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,BENCH,MARKING,www.hbmark.org,立标,对标,创标,达标,陈泓冰标杆管理理论被评价为：,超越引领日本企业腾飞的戴明理论,将使中国企业及社会实现真正飞跃,主讲：陈泓冰,标杆管理与精细化管理,BENCHMARKINGwww.hbmark.org立标对标,由于标杆管理实操性极强，国际标杆管理学会对标杆管理各项培训、咨询服务有资质要求，目前自称专家的人员和所谓顶级公司突然大量涌现，伪劣专家及错误理论使各企事业单位进入歧途、危害极大。请各邀请单位要求主讲标杆管理的专家及管理咨询公司出示国际标杆管理学会授予的,“,段位证书,”,及资质证明此段位证书代表该顾问、专家及咨询公司的真实水平。（广州杨天河因假冒标杆管理专家身份，已被法院判定停止虚假宣传，请各个企业谨防受骗）,陈泓冰知识产权顾问模式 专业律师团整体保护,禁止复制盗用于咨询培训项目,禁止向任何咨询公司传播,否则律师团将启动诉讼程序,声 明,由于标杆管理实操性极强，国际标杆管理学会对标杆管理各项培训、,专家介绍：陈泓冰,中国全行业对标管理首席专家；各省各大行业对标行动发起人与推动者；,被国际管理学界誉为,“,全球全面标杆管理之父,”,；,“,黄炎培中国十大通用,管理专家,”,之一；,全面标杆管理体系创建者；标杆兴国作者；基准经济学理论奠基人；,中国权威管理学家、思想家、哲学家、社会学家；当代法家思想与墨家思想代表人物；,新百家思想,“,标杆家,”,创建者；其,“,标杆思想,”,提出,“,限儒、抑道、扬墨、重法、立标杆,”,的,兴国思想主张；,呕心沥血的七年间，在其亲自辅导下，标杆管理,“,一环四法,”,的理论实践已为各大型企业及地方,政府累计直接创造利润或经济增加值数千亿元，使数十家企业成为行业第一、避免数万员工下岗。,国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；,先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行,业第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括：,国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；,国航东航；中核、中广核、中航油；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；,莱钢、太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；,四大银行及数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天,科技等上市公司；潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城,地产、深业、深圳巴士、三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先,的广东、江苏、廊坊等邮政。及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、对标,指标体系建设、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略集团管控及降本增效等课程。,专家介绍：陈泓冰中国全行业对标管理首席专家；各省各大行业对,中国标杆管理学会会长；,美国国际标杆管理学会常委；,国务院国资委研究中心对标管理首席专家；,国内多个省政府及省级国资委、经贸委、工信厅顾问；,中国企业标杆管理推广促进会会长；,中国科技大学管理学院标杆管理研究中心副主任；,清华、北大、浙大、西安交大特聘教授；,美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；,乌克兰,顿涅茨克国立商学院特聘教授；,曾任玻利维亚前总统豪尔赫,基罗加先生私人顾问；,西门子家族成员奥特曼,西门子先生长期私人顾问；,国内多家排名行业前列民营企业董事长私人顾问；,中国标杆管理行业发展集团有限公司（标杆国际）董事长；,泓冰标杆管理咨询（北京、香港、美国、南美、乌克兰）公司、泓冰教育科技有限公司首席专家；,数十家,500,强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；,数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问、特聘讲师；,中国标杆管理学会会长；,课程大纲,第一部分：,精细化标杆实践,第二部分：,标杆思维与企业精细化推进的问题改善路径,第三部分：,企业要素指标分解与全环节岗位创标,第四部分：,企业精细化管理落实的指标选择与战略协同效应,课程大纲第一部分：精细化标杆实践,TPS中的7种浪费,等待的,浪费,搬运的,浪费,不良品,的浪费,动作的,浪费,加工的,浪费,库存的,浪费,制造过多,（早）,的浪费,非价值,部分,精细化管理思想的来源,价值与非价值,能否做到？怎么转化？,1）少量通用设备、快换模具轮番生产,替代在自动化设备上的大量生产，,2）5S，节省辅助时间，,3）组织“团队化”，作业决策权交给,直接作业的团队和员工，,4）部门之间看做为一台协同机器。,强调协同、合作和全企业的过程贯通，,5）由“看板”指令的准时化生产JIT，,用户的需求驱动、按日进度安排进程，,6）企业之间建立紧密联系和合作的,新型关系，增加沟通和信息的交流，,7）打破了设计与制造的分工，,实行为制造而设计（DFM/DFA），,8）新型的客户关系，转向按订单生产,销售成为生产系统中的一部分。,丰田的精益道路,审批、决策、信息理。,信息流、工作流。,无意义工作、事务。,低效会议、重复工作。,业务合并、专职变专责,低效益产品,产品市场适应度,第一部分：精细化标杆实践,TPS中的7种浪费等待的搬运的不良品动作的加工的库存的制造过,标杆管理的概念：,不断寻找,和,研究,一流组织的,最佳,实践,，以此为,基准,与本组织进行比较、分析、判断，,从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优,秀业绩的,良性循环过程。,对标管理关注更优,方法,、更优,流程、,更优,模式,，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的,精益化标准创造。,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算达到真正完善的地步！,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、,管理它！,解决,管控,难题,实现有效授权,标杆管理是,21,世纪三大管理工具之首,标杆环,（泓冰环）,立标,对标,达标,创标,对标管理关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成,追求卓越组织的共性,全方位的基准管控,GE,第一次就把事情做对,法国电力的,沉淀,麦当劳,有科学、精细的数据库才可以实现科学管控,卓越企业永恒的共性,标：,在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准,杆：,参照物,标准化,系统化,数据化,模板化,标杆（基准）,管理,合理,易实施,全面,成体系,科学,可量化,做细,做专业,做高效,复杂问题简单化,简单问题标准化,标准问题傻瓜化,追求卓越组织的共性 全方位的基准管控GE 第一次就把事,标杆标准,指标要素分解,要素保障系统,有效的精细化标杆评估系统必须有,三个组成部分,同业对标与企业精细化创新的必要工作,我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？,从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变,内部对标,流程对标,功能对标,竞争性,对标,指标是竞争结果的体现,标杆标准指标要素分解要素保障系统有效的精细化标杆评估系统必须,跨行业对标与精细化创新,思路受限,疲于奔命,永远的跟随者,随时会被赶超,跳出三界外,不在五行中,美孚石油要素对标：,速度、微笑、忠诚度,濒临破产到国内,500,强,战略部署,资源指标与分解,跨行业对标案例,要素对标最容易打开改善思路,跨行业对标与精细化创新 思路受限跳出三界外 美孚石油要素对标,解决问题背后的电源,视频：为什么做不好,发现不符合理念、战略的问题,发现断层问题,发现违背主脑的问题,标杆管理是针对有价值的事务不断地从细节着手创造更科学的标准！,墨菲定律与扁鹊,精细化落实的前提意识,管理就是不断地解决问题,真正的管理是不让问题发生,中国曾是实现精细化最早的国家,法家思想与精细化,文化短板造成现代企业难于实现精细化,解决问题背后的电源视频：为什么做不好发现不符合理念、战略的问,剪刀思维的谱系图应用,理顺工作的的图形思维,起点,目标,第二部分：标杆思维与企业精细化推进的问题改善路径,泓冰四法（标杆四法）之一,剪刀思维（分解）法,有责任心,不等于,有能力负责,西点为何无借口？,责任,荣誉,国家,墨家辩证法,故、理、类,军事情报学：,信息收集仅占,1%,信息处理占,99%,标杆第一法高效工作的标准、西点军校剪刀流程与专项对标流程,剪刀思维的谱系图应用理顺工作的的图形思维起点目标第二部分,任务,（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流,任务（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流,课堂案例：人事调动,（职能流程）,总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年后也要求调回。该公司很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。,问题：,1,、该单位的管理工作出了什么问题？,2,、应该由谁对此负责？,泓冰四法（标杆第二法）,深度对标、,治标又治本的方法、从根本上解决所有问题,课堂案例：人事调动（职能流程）总部部门负责人老赵，工,项目三部,C,经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。,C,经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？,总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、,C,、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。,问题：,1,、责任人都有谁？为什么？,2,、公司的不规范工作有哪些？,3,、秘书的做法是否正确，为什么？,课堂案例：投标,（项目流程）,您还看出什么问题？,项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标,课堂案例：公事私事,小张没有及时更换损坏的器材，导致节目录制延误，后果很严重。台里准备给他处分，部门季度奖金也将受到影响，而小张听说要处罚就抱怨：工作量这么大，又忙又累怎能不出错？,部门领导在处罚前找他谈话，了解到他目前因装修房子和家人闹矛盾，把这么重要的事忘了。领导同他交流了装修经验后和他讲，房子是家里的大事，但耽误了公事对台里有很严重的后果，处罚下来也对你和同事们的经济都造成损失。在很多事情一起发生的时候，要考虑好轻重，也要对同事们负责。通过耐心谈话，他毫无抱怨的接受了的处罚。此时领导又去做其他同事的思想工作。事情平息了，领导却累病了,。,问题：,1,、此单位有哪些工作不到位？,2,、此事的责任人是谁,？,课堂案例：公事私事 小张没有及时更换损坏的器材，导致节,标杆第二法,从细节中来，到细节中去，批量化、规模化解决精细化创建问题,问题,解决,办法,解决问题三部曲,法家思想：,兵家思想：,标杆第二法从细节中来，到细节中去，批量化、规模化解决精细,作为主管，要有一种对一件事,一抓到底,的韧劲。,一件事从头到尾抓出,一个模式,来，再把这个模式,推而广之,。,每天只抓好一件事,等于抓好了一批事，因为每一件事都,不是孤立的。,抓好了一件事会连带着把周围,一批事都带动,起来。,为什么从小事抓起？,从片面改善到精细标准的全面创建,课堂作业：,要求每个学员准备一个问题案例,（本部门、岗位）瓶颈问题案例,近期发生的工作失误,某件重要工作进展缓慢,屡禁不止的、常出差错的,牵扯精力最多的,没做到位的,某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？,。,作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。为什么从小事抓起？,创标文化,岗位标杆,战略指标,项目指标,从眼前的工作做起！,从自己的岗位做起！,最简单、最直接的落实精益管理的方法,第三部分：企业要素指标分解与全环节岗位创标,采用什么样的方式或者是保障措施可以保证对标工作向下分解实施,一
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