企业的定价战略与企业竞争战略定位73638

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五讲、企业的定价战略与企业竞争战略定位,一、企业定价战略不同的价格功能决定了企业可以使用其来实施不同意图的战略，如获取利润战略、构成企业的进入与退出壁垒、获取关键性资源等以改变市场结构与市场环境。市场结构与市场环境是指影响市场运行的各种因素，包括消费者和竞争对手的心理和信心、现实和潜在的竞争对手的数量、各个厂商的生产技术、进入的成本和进入的速度等。,(一).掠夺性定价战略,1.掠夺性定价是指企业将价格确定于较低的位置将竞争对手驱逐市场或者吓退潜在进入者，并希望损失的利润在后期通过行使市场力量得到补偿。,2.掠夺性定价存在的条件(1)，有能力承受在实行低价期间的损失。(2)已存厂商为了实行掠夺性定价，需要为保持价格处于较低水平而满足剩余的需求,G MC,D C F AC,P*B E,Q1 Q*-Q1 Q*,按照正常定价企业的亏损区域为DCBP*，现在的亏损区域扩大为QFEP*,3.掠夺性定价成功的关键因素：产生惧怕的心理和防止再次进入的收购，利用成本上的信息不对称塑造低成本 企业的信号；实现企业的非理性形象。,连锁店悖论：当所有的潜在进入者能够准确的预计到未来的定价过程时掠夺性定价对于进入并不能构成威胁。,(二)、限制性定价战略,限制性定价就是将价格和产出定在某一水平止，以至新的厂商闯入市场后发现剩下的需求不足于使得它获取超额租金而盈利。,案例：INTER的限制性定价：,当高级微处理设备公司1991年打破了对于芯片的垄断，推出类似386芯片时，英特尔的对应战略就是提高386和486的生产产量，386产量在二个月中扩大一倍，价格从200美元降到50美元；92年486的生产产量翻了二倍，即使没有其它厂商的进入价格也要从319美元降到109美元，在1991年386芯片是486的10倍；1992年为2.8倍，1993两者持平。尽管AMD擢取了30%的386市场份额，但英特尔控制486的市场。,为什么ADM会相信英特尔的生产定量战略？可置信承诺，不断地扩产。,(三)、降低生产成本的投资,降低生产成本的投资旨在集聚企业的稀缺、关键和不可替代性资源，改善企业的学习环境、提高学习能力。,假设：Q=12-P,FC=1，MC=6,无投资行为：,一期，垄断：Q=3、P=9、=8,二期，寡头垄断，由古诺均衡得Q1=Q2=2、P=8、=3,二期总利润=3+8=11,有投资行为：,一期：C=7.01 MC=6-613=4=0.99,二期：Q1=4/3,Q2=10/3,P=7.33，=10.11,二期总利润=0.99+10.11=11.10,关键在于垄断期中是否存在C的投资，以改变企业的MC，从而改变二期中的地位,(四)转移性定价战略,1.利用企业间成本构成的差别，通过提高要素价格从而使得竞争对手有成本大幅增加。如提高工资价格等,2.利用沉没成本的策略行为：,没有策略行为：,没有新的厂商进入企业利润=100,有厂商进入行业利润=80，各家各为40,结论：会有厂商进入利润=40,有策略行为：,厂商成本提高50(降低利润),没有厂商进入利润=100-50=50,有厂商进入行业总利润80，新厂商利润=40-50=-10,结论：实行策略行为没有厂商进入，已存厂商利润为50,增加成本的途径：支持政府的污染控制、广告的投入、提高关键性要素价格、进入供应链的长期性投资等,3.已存厂家利用互补性来增加竞争对手的成本，如提高兼容的难度，提高转移成本。,(五)、价格歧视与搭配销售,1.,非线性定价：不同的需求价格弹性 存在和消费者在某一产品上的总支出不随购买量的增加而等比例增加,单一的二段收费：基本的固定费用和使用费用,T1 T2,厂商的困境：P和T的选择？篮球消费者进入还是利于消费者的使用,采用不同的固定费用+MC(T，P),手机的市场定价,2：搭配销售,理由：提高效率、避开管制、暗中价格折扣、保证质量,利用搭配实行价格歧视,分开销售90002+5002=19000,搭配销售12002=2400,有利可图的搭配销售,愿意支付A的价格,愿意支付B的价格,愿意对于两种产品支付的价格,消费者1,9000,3000,12000,消费者2,10000,2000,12000,分开销售：90002+5002=18000,搭配销售95002=19000,无利可图的搭配销售,愿意支付A的价格,愿意支付B的价格,愿意对于两种产品支付的价格,消费者1,9000,500,9500,消费者2,10000,2000,12000,(六)应对价格战的策略,非价格策略：,公开战略意图和竞争能力,质量竞争,扩大同盟军,范例：,推出竞争对手相同的价格的，采取“天天平价”的措施或公开自己的成本优势,增加产品性能，扩大产品差异，或提高消费者对于产品性能的认知度，强调低价策略的风险,与供应商、销售商或者相关利益者建立合作关系，结成战略联盟,价格反应：,采取复合的价格策略,推出新的产品,采取简单的价格行动,采用捆绑销售、双重定价、数量折扣、价格促销或加强顾客忠诚度等方案,在受到竞争对手威胁的细分市场采用迂回侧击战略，推出新的品牌,面对价格变化调整产品的正常价格,二、企业竞争战略的定位,(一)竞争优势和价值创造,战略的根据是创造价值：可察觉的价值、消费者剩余、投入成本,创造价值=B-C B=P,理解公司为何能够创造价值以及它能否在将来继续,预测公司未来创造价值的能力。,对于公司价值创造能力的威胁可能来自于眼前的对手之外，它可能威胁到整个行业。,(二)成本优势的逻辑与差异优势的逻辑,B 消费者剩余,P 生产者剩余,成本,1.低成本战略常用适用条件,规模经济和学习效应有潜力，但市场上没有公司充分利用,如果加强产品可察觉收益的B机会受到产品性质的限制,消费者对于价格相当敏感，不愿为改善产品的质量和形象支付 费用,产品是搜索型的，而不是经验型的,2.差异化战略适用条件,典型的消费者愿意为增加B的特性付出额外的溢价,规模经济或学习经济很大，由于规模或累积经验获利的现有公司正在充分利用,产品是经验型的而不是搜索型的,3.成本领先战略的途径和逻辑,公司可以通过提供与竞争对手相同的B获得收益,公司可获得收益近似，通过合理地降低价格，可以比竞争者提供更多的消费者剩余,公司可提供质量上与竞争对手有差异的产品，节省的成本配得上更低的质量,4.差异化战略的途径和逻辑,(三)成本优势与差异优势的选择,垂直差异与水平差异价格弹性与质量弹性,讨论：,P/Q,(三)集中化战略,1.集中化战略的逻辑基础,P1,p2,Q1 Q2,细分市场模型,模型假设：T1：FC1=5000 Qf1=30 MC1=10 ；T2：FC2=5000，Qf2=18 MC2=2,消费者假设：H=15000，B=Q；L=2000，B=0.5Q,P=(1+1/N)MC,结论1：,n1=5时市场均衡，p=(1+1/5)10=12,Q=3000,则 R=3000 12=36000，C=5000+3000=35000 =1000,如果n1=5,P=11.67,Q=2500,R=2500,C=29175,=-4175,讨论1：T1技术会进入L市场，不会没有竞争力,B1-C1=30 0.5-10=3,B2-C2=18 0.5-2=7,讨论2：消费者转移问题,二市场均衡的条件：B1-P1=B2-P2,B2-P2=0.5 Q-P2=3 P26,结论2：,N2=1，P=6，Q=2000，=3000,讨论3：,如N2=2，P=(1+1/2)2=3,=3000-7000=-4000,讨论：垄断市场均衡：B1-P1=B2-P2,(四)、夹在中间,企业在进行竞争战略选择的过程中，要避免同时选择两种基本的战略。要么选择成本领先战略，要么选择差异化战略，同时选择两种基本的战略即“夹在中间”的企业将注定无法获得竞争地位。,1.夹在中间”理论的主要根据：,基本竞争战略之间存在替代关系；,形象定位模糊；,企业资源的利用效率和资源存量的限制。,2.波特理论的前提假设,首先，只有在稳态条件的假设，才能证明基本竞争战略之间的替代性。,其次，波特的战略与技术和资源相一致对于“夹在中间”理论没有任何说明力。,再次，夹在中间的企业总将面临着资源、能力上顾此失彼的困境吗？是否难以具有较高的资源、能力的利用率？,第四，夹在中间理论是以消费者二元的假设为基础的。,3.夹在中间的途径,第一，发现“无成本”的差异化要素。,第二，投资于非均衡性的学习要素，积累未来战略性资源。,第三，创造多元的企业文化、促进组织学习。,第四，构造战略联盟组织，充分利用社会资本。,4、实现夹在中间的价值,在“夹在中间”理论中，波特给人们描绘了利润率与市场占有率之间的U型曲线，借以说明“夹在中间”企业的战略选择失误。但现实与波特的断言并不一致，那些被称之为“夹在中间”的企业，如克莱斯勒和菲亚特等都健康的活着，多年来它们总是保持在汽车行业的前十位，世界500强的40位以内。,20世纪90年代以来，社会的发展、技术的变革和竞争的压力都赋予基本竞争战略以新的内容。,随着企业的不断演进，企业的系统复杂性程度日益提高，它的非均衡特征表现的越来越明显。那种整齐划一的思维模式就已经不能够满足企业发展的需要，而且它有可能使得企业的知识库将无法赶上经营环境的变化,企业的战略是一种具有动态非均衡性的思维方式。,在动态复杂性系统下，企业的全胜战略与企业的核心竞争能力本质上是互补的，而不是相互削弱的，企业追求全胜战略有助于强化企业核心竞争能力。,