,在变革过程中强化基础管理,自上而下，自下而上,吸收跨国企业的变革,实践的经验和方法,动态适应的结构框架,和方法论,企业变革,20,企业变革模式的要点,完整的企业变革框架,形成变革的闭环管理系统,起始于愿景的建立，落地于执行方案的制定，归结于监控执行,领导力和企业文化的转变是前提,组织和流程的改变是基础,企业变革,21,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,变革中的员工情绪曲线,企业变革,22,员工情绪,时间,情绪高涨,恐惧、抵触,讨价还价,情绪低落,摸索尝试,逐渐接受,展望未来,快速行动,检验成果,员工情绪曲线和企业变革模式的结合,企业变革,23,员工情绪,时间,情绪高涨,恐惧、抵触,讨价还价,情绪低落,摸索尝试,逐渐接受,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,组织情绪与组织变革的完美融合,企业变革,24,员工情绪,时间,第一步：建立愿景、明确差距,企业变革,25,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,建立愿景,愿景的描述要清晰,激动人心的愿景能激发组织的激情,愿景要兼顾各方的共识,好的愿景陈述要为变革带来紧迫感,愿景要能够转化成清晰的目标,企业变革,26,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,建立愿景举例,企业变革,27,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,所有事业部要做到数一数二，做不到的就关闭、出售或合并。,-,韦尔奇的,GE,变革愿景,建立愿景,企业变革,28,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,你们组织的变革愿景是什么？,愿景和目标的关系,愿景是未来将要形成的状态,企业变革,29,目标是近期要完成的具体任务,第二步：制定战略、动员执行,企业变革,30,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,制定变革战略,变革战略，就是针对根本原因，形成的一整套方法和措施，能够在一定的期间内弥补差距,好的战略要能够产生持续的组织行动，并使组织产生竞争优势,战略要有可实施性,企业变革,31,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,战略创新需要突破创新者的困境,成功企业的成功管理，往往导致无法进行破坏式创新，并最终成为企业衰败的原因。,-克里斯滕森,32,企业变革,破坏式创新的困境,成功的企业往往延续持续性创新的老路,破坏式创新往往发生在以下情境下：,小企业,边缘市场,非主流产品,破坏式创新的特征,低成本,快速进入,对客户原有需求的可替代方案,33,企业变革,被破坏式创新击败的企业,34,企业变革,动员执行,分析组织中的利益相关者，找出最重要的支持者、同盟者和推动者,形成能够鼓动人心的沟通计划,学会讲故事而非讲概念,好的沟通计划让所有人看到好处,会自上而下，也要会自下而上,企业变革,35,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,员工抵抗变革的原因,对目前状态很满意,不知道为什么要改变,害怕不确定性,担心失去工作或岗位,过去变革的不好经历,不确定有未来需要的技能,人际关系的不确定性,企业变革,36,经理人抵抗变革的原因,担心失去权利和控制,担心会有过多的任务,压力和有限的资源,怀疑是否需要变革,担心失去工作,担心失去对权利结构的依赖,担心不具备未来需要的技能,企业变革,37,第三步：监控改进、巩固成果,企业变革,38,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,变革如何发生,变革一旦开始，并持续展开，影响就会在组织内传播开来,将变革和其他的重要活动结合在一起,最初的成功,是变革成功的要素,企业变革,39,习惯的力量,每天的行为中有90-95%是习惯，快速、满足、不太费力，而且经常有满足和舒适感,习惯是无意识的，我们经常没有意识到我们在做什么,习惯的改变非常困难：形成或打破一个习惯平均需要三到八周的时间,企业变革,40,监控改进,确保进展是真实的,建立评价的指标体系,并落实到具体的负责人和机构,建立评价的流程和机制，可以将变革的指标纳入到战略绩效考核体系中,企业变革,41,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,变革的软基础：领导力和企业文化提升,企业变革,42,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,领导力困境，在企业领导者身上表现尤其明显,如何设立激励人心的转型愿景？,如何修正自身模式，并以身作则？,如何带领组织提战现状？,如何建立新的有效的管理系统？,什么样的变革领导方式奏效？,如何有效沟通？如何激励？,如何整合和管理新的组织？,如何发展跨文化背景员工,的领导能力？,企业变革,43,企业文化只是冰山一角，核心是价值观和信仰,占统治地位的核心价值观和信仰,不断证明是正确并为员工,认同的思考定式和假设,游戏规则或者组,织行为标准,其他表象,行为举止,看得见的,看不见的,显见的组织现象,（口号、摆设、结构、程序）,用以解释现象的工具,（目标、策略、哲学）,内在标准与心理契约,（视为理所当然的）,由里至外作用,企业文化冰山模型,44,企业变革,企业文化的关键要素,企业文化是在生存和发展的过程中逐渐形成的,企业文化不是一把手文化，但一把手对企业文化的影响最大,企业文化是组织共同学习的成果，是一套共同习得的假设,企业文化一旦形成，具有相当的稳定性，同时形成对新来者的灌输和排斥,当企业引进新人的时候，是进行企业文化变革的最佳时机,45,企业变革,变革的另一个基础：组织和流程的变革,企业变革,46,改变组织和流程,领导力和企业文化提升,制定战略,动员执行,监控改进,巩固成果,建立愿景,明确差距,展望未来,快速行动,检验成果,开启中南集团的持续变革之旅,企业变革,47,