第7部分项目费用管理课件

,Click to edit Master title style,#,|ALU QD PMP Study Group|2010 Mar,All Rights Reserved Alcatel-Lucent 2010,PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP PMP PM,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,A Guide to the Project Management Body of Knowledge,Fourth Edition,PMBOK Guide,项目管理专业人员,PMP,资格培训,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,第,3,部分 项目管理标准,第,7,章 项目成本管理,术语要义,PV,计划值,Planed Value,计划完成工作的预算费用,EV,挣值,Earned Value,至今完成工作的预算费用,AC,实际费用,Actual Value,实际完成工作的实际费用,CV,费用偏差,Cost Variance,项目费用效果的一种度量,ETC,完工尚需估算,Estimate to Completion,预计完成工作还需要的成本,EAC,完工估算,Estimate at Completion,完成工作的预计总成本,SV,进度偏差,Schedule Variance,计划完成与实际完成的差异,术语,中文名称,英文名称,中文释义,术语要义,术语,中文名称,英文名称,中文释义,BAC,完工预算,Budget At Completion,项目全部预算的总和,CPI,费用绩效指数,Cost Performance Index,挣值（,EV,）与实际费用（,AV,）比值,SPI,进度绩效指数,Schedule Performance Index,挣值与计划值的进度效率比值,EVT,挣值技术,EVA,挣值分析,Earned Value Analysis,挣值用于项目对其基准计划的绩效,PC,完成百分比,Percent Complete,已完成工作的百分比,EVM,挣值管理,Earned Value Management,成本与进度绩效是否符合计划的管理,知识重点,项目费用管理的过程：估算,/,预算,/,控制,挣值法：概念,/,指标计算,/,结果含义,经济会计类概念：沉没,/,机会,/,直接,/,间接,/,固定,/,可变成本,项目可行性财务指标：,现值,/,净现值,/,回收期,/,回报率,项目成本管理过程,项目成本管理,7.1,估算成本,编制完成项目活动所需资源的大致费用。,7.1,制定预算,合计各个活动或工作包的估算费用，已建立经批准的成本基准。,7.1,控制成本,影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。,项目费用管理包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能,在已批准的预算内完成项目,。,项目成本管理过程流程图,通用知识,1.,可变成本（,Variable Cost,）,随生产量或工作量而变，如物料、工资、供应品料等。,2.,固定成本（,Fixed Cost,）,不随生产变化的非重复成本，如设备费用、租赁费等。,3.,直接成本（,Direct Cost,）,可以直接归属项目工作的成本，如项目组旅行费、工资和奖金、项目使用的物料等。,4.,间接成本（,Indirect Cost,）,一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本，如福利、保安费、行 政费用、税金等。,5.,沉没成本（,Sunk Cost,）,已花费的费用。当决定是否继续出了问题的项目时，不应考虑这沉没成本。,通用知识,6.,机会成本,如果选择另一个项目而放弃这个项目的收益所引发的成本。,全生命周期成本,LCC,在系统或产品的整个使用周期内，,获得,（设计、生产、安装和测试等活动）,运营,与,维护,及生命周期,结束,时对产品的处置所发生的全部成本。,通用知识,学习曲线理论与回归分析,(Learning curve and regression analysis),学习曲线理论认为，当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。,回归分析，确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。,收益递减规律,投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。,例如，一项任务的增援增加至两倍，不能指望完成时间就可以缩短为,50%,。,通用知识,折现现金流,DCF,（,Discounted cash flow,）,DCF,是将未来值,FV,折现成的现值,PV,。,FV=PV*(1+R)N,，,PV=FV/(1+R)N,FV,将来值（,Future Value,）,PV,现值（,Present Value,）,R,利率（,Interest Rate,）,N,时间周期数（,Number of time period,）,折现后的价值高于资产当前价格，则有利可图，可以操作，如果低于当前价格，需回避。,通用知识,项目的财务评价指标,现值,-PV,（,Present value,）是现在和将来（或过去）的一笔现金数 在今天的价值。,净现值,-N PV,（,N et Present Value,）收入的现值与支出的现值相减，选择净现值比较大的项目投资。,回收期,-PP,（,Payback period,）项目产品投产后，达到累计运营利润等于投资额需要的时间。,投资收益率,ROI,（,Return on Investment,）,(,年均利润,/,项目投资,)*100%,内部收益率,IRR,衡量获益能力的,是项目净现值等于零时的折现率。,效益成本率项目的效益与成本之比。大于,1,的值得做。,通用知识,折旧,资产随着时间的流逝而损失,直线折旧法,D,年折旧额,=(P,资产原值,S,资产残值,+T,预计清理费用,)/N,折旧年限,余额递减法,Dm,年折旧额,=BVm1,账面价值*,d,折旧率*,(1d)m1,年度总和折旧法,Dm,第,M,年折旧额,=,（,ND,资产折旧寿命,m,已使用年数,+1,）*（,P,资产原值,S,预计资产残值,+T,预计清理费用）,/SnND(ND+1)/2,过程解析,费用管理计划,费用管理规划在项目管理规划早期进行，为每项费用管理过程设定框架，确保过程实施的协调一致和有效率。包括：,模板与标准,精确等级,测量单位,组织程序链接（,Control Accounts,）,控制下限,挣值规则,报告格式,过程说明,7.1,估算成本,7.1,费用估算,费用估算：工具与技术,序号,方法,特点,1,类比估算,专家判断方式，项目初期使用。自上而下的方法，”实质相似”最为可靠。,2,确定资源费率,单位费率：人工费,/,小时、材料费,/,立方。,3,自下而上估算,工作包和计划活动越小越准确。,4,参数估算,与费用估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘,.,5,项目管理软件,估算软件、计算机模拟和统计工具。,6,供货商投标分析,额外费用估算，检查合计各可交付成果价格。,7,准备金分析,计划活动费用估算中加入准备金或应急储备,.,8,质量成本,避免评估产品或服务是否符合要求及产品或服务不符合要求（返工）发生的费用。,7.1,费用估算,-,概念释疑,自上而下估算与自下而上估算的优缺点比较,优点,缺点,自上而下估算,不需详细信息，项目早期进行,准确性差,速度快、花费少,需要相当程度的经验,体现管理层意图,容易导致过分紧张的估算,容易定整个项目的成本,项目各部分之间形成不合理的竞争,自下而上估算,准确性高,需要详细信息，,W B S,完成后才能进行。,团队成员亲自估算，有利于执行,工作量大、耗时多,为项目成本监控提供基础,容易夸大估算,基于项目的实际情况,7.1,费用估算,-,概念释疑,准备金,/,储备（,Reserves,）,目的：当风险事件发生时，降低或减少费用超支或进度拖延的机会。,管理应急储备,Management Contingency Reserves,未知未知事件；,管理层控制，不在费用基准中；,主要针对可能的变更。,应急储备,Contingency Reserves,已知未知事件,项目经理控制，在费用基准中,7.1,费用估算,-,概念释疑,费用估算的精,粗略量级估算,(Rough Order of Magnitude Estimate),：,50%,+100%,预算级估算,(Budget Magnitude),：,确定级估算,(Definitive Magnitude),：,10%+15%,7.1,费用估算,7.1.2,费用估算：工具与技术（,140,）,7.2,费用预算,7.2,费用预算,-,概念释疑,编制项目成本 预算的过程,第一步,计算出各进度活动所需要的成本（由实际从事该活动的员工来计算）,第二步,汇总得出工作包成本,第三步,汇总工作包成本，得到控制账户成本,第四步,汇总控制账户成本，得到项目成本,第五步,项目成本,+,不可预见费用,=,成本预算（成本基准）,7.2,费用预算,-,概念释疑,7.3,费用控制,7.3,费用控制,-,概念释疑,项目成本与其他知识领域的关系,知识领域,关系说明,项目整体管理,费用管理计划和成本基准来自项目管理计划,项目范围管理,范围说明书是估算、预算的输入，范围变更影响成本,项目时间管理,成本估算要参考进度计划,项目质量管理,质量成本的计算统计是质量计划编制的工具，成本效益分析是质量计划编制的工具,项目人力资源管理,人员的属性和人工费率影响成本估算,项目沟通管理,确保利害关系者对成本控制的执行的满意度,项目风险管理,风险往往伴随利润或成本，应急储备为已知的未知提供，管理储备为未知的未知准备。,项目采购管理,固定价合同卖方承担最高的成本风险,概念释疑,1.WBS,是成本估算的重要基础，以便提高估算的准确性。,2.,自下而上估算由具体该工作人来做，而不是项目经理。,3.,利用历史资料（组织过程资产），对改进估算非常重要。,4.,项目预算是项目成本控制的基准线，除非发生了批准的变更，,成本基准线不能改变（时间、质量和范围基准线如此）。,5.,实施过程出现了不可接受的成本偏差，必须采取纠偏行动。,6.,项目经理不只简单、被动，要积极主动分析需要提出建议。,7.,为应对风险而增加一定的不可预见费（,Reserve,）是可以的，,但不能单纯保护自己而“衬垫”（,Padding,）。,概念释疑,挣值规则,”,如何测量项目进展”,50100,规则：开工算,50%,，结束算,100%,20100,规则：开工算,20%,，结束算,100%,0100,规则：开工算,0%,，结束算,100%,概念释疑,概念释疑,术语,解释,SV,EVPV,进度偏差,Schedule Variance,SV0,进度提前于计划,CV,EVAC,费用偏差,Cost Variance,CV0,成本低于预算,SPI,EV/PV,进度绩效指数,Schedule Performance Index,SPI1.0,进度领先于计划,CPI,EV/AC,费用绩效指数,Cost Performance Index,CPI1.0,成本低于预算,EAC,完工估算,Estimate At completion,BAC/CPI,，,AC+ETC,，,概念释疑,术语,解释,VAC,BACEAC,完工偏差,Variance at completion,项目完工时超出或低于预算多少,SV%,(SV/PV)100,进度偏差比,偏差百分比,CV%,(cv/pv)100,费用偏差比,PC%,EV/BAC,完工百分比,探讨演练,1,、请回答,PV,、,EV,、,AC,、,CV,、,SV,的中文意义。,2,、回答下列不等式的含义：,EVAC,节约,EVPV,超前,EVPV,滞后,备考小结,1.