薪酬预算控制与沟通课件

LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021-01-14,*,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021-01-14,*,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021-01-14,*,#,9 薪酬预算、控制与沟通,第一节 薪酬预算,预算是什么？,预算就是特定的主体决定要实现怎样的,目标,以及准备以何种,成本或代价,来实现这一目标的过程。对于任何一种经济活动而言，通过,预算,进行,成本控制,都是不可或缺的一个环节。,基（Key，1940）认为，预算的基本问题是：“怎样决定分配预算资金X给A项目而不是B项目？”,KEY,V.O.,Jr.The Lack of A Budgetary TheoryJ.American Political Science Review,1940,34:1137-1339.,薪酬预算是什么？,所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列,成本开支,方面的权衡和取舍。,预算总额度（工资总额）,分配要素（考量哪些要素）,分配项目（对薪酬结构哪部分加薪）,预算控制（保障预算的计划性和目标性）,分配要素：人工成本的概念及其构成,人工成本的概念,亦称,人工费,或,人事费用,，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的,全部费用,（不仅包括成本费用中的，还包括税后员工分配）。,人工成本的构成,从业人员劳动报酬总额,社会保险费用,住房费用：如住房补贴、住房公积金,福利费用：如冬季取暖补贴费,教育经费,劳动保护费用,其它人工成本,薪酬预算的目标,薪酬是企业和员工之间的隐含契约，体现了雇佣双方就彼此的付出和给予达成的一致性意见。薪酬预算辅助尽可能地达成目标。（与薪酬战略的区别？）,合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本,有效影响员工的行为（流动率和绩效表现）,薪酬预算过程中的一些关键决策,什么时候对薪酬水平进行调整？,对谁的薪酬水平进行调整？,企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？,员工的流动状况怎样？,企业里的工作职位状况会发生哪些变化？,薪酬预算的环境,外部市场环境,企业内部环境,生活成本的变动,企业的薪酬现状,薪酬预算环境外部环境,企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市场的一种常见方式就是进行,薪酬调查,。通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在劳动力市场上的准确定位，从而为企业的预算制定提供准确的依据。,薪酬预算环境内部环境,企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于,组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用,。,企业内部环境的变动情况主要是源于,员工队伍,本身发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动,流动效应。,另一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是,技术的进步,，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚于其他因素的影响作用。,薪酬预算环境成活成本的变动,企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法，毕竟薪酬最基本功用就在于,满足员工生活开支方面的需求,。,但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情，企业普遍采取的做法是选取,消费价格指数,（,CPI,）作为参照物，以,产品和服务价格的变化,来反映出实际生活水平的变动情况。,但也有不少人对价格指数（,CPI,）作为参照物做法提出了不同意见。,薪酬预算环境企业现有的薪酬状况,上年度的加薪幅度,。相对于企业本年度的薪酬预算而言，,上年度的加薪幅度,可以充当一种参照。,企业的支付能力,。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来确保企业渡过难关。,企业现有的薪酬政策,。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策,薪酬预算的方法,宏观接近法,对公司的总体业绩指标做出预测,确定企业所能够接受的新的薪酬总额,按照一定的比例分配给各个部门的管理者,由管理者负责进一步分配到具体的员工身上,微观接近法,管理者预测单个员工在下一年度里的薪酬水平,汇总数据，得到整个企业的薪酬预算。,宏观接近法,1、根据,薪酬费用,比率推算合理的薪酬费用总额,=薪酬费用总额/销售额,=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）,2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率,3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额,1、根据,薪酬费用,比率推算合理的薪酬费用总额,销售收入（营业收入）与人工费用比率：显示每获得一单位的销售收入需投入的人工成本,人工费用比率,=人工费用/,销售收入,劳动分配率：企业获得的纯收入中用于员工薪酬分配的份额,劳动分配率,=人工费用/,纯收入,1,、劳动分配率基准法。,以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推算出所必须达到的,目标销售额,；或根据一定目标销售额，推算出可能支出的,人工成本,及,人工成本总额增长幅度,。,合理的人工费率,人工费用,销货额,（净产值,销货额）,（人工费用,净产值）,目标附加价值率,目标劳动分配率。,2,、销售净额基准法,根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。,目标人工成本,=,本年计划平均人数,上年平均薪酬,（,1+,计划平均薪酬增长率）,目标销售额,=,目标人工成本,人工费用率,例题,某公司人工费用率为,18%,，上年平均薪酬为,6600,元，本年度计划平均人数为,108,人，平均薪酬增长,25%,，本年销售额应为多少？,已知平均薪酬、薪酬增长率、人数,人工成本,=平均薪酬*（1+,薪酬增长率）*人数,已知人工成本、人工费用率,销售额,=人工成本人工费用率,例题,某公司推销人员的人工费用率为,1.24%,，月薪平均为,720,元（含奖金），去年度薪给共为,13,个月，该公司推销员年度销售目标多少？,已知月薪、薪给月数,人工费用,=,月薪*薪给月数,已知人工费用、人工费用率,销售目标,=目标人工成本人工费用率,例题,某公司毛利金额为,3400,万元，销售人工成本,600,万元，公司中某销售人员月工资为,860,元，每年薪给,13,个月，该推销员年度目标销售毛利多少？月目标销售毛利多少？,已知毛利金额（销售额）、销售人工成本,人工费用率,=,销售人工成本,毛利金额,已知月工资、薪给月数,销售人员人工成本,=,月工资*薪给月数,已知销售人员人工成本、人工费用率,销售额（毛利金额）,=人工成本,人工费用率,已知年度目标销售额，可求月目标销售额,根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率,3,、损益分歧点基准法,损益分歧点，也称损益平衡点或收支平衡点，可简要地概括为公司利润为零时的销货额或销售量。,S,点的销售收入,=,固定成本,+,变动成本,=,制造成本,+,销售及管理费用,生产与销售量,损益,分歧点,危险,分歧点,安全,盈利点,销售收入线,总成本线,固定费用,变动费用,成本,收入,S,盈亏平衡点、,边际盈利点、安全盈利点,计算公式：,盈亏平衡点,=固定成本/（1变动成本比率）,边际盈利点=（固定成本股息分配）/（1变动成本比率）,安全盈利点=（固定成本股息分配企业盈利保留）/（1,变动成本比率）,企业支付薪酬成本的各种比率：,薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）,=薪酬成本总额/盈亏平衡点,薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）,=薪酬成本总额/边际盈利点,薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）,=薪酬成本总额/,安全盈利点,根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率,劳动分配率，指在企业所获得的附加价值中有多少被用来作为薪酬开支的费用。,劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。,附加价值,=销售额,外购部分,=利润薪酬费用其他形成附加价值的各项费用,=利润薪酬费用财务费用租金折旧税收,微观接近法的步骤,对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。,为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。,审核并批准薪酬预算。,监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。,第二节 薪酬控制,薪酬控制是什么？,薪酬控制，指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。,在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：,1、确定相关标准以及若干衡量指标；,2、将实际结果和既定标准进行比较；,3、如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施,薪酬控制的影响因素,控制力量的多样性,。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制、员工的自我控制。,人的因素的影响,。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。,结果衡量的困难性,。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的。,薪酬控制的对象,在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。,劳动力成本雇佣量,（平均薪酬水平平均福利成本）,可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。,劳动力成本管理：公式,劳动力成本,雇用量,平均现金薪酬,平均福利成本,+,=,核心员工,临时员工,基本工资,可变工资,薪资成本控制：自上而下法,今年的薪资增长,支付能力,流动效应,竞争性市场,生活成本,员工的生活成本,消费者物价指数,通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制,最高薪资水平与最低薪资水平,薪资比较比率,实际支付的平均工资,工资区间中值,成本分析,第三节 薪酬沟通,薪酬沟通的重要性,管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。,针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。,在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。,薪酬沟通的步骤,确定沟通目标,搜集相关信息,制定沟通策略,选择沟通媒介,举行沟通会议,评价沟,通效果,确定沟通目标,第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；,第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；,第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。,上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。,搜集相关信息,在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。,首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的。,其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。,制定沟通策略,“市场策略”,。与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充