全面成本管理(1)bzmw

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全 面 成 本 管 理,讨论的问题,全面成本管理的效果是什么？,成本控制的方法多样化,全面成本管理的基础,全面成本管理的条件,成本控制技术的革新,成本管理的革新,成本控制工程的展开方法,第一部分,全面成本管理的效果是什么,？,1、迅速提高经常性收益率,如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。,总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。,项目,总销售,总费用,经常性收益,现在,100,98,2,全面成本控制后,100,95,5,单位%,时间,2、现金流动与成本控制,削减库存,现金流的改善，废弃损失的减少，节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运的次数和数量的减少。,代价券的发行,把几道工序拆开，当作一个一个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一工序接受代价券。,产生只能生产真正必需的数量,。,设备投资的抑制,巨额资金的固化会产生不可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降低的效果。,3、从成本控制到全面成本管理,局部全面,改善型革新型,传统方法和手段开发与世界相通的方法,比如,SCM,供应链管理的构筑,把供应链的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降低其影响。,第二部分,成本控制方法的多样化,成本控制方法的多样化,工程型成本控制,系统型成本控制,战略性成本控制,1、工程型成本控制,产业工程,价值工程,重视成本的设计,产业工程,IE,方法体系,产品工序分析,联合工序分析,作业工序分析,路径工序分析,WF,法（操作要素法）,MTM,法,基本动作法,记秒表法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,事务流程分析,工程分析,动作分析,时间分析,运转分析,剩余分析,方法研究,工作研究,标准资料,IE,产业工程,IE,IE,的展开方法,现场观察与发现问题,现状分析,研究与改善方案,产业工程,IE,IE,的展开方法,现场观测,发现问题,现状分析,改善目标的设定,探 讨,改善方案的完成,试 行,标 准 化,改善的重复,工程分 析,动作分析,时间分析,工作采样,其 它,多目的化,专门化,多能化,机械化,标准化,同期化,自动化,车 间 布 置,改善的着眼点,人体工程学,工程学分析,统 计 分 析,其 它,延 迟,时间数据,作业顺序,其 它,标准时间,设备标准,作业标准,其 它,改善的原则,发现重点,产业工程,IE,研究与改善方案,改善方案划分为个别性特殊方案和共同方案两大类,分工序研究,共同问题的探讨,VE（,价值工程）,VE,的展开方法,确定对象,功能定义,价值评估,其它步骤,V=,F,C,VValue,价值，,FFunction,功能，,CCost,成本。,提高,VE,价值的选择方式,V=,F,C,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,F,C,VE,价值工程,VE,的展开方法,信息收集和分析,信息,步骤,手法,对象选择基准,功能系统图,功能评价,各功能的成本分析,价值评估,确定对象,功能的定义,价值评估,创意形成,创意的具体化,提 案,实 施,VE,价值工程确定对象,首先必须确定对象，一般的思考方法：,顾客满意度,成本比重,预期效果,实施的可能性,市场竞争力,其它,VE,价值工程功能定义,F,功能,的定义用此步骤实施的，使产品和零部件所具有的效用和作用。,要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。,产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，到零部件的,树状构造,。,如果需要改变这种表现形式，就需要将,目的功能与手段功能联系起来,考虑。,VE,价值工程价值评估,对功能系统图所表现的全部功能进行评估，接着分析每个功能的成本。,功能评估数字化实现的价格,各功能成本分析,价值评估,VE,价值工程其它步骤,创意的形成,创意的具体化,提议和实施,重视成本的设计,产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。,成本的主要部分是材料和零件。,设计,制造,累积曲线,对产品成本的影响度,重视成本的设计步骤,规格设计,形状,尺寸,精度,材质,工程设计,工程,机械设备,操作方法,公差,产品规划,功能结构,规格条件,功能条件,特性要求,基本构思,方式选择,结构,构造,性能,购买方式,品名目录,式样,性能,品质基准,基本设计,生产设计,重视成本的设计方法,VRP,Variety Reduction Program,变量削减工程,VRP,原理,根据以下五种原理来削减零部件变量,固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。,组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。,多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。,范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。,系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。,制造技能的活用建立企业生产设备和加工方法等知识的数据库。,2、系统型成本控制,将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。,介绍三种方法,ERP(Enterprise Resource Planning),企业资源计划管理系统,ABC(Activity Based Costing),管理,6,6,西格码,ERP,企业资源计划管理系统,(Enterprise Resource Planning),ERP,(Enterprise Resource Planning),企业资源计划管理系统,ERP,期望的效果,ERP,的基本概念,ERP,与业务系统,ERP,期望的效果,控制信息处理成本,网络型客户辅助系统(,C/S,B/S,),全球化,提倡全球化标准套装系统，并得以准确地服务于企业的需要。,化解系统间的障碍,原来各自的系统通用性方面存在问题，通过转换到,ERP，,有望对这种负面资产作一次彻底的清算。,ERP,的基本概念基本解决方法,热线统一化系统,“一件事情，一个地点，一次性输入的数据库”：消除重复。,按参数定制,ERP,提供的生产管理和业务系统基本上形成了标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调整。,实时(处理)更新,对系统上的数据更新(数据登录和数据检查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。,信息共享化,系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了,系统的公开化,什么样的计算机与系统都可以连接，企业间也容易相互连接起来。,ERP,与业务系统,ABC,管理,(Activity Based Costing),ABC(Activity Based Costing),管理,ABC,的思考方法,ABC,与历史成本计算的比较,经营过程分析,ABC,的适用范围,1.ABC,的思考方法,ABC,的特征,作为间接费用的中间性费摊，他不具有间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁置成本假想的分摊点。,以行动为基准的搁置成本,就是与产品成本形成有关的某些活动所引发的费用。,ABC,使用了成本驱动指标,指前面说的以行动为基准的搁置成本如维护活动的费用，是引发成本的根本的因素。,杂费,会务费,。,水电费,通信费,办事员工资,经费项目会计处理,根据,ABC,再分类,生产数量,接收检验次数,保养频率,步骤数,行动基准搁置成本:,S,成本驱动指标,di(,各产品）,驱动的单价,a=s/di,成本分摊,a*di/di,搁置成本,n,杂费,搁置成本,事务费,搁置成本,材料接收,搁置成本,保养费,搁置成本,流程,E,D,C,B,A,ABC,的思考方法,产品,2.经营过程分析,ABC,的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以此正确地把握产品成本。,但随着,ABC,的引进，企业得以对其业务活动进行改革。,为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分析经营过程分析，当然会带来问题的发现与改善的机会。,按,ABC,进行的经营过程分析,认识业务现状,现有的业务是如何开展的，活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。,对业务活动进行分类,目的在于发现活动的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。,改善活动计划,根据经营过程的分析，自然就有要改善的活动了。改进方案和资源分配方案,ABC,经营过程分析,整体系统,活动,C,活动,B,活动,A,活动,e,活动,c,活动,b,活动,a,活动,d,驱动指标选择,过程的认识,改善方案,驱动指标选择,驱动指标选择,主要业务,成本驱动指标,过程的分类,过程的改善,副业,3.ABC,的适用范围,不仅是第二产业，也适用于第三产业，只要能认知业务活动的产出，就能计算出与其相关的成本。,服务也可以当作产出来认知。,6,6 西格玛,6,6,西格玛,基本理念是顾客的满意、目标设定的科学化和生产基础能力的确立。,有组织地推进所定程序：,MAIC,的一种管理周期。,MAIC,Measurement,测定,Analysis,分析,Improvement,调整,Control,确定调整后的管理,MAIC,流程,M(Measurement),测定,定义从现在开始的6,活动的对象范围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回归和因子分析。,A(Analysis),分析,分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化,类、数量化,类、数量化,类等多变量解析手法。,I(Improvement),调整,设定业务程序改进目标，并寻求具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特别重视教育培训。,C(Control),确定调整后的管理,主要是使用管理图和检验单来审核，调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除。内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。,MAIC,流程研究与活动,3、战略性成本控制,外部委托,SCM,开放式采购,运动型成本控制,外部委托,向外部订货与外部委托的差异,向外部订货的垂直分工,外部委托的水平分工,SCM,SCM,的前提条件消费者主导时代，物质的流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速地处理问题。,IT,技术的应用。,SCM,与传统后勤的差异战略性差异：差别化整合成系统化。多面性差异：,IT,的应用与强化强调计划的制订。高水平计划仿真技术。,开放式采购,经济全球化,电子商务EC,运动型成本控制,其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方式引进到企业成本控制中来。,在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。,为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是统率力和动机。,第三部分,全面成本管理的基础,全面成本管理的基础,成本核算与成本管理,成本数据库,全面成本管理范围,1、成本核算与成本管理,成本核算顺序,把握发生的费用,成本数据的分类与合计,配比计算,半成品成本的核算。,成本管理结构,成本管理与成本核算的差异,成本管理的管理周期,依靠成本管理降低成本,成本管理与成本核算的差异,成本计划,成本实绩,成本差异分析,成本核算,标准成本,成本管理的数据流向,成本核算的数据流向,2、成本数据库,产品成本数据库,数据库的内容,数据库的建立和编辑加工,全面成本管理的应用,流程成本数据库,流程成本思路,数据库的创建,全面成本管理的应用,3、全面成本管理范围,有关新产品开发的成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现行产品更新换代的成本控制则纳入研究对象。,有关系统改革成本控制不包括在全面成本管理的范围。但是，有关现系统改善的成本控制则纳入研究对象。,第四部分,全面成本管理的条件,全面成本管理的条件,全面掌握成本,成本控制方法与管理会计方法的统一,建立新的管理模式,开发新的管理方法,成本控制的本身不花费成本,1、全面掌握成本,A,a,C,C,B,B,经 常 性 收 益,a+b+c+d+e+,经 常 性 收 益,总,收,入,总,收,入,改善,前的,成本,(,S),改善,后的,成本,(,S),成本控制效果,2、,成本控制方法与管理会计方法的统一,财务,会计,方法,其他方法,不存在,共同指标,成本工程,管理方法,系统工程,管理方法,创建有关成本控制的共同指标,3、建立新的管理模式,管理的原则要经历,PlanDoCheck,三个步骤。,拟定全面成本控制计划,实施成本控制,相当于经营周期中所说的检验，必须正确评价实施了的成本控制效果。,第五部分,成本控制技术的革新,成本控制技术的革新,成本概念的转换,成本三元分析法,1、成本概念的转换,A、,什么是全面成本？,总收入经常性收益=成本,销售额,制造成本,销 售 费 用一般管理费,营业外 损 益,经常性收 益,总收入,销售额,营业外 收 益,+,全面成本,+,+,计算公式1,计算公式2,生产成本,销 售 费 用一般管理费,营业外 费用,经常性收 益,B、,全面成本的分解,成本形态,成本形态,成本,的发生源,产 品,流 程,利 息,物品,能源,外部,材 料,购入部品,消 耗 品,电力,水,通信,外部委托,向外订货,服务,内部,中间产品,直接业务,间接业务,折旧费,全面成本的构造,全面成本的再构成,成本重点的把握,单位业务的组合,成本单位,成本集聚,全面成本的再构造,外部供应成本,内部发生成本,折旧费,1,材料,产,品,成,本,A,直,接,业,务,流,程,成,本,流,程,成,本,2,B,3,C,4,消耗品,D,5,E,6,能源,其它,F,间,接,业,务,7,G,8,9,外部订货,加工,流,程,成,本,服务,其他,系,统,*（利息）,全 面 成 本 总 额,单位业务,成本项目,：对象成本,成本单位,成本单位（2）,经理业务,轴承,成本单位（1）,成本单位的集聚,2、成 本 三 元 分 析 法,Cost Cubic Approach,1、成本是消耗的集聚体,丰田公司举出阻碍生产率的7种损耗：,生产过多的浪费,库存浪费,质次品的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,动作的浪费,2、新的成本控制方法,典型的损耗方法,用,基本单位、单价、时间,三个观点来理解成本。,1,1,1,0,X,轴,y,轴,N,轴,基本单位,单价,时间,单位成本的损耗结构图一,3、成本三元分析法的效果,新的全面成本管理通过全面成本的削减，给企业带来了销售额经常性收益率的提高，其具体方法是成本三元分析法。,巨大的乘数效果,通过成本指标控制的效果,巨大的乘数效果,成本三元分析法的成本控制效果是成本三要素的乘积。,通过成本指标控制的效果,成本指标,基本思路与图一说明的内容一样。该指标全部采用单位成本，作为基准的成本现值不管其大小一律定位1。目标成本指标以相对基准值1的对应比率来表示。对构成其成本的三要素基本单位、单价和时间都分别给定指标。,成本指标,现状值,单位成本1,要素成本,基本单位1,单价:1,时间:1,目标值,单位成本:,X,要素成本,基本单位:,X,1,单价:,X,2,时间:,X,3,注：,X=X,1 *,X,2*,X,3,通过成本指标控制的效果,重要性指标,把每一个单位成本的成本指标单纯地加总起来，也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上，因为各因素的大小不等，将此作为总成本进行一元化处理时，还需要另一指标，即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本所占的比率。,成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的，成本三元分析法首次加以使用。,指标的目的有两个：,其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清,其二、使容易分散的成本控制活动，朝着一元化目标方向进行严格管理。,为了实现这样的目标，指标的数字化成了不可或缺的条件。,三种分析方法,成本三元分析法是以,基本单位、单价,和,时间,三要素为切入点，谋求成本改善的。,成本三元分析法是把每个单位成本，分解到基本单位、单价和时间三个分别独立的课题中去，并加以研究。据此对各客体的研究可以采用分工的方式进行，这样高度专业化的对策才能得到采用。另外其效果也可以明确地测定。,1),基本单位方法,2),单价方法,3),时间方法,4),成本控制效果的测定,1),基本单位方法,目的是削减基本单位的损耗，其手段可以不论。,流水线生产下的流水平衡瓶颈工序,“一人生产”思路流水线作业|单元作业,|,一人作业,自动化成本控制效果,2),单价方法,信息对策,Internet,货比三家，公开竞价。,技术对策,订货估价，邀请希望价格，商务价格。,系统对策,现在要采购什么，就必须充分地收罗这些项目。必须拥有能够统一全公司购买功能的系统。发现廉价的供应产品和服务时，能迅速加以采用的灵活系统。,3),时间方法,全面成本管理的基本思路就是把这三种损耗全部当作削减的对象。可以说是广义的时间方法，采取了以下的三种对策：,削减时间量损耗对策,削减订货至交货期的损耗对策,削减时机损耗的对策,时间损耗,时间量的损耗,时机的损耗,订货至交货期的时间损耗,图6三种时间损耗,削减时间量损耗对策,时间,可以作为,量,来掌握，可以完全一样的使用前面的,基本单位方法,。,IE,可以说是其代表。这里不再重复说明。,削减订货至交货期的损耗对策,经营过程与订货至交货期,订货,估计,设计,生产准备,安排,材料库存,生产工序,产品库存,输送,流通库存,配送,供货厂商,整个订货至交货间的时间,生产工序,输送,配送,订货,从估价至筹备的信息交流；,从库存材料经过生产工序配送至客户的物流；,流程中粗线部分是加工和移动的物理性变化；,细线部分是单纯的时间过程和信息处理，根据做法可以无限制的缩短。,削减订货至交货期的损耗对策,同期化,短行列化,迂回化,平行化,雁行化,a).,同期化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,a,c,b,a,e,d,f,c,b,（同期作业）,（不同其作业）,e,d,f,b).,短行列化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,（隧道）,（隧道）,（长行列）,（短行列）,c).,迂回化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,（正常通道）,（迂回路径）,d).,平行化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,a,1,a,2,a,b,（系列型作业）,（平行型作业）,e).,雁行化,订货至交货期模式,改 善 前,改 善 后,a,b,c,a,b,c,（雁行型作业）,（系列型作业）,削减时机损耗的对策,JIT,SNS_Sequence Numbering System,连续编码系统。,SNS,的基本概念是把生产和供应链作为流程来理解。,MRPII,首先：连续性的条件是通过给生产品和流通品附上连续编号,SN,来满足。,其次：方向性相当于从动工日开始向完工日移动的日程计划。,最后：速度是在特定时点单位时间的变动。,4)成本控制效果的测定,成本控制计划,成本比重指标,成本水平指标,成本贡献度指标,成本控制实绩,成本控制评价,指标名称,第六部分,成本管理的革新,成本管理的革新,统率力,沟通,信息技术,IT,组织的柔化性,小团队活动的再造,新的创造方法,1、统率力,生产,人际关系技能,协调,2、沟通,理论型沟通技巧,提问技巧,3、信息技术,IT,巨大的数据库的构建、从庞大的数据中瞬间获取必要的信息的检索系统，以及提高信息的传递速度、正确性和密度的计算支持的共同作业等。,使全面成本管理获得成功，必须充分地运用,IT,实行全面成本控制必须在无组织围墙的全公司范围内展开。,计算机支持的共同作业、数据库、检索系统的,IT,是支撑成本控制活动的重要基础设施。,而且必须把它作为综合性知识创造系统加以运用。,4、组织的柔性化,在从事创造性工作时，必须从自由的想象和广泛的领域来收集知识资源。,全面成本管理是一项要动员全公司的活动，必须重新把整体组织改造成柔性的形式。,网络化思想：对等的人际关系（从阶层和权威中解放出来）；与知识资源相匹配的柔性组织；通过,IT,的沟通与交流；时空的超越（何时何地与谁都能组成特别工作组）。,如果对组织作进一步的开放，并允许外部成员参加本组织的活动和本组织成员参加外部活动，那么，就可以达到组织结构的柔性化。,5、小团队活动的再造,GE,的价值要点：,领导者须始终诚实,须排除官僚主义,开放精神,需要重视品质、成本、速度,超越组织壁垒开展企业活动,向部下表明现实的理想,充满活力,须有积极向上的志向,不畏惧变化，善于挖掘机会,须全球化的思考方法。,高,价值的共有度 低,上,业,绩,下,类型1,类型4,类型2,类型3,GE,的人事评价方法,小团队活动的再造如何进行再构造,是,IT,的应用把小团队活动从空间和时间的制约中解放出来，大大地扩大活动的范围。,是扁平化组织的引进,更需要高度的管理,新的创造方法管理革新,6、新的创造方法,小团队活动的变化,经营环境的变化,过去的,团队协作,个人的变化,企业的变化,经营环境的变化,新的团队,协作,个人的变化,企业的变化,强制,应对能力,开发新的方法的基本思路,不是个人而是以团队形式进行思考,有系统地开发思维,有效地利用IT,新的创造方法,以团队形式进行思考,首先说明的是与职务无关，具有与主题相关技能的成员。其次是为团队而设立新的管理，新的管理目标是要充分地激活小组成员的专业技能和个性，并向着达成目标的方向集中团队的思路。,系统地开发思维,系统地开发思维,问题,目标,问题,目标,问题,目标,鸿沟,架桥,思考混合器,发散过程,收敛,过程,问题及其解决（目标）,在鸿沟上架桥,桥名为“思考混合器”,思考混合器的构造,计划,设计,知识过滤器,封闭领域,开放领域,半混沌,输入信息,目的（问题）,封闭,公开,收敛（归纳）过程,变换（发想）过程,发散（演绎）过程,目的（解答）,核心概念,反馈,反馈,第七部分,成本控制工程的展开方法,成本控制工程的展开方法,成本控制工程的开端,准备阶段,正式团队的启动,正式团队的活动,成本控制的效果测定,1、成本控制工程的开端,全面成本管理方法成本三元分析法,项目开始时的经营数据；,提出合理的目标、宗旨。,2、准备阶段,准备团队的组成,事务团队,有关项目的骨干团队，工作内容是：主要计划的策划与制定、教育计划、进度管理、总结、评价、卷写报告等。,产品团队,对与生产有关的成本单位进行定义。,流程团队,有关流程成本单位的定义,SE,团队,在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库,。,准备阶段的工作,准备阶段的工作,事务局团队准备计划,教育计划与新的团队协作相适应的领导理想状态；与团队成员的沟通；架桥法等新的思维方法。,团队领导的教育,业务调查与流程团队共同进行式样的设计、分发、记录要领的说明、以及总数据库化处理等,其它必需的报告制作、会议和会议的召集等，以及为圆满推进有关项目开展得事务性工作,准备阶段的工作,生产团队的准备计划,生产数据库,PDB,的构想,成本单位的定义和网罗,成本单位的选择,全面成本控制的实施方法,各团队目标的假设设定,各团队目标的正式设定,各团队实施计划,各团队实绩报告,准备团队组成,主要计划,正式团队组成,流程成本数据库制作,团队领导的教育,业务调查,其他,PDB,的构想,业务调查,数据库设想,事务局团队,产品成本数据库制作,成本单位的定义收集,选择,选择,成本单位的定义收集,成本控制效果评价系统设计,合计与评价,2次测算,1次测算,产品团队,与全面成本控制相关的信息处理的支持,流程团队,SE,团队,各团队计划立案,各团队计划的实施,教育计划,项目开始,项目结束,注：,PDB-,产品数据库,准备阶段,正式开始,3、正式团队的启动,正式团队的组建教育和数据库的制成后，制作有关组织体制的初始方案。,各团队的课题设定。,各团队的目标设定。,4、正式团队的活动,问题的输入,概念的形成,系统的设计,5、成本控制的效果测定,实绩报告书,合计表,谢谢,!,让你得到看得见的效益？,嘿嘿,！,