某食品公司组织变革项目计划书cmnh

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,Change Management!High Performance!,Copyright,Green and Associates.All rights reserved.,三全组织变革项目计划书,格林管理谘询公司 提报,2010,4,30,2,1,.,项目内容,2.,格林的具体做法与交付件举例,3.,项目时间预估与说明,目录,项目目的与范围,本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在,CEO,既定的战略方向而形成的一,级,组织框架下，来进行部门分工与,职,责细化关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程权限的梳理，并以关键绩效指标（,KPI,）贯穿、连结相关岗位,等的整体组织运作体系设计。,部门职责,岗位权责,战略方向,组织结构部门划分,决策流程权限,KPI,在一个,正确合理的结构下,，,同时,考虑各部门的职责专业领域、决策流程权限、,KPI,之间的配套关系。,根据,最新,的,一级,部门结构，进行细部的部门划分、定位。,战略,方向,描述,主要任务简述,预期结果简述,通过访谈与梳理，具体总结与描述总裁的战略思考与方向,以作为组织详细设计的指导,组织结构与责任体系设计,关键决策流程设计,将三全公司现有的战略以具体的文件描述清楚,根据既定的组织结构框架，设计一阶以下的组织结构及部门划分与职责定义；明确管理层级、管理幅度以及各关键岗位的权责定位与内涵,公司总体组织结构图（含多重汇报关系）,部门职责定位表（含授权程度）；关键岗位权责定位及内涵表,各阶主管对于组织结构设计原则的共识,设计组织内跨部门合作的决策,事项、,流程、授权程度及其角色,定位,对关键决策流程进,行,沟通，提升管理团队对组织合作的理解；,完整的,关键决策流程,描述文件,各阶主管对于关键决策流程运作的理解与共识,组织变革项目的主要内容,关键绩效指标设计,根据完整的组织结构与责任体系设计、及关键决策流程的关系，设计合理的绩效指标,关键岗位的绩效目标描述文件,关键岗位权责、关键决策流程与绩效目标的关联图,内容一,内容二,内容三,内容四,4,项目特色,透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三全高管团队紧密合,作,与互动；,设计适当的研讨会，以行动学习（,Action Learning,）的方式，确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生主人公意识（,Ownership,）、并提高其组织管理的能力,1,.,项目内容,2.,格林的具体做法与交付件举例,3.,项目时间预估与说明,目录,6,7,本次项目的主要结构,部门职责,岗位权责,战略方向,组织结构部门划分,决策流程权限,KPI,（内容一）,（内容二）,（内容三）,（内容四）,格林将根据三全总裁的战略思考方向，将三全公司的战略目标、商业与运营模式予以总结、具体清晰的描述，作为组织设计的基础。,内容一：战略,方向描述,8,内容二：组织结构与责任体系设计,部门职责,岗位权责,组织结构部门划分,10,内容二：组织结构与责任体系设计,具体做法与交付件,：,根,据既定的一级组织结构，以面向市场程度的前后端关系、企业价值活动的思考与合并（,Group,）、集权分权的考虑、不同维度交叉的运作模式权衡的格林四大主要手法，设计未来的,组织结构与责任体系,（包含,多重汇报关系,）,框架,。,在上述基础下，再进行,组织层级设计,与,部门职责与关键岗位权责内涵的细化、定位,。,战略方向,前后端关系,价值活动合并,集权分权,考虑,交叉,运作模式,的,权衡,组织结构,（含,多重汇,报）,组织层级,部门职责,岗位内涵,具体做法,交付件,11,参考样板,内容二交付件举例：总体组织结构框架,注：此组织结构框架亦已包含多重汇报关系的运作内涵，详下页说明。,12,内容二交付件举例：多重汇报关系,说明：,设计合理的多重汇报体系，使得因为分工而被切割的功能与部门，能够紧密合作互动，产生必要的连结关系，让组织运作效能最大化，将组织分工的必要之恶降至最低（示意图如下）。,A,事业部,营销,销售,供应链管理,研发,生产制造,质量保证,信息管理,财务,会计,人力资源,B,事业部,C,事业部,CEO,战略管控,信息管理,财务,会计,人力资源,营业单位主管对此功能有,营业督导权,、主要绩效考核权、用人决策权,专业功能主管对此功能有,专业督导权,、主要绩效考核权、用人决策权,营业单位主管对此功能有,营业督导权,、部分绩效考核权、用人建议权,参考样板,13,营业督导主管,/,建议绩效考核权重,专业督导主管,/,建议绩效考核权重,区域,营运暨招商处主管,区域负责人,权重占,7080,%,总部,营运暨招商中心主管,权重占,2030,%,营销企划处主管,区域负责人,权重占,7080,%,营销中心主管,权重占,2030,%,战略管控,处,区域负责人,权重占,3040,%,战略管控,中心主管,权重占,6070%,发展处主管,区域负责人,权重占,3040,%,发展中心主管,权重占,6070%,物业安全处主管,区域负责人,权重占,3040,%,物业安全中心主管,权重占,6070%,会计处主管,区域负责人,权重占,2030,%,财务中心主管,权重占,7080,%,人力资源处主管,区域负责人,权重占,2030,%,人力资源中心主管,权重占,7080,%,信息组,区域负责人,权重占,2030,%,信息管理中心,主管,权重占,7080,%,商场,营运暨招商课主管,商场负责人,权重占,7080,%,区域,营运暨招商处主管,权重占,2030,%,营销企划课主管,商场负责人,权重占,7080,%,营销企划处主管,权重占,2030,%,客户服务课主管,商场负责人,权重占,7080,%,物业安全课主管,商场负责人,权重占,3040,%,物业安全处主管,权重占,6070%,会计课主管,商场负责人,权重占,2030,%,会计处主管,权重占,7080,%,人力资源课主管,商场负责人,权重占,2030,%,人力资源处主管,权重占,7080,%,信息组,商场负责人,权重占,2030,%,信息组,权重占,7080,%,内容二交付件举例：多重汇报关系（续）,参考样板,14,内容二交付件举例：组织层级设计,说明：,根据上下互动所需的频率与时间、营运地理范围、作业标准化的完整度、人员成熟度等因素，界定组织运作所需的层级与定位。,组织层级的设计，同时也将涉及管理幅度的大小、部门职责的划分（合并切割）,。,8,512,4,64,1,024,管理幅度为,4,人,员 工 数,=4,096,人,管理者层次,1,6=1,365,人,管理幅度为,8,人,员 工 数,=4,096,人,管理者层次,1,4 =585,人,7,6,4,096,1,1,3,2,16,5,4,256,层 级,1,64,4,096,制度,/,程序,/,规范,运营监督,日常营运,重大决策,日常监督,定位,参考样板,15,内容二交付件举例：部门职责,具体描述组织所有关键部门的职责领域与权限，作为企业内部使用基本文档。,参考样板,组织,权责定位,人力资源中心,在公司的长、中、短期战略下，制定功能战略与相对应的执行计划,负责建立该专业功能的政策、制度、流程,对区域的对应专业单位，进行辅导与培训，,并监督、管控、跟踪、考核，确保,该功能的执行，符合政策、制度、,流程的规范,构建、维护组织运作的完整性与均衡发展,发展与调整人才力素质,负责总部人力资源相关作业,组织发展,员工培训部,负责企业整体员工培训、员工发展体系的构建及管理,薪资福利部,负责企业整体薪酬管理、员工福利体系的构建及管理,人力规划招,聘,部,负责企业整体人力规划、员工招募体系的构建及管理,员工关系部,负责企业整体员工关系、员工沟通体系的构建及管理,总务部,执行总部办公室的总务及行政等相关工作,区域负责人,CEO,人力资源处,人力资源中心,人力资源,课,专员,商场负责人,专员,专员,专员,专员,专员,专员,人力规划,招,聘,部,员工关系部,薪资福利部,专员,专员,专员,专员,专员,专员,专员,专员,专员,培训组,招,聘,组,总务组,薪资组,专员,专员,专员,专员,专员,专员,组织发展,员工培训部,专员,专员,专员,总务部,专员,专员,专员,总务组,16,审批,：,审批销售代表所提出的年度销售计划,(,客户别,/,产品别,),。,根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。,根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。,审核,：,根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。,审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。,提案（交由,CEO,审核，董事会审批）,：,本功能的,政策、制度、流程,。,1-3,年的整体销售战略及新大客户开发计划。,提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。,管理职责（,功能最高主管任务,）：,建立该专业功能的政策、制度、流程。,构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。,发展与调整该专业功能的人才力素质。,任职资格要求,：,具,15,年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验,其中,10,年以上相关业务、营销主管经验,熟悉产业环境，具有良好人脉关系,胜任能力：,销售战略计划制定,客户关系管理,产品服务成本分析,产业发展分析,竞争者动态分析,CEO,销售管理中心销售总监,CSO,大客户经理,大客户经理,客户群销售部经理,销售代表,客户技术经理,专业职责,：,根据公司战略，制定整体销售战略。,审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。,开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售计划,关键,KPI,：,财务指标,：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度,客户,/,市场指标,：产品线市场份额、客户,/,合作伙伴的满意度和保留率,行为指标,：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神,关键决策责任,内容二交付件举例：关键岗位内涵,参考样板,内容三：关键决策流程的设计,决策流程权限,内容三：关键决策流程的设计,具体做法与交付件：,通,过企业价值链的价值活动分析、发掘出企业,最,关键,的,决策事项,；,分析此,关键决策事项所涉及的各项主要活动、流程,；,将上述事项与组织分工（部门职责岗位权责）相结合,，设计出合理,有效的,关键决策流程与权限,，以明确跨部门间的合作关系，增加组织运作效能、降低组织运作时的模糊地带。,新产品开发,销售定价,渠道战略制定,CEO,营销中心,研发中心,供应链中心,各功能,具体做法,交付件,1.,企业的价值活动分析,2.,关键决策事项,的,活动,、,流程,分析,3.,结合组织分工,关键决策流程与权限,18,内容三：关键决策流程的设计,补充说明：,前页的,第三项具体做法,将关键决策事项与,组织分工结合,，即是在确保,跨部门,运作时,，更能共同合作、互动协调，来完成任务。,关键决策事项与组织分工的结合,部门职责,岗位权责,KPI,决策流程权限,市场计划,渠道结构,分析,品牌、,广告,促销,订单,仓储,配送管理,结算,例：价值链框架,说明,：通过价值链分析，找出企业的关键决策事项,内容三,方法论,1,：企业价值活动分析（图示）,需求规划预测,消费者,行业客户调研,分析,品牌竞争力调研分析,市场调研分析,广告媒体计划,广告效果分析,品牌塑造发展计划,品牌管理,流程,选择,品牌价值号召力,宣传,品牌价值号召力,评估与加强,品牌价值,制定,品牌发展策略,关键决策事项,理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识,分析消费者/行业客户的品牌价值需求,制定本品牌的独特价值号召力,确保内部的价