战略7：战略推进方式dgkb

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,第,7,章,战略推进方式,2024/10/1,1,一、战略联盟,企业与竞争对手既有竞争，也会有合作，形成“竞合”关系。,竞合关系：在创造价值过程中合作，在分配价值过程中竞争。,2024/10/1,2,战略联盟,战略联盟,(Strategic Alliances),是企业之间形成一种合作伙伴关系,使它们的资源,能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用,从而获得两者在设计,制造,产品或服务上的共同利益。,战略联盟的一个非常重要的特点就是借助合作伙伴的资源和产能，让企业对其资源进行调整，并形成新的竞争优势的基础。,2024/10/1,3,索尼与三星,2004,年索尼与三星各出资,10,亿美元组建一家名为,S-LCDCorp,的公司,在韩国生产“第七代”液晶显示器。,此前,索尼与三星的敌意溢于言表。,三星的崛起和索尼的没落是两家结好的最直接原因。,对于三星来说,需要有稳定的客户以及有实力的合作者。,对于索尼,在痛失液晶显示器的最佳时机后,选择与三星的合作是一种补缺之举。,2024/10/1,4,美国通用汽车公司与日本丰田公司,铃木公司,美国福特汽车公司与日本日产汽车公司,韩国汽车公司现代与三菱,克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。,仅,IBM,公司就与美国和海外的各类公司结成了,400,多项战略联盟协议。,2024/10/1,5,战略联盟的特征,企业边界模糊,企业关系松散,灵活机动,运作高效,2024/10/1,6,联盟的动机,交换产品,:,使产品交换中的交易成本最小化。,共同学习,:,通过技术转让或共同的研究开发来开发新的能力。,获得市场力量,:,扩展市场覆盖和提高市场地位。,2024/10/1,7,联盟中成员的战略动机并不相同,富士施乐公司是美国的兰克施乐与日本的富士胶卷公司于,1962,年在日本创建的各占,50%,股份的合资公司。,兰克施乐负责施乐的国际市场销售,想把复印机打入日本市场,;,富士胶卷公司想学习静电复印技术。,随着合作的深入,富士施乐的产品通过施乐和兰克施乐公司向全世界销售,;,八十年代,富士施乐又成了施乐学习日本产品设计和质量管理方法的基地。,2024/10/1,8,建立联盟的收益与成本,获取能力,:,诀窍和经验,得到所需的资源,获得市场准入,获得生产能力,获得与政府的关系,分担风险,放弃控制,:,放弃技术使用的独占性,失去部分对战略输入的控制能力,可能会形成市场重叠,可能会培养出新的潜在竞争对手,决策冲突,利润要共同分享,2024/10/1,9,是通过企业间签定合作协议来实现,这种合作可以在采购,生产,分销等各个领域进行。,战略联盟的类型,合资就是两家或更多家企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业。通常,成员企业会平均分配合资企业的股份。,合资,(,股权型,),就是联盟中的成员企业在共同投资成立的新公司中占有不同比例的股份。,产权战略联盟,(,股权型,),非产权战略联盟,(,契约型,),2024/10/1,10,案例：麦当劳,在全球,50,多个国家里，每天都有,1800,多万人光顾麦当劳。现在的麦当劳大约每隔,15,小时就要开一家新的分店。,能取得这样的成就，麦当劳的特许经营制度功不可没。,2024/10/1,11,克罗克：麦当劳特许经营模式的创造者,1961,美国人克罗克以,270,万美元从麦当劳兄弟手中买断了麦当劳快餐店，并在之后的,40,多年时间里，以特许经营方式将其发展成为遍布,50,多个国家的国际快餐业王国。,麦当劳在全球的特许加盟店有,28000,多家，约占其总店铺数的,70%,，并且仍在以每年约,2000,家的速度增长。,2024/10/1,12,麦当劳销售额构成,2024/10/1,13,山西百圆裤业连锁经营股份有限公司创立于,1995,年，是一家大型的专业化服装营销企业。,1998,年走上特许经营之路，立足山西，面向全国招商加盟，是中国服装界最早走上特许连锁经营的企业。,截止,2009,年,3,月，百圆裤业特许加盟网络已覆盖到全国,28,个省、市、自治区，特许加盟专卖店达到,1300,余家，销量在中国裤装行业名列前茅，品牌在大中小城市家喻户晓。,连续三年获得年度中国优秀特许品牌企业。,2024/10/1,14,战略联盟所带来的竞争风险,竞争风险,风险和资产管理办法,期望结果,创造价值,不完备的合作协议,对竞争力的误解,企业未能分享到合作方的互补资源,将合作方的投资扣留,*,*,*,*,详细完备的合,作协议及有效,的监管,发展互相信任的关系,*,*,2024/10/1,15,组建战略联盟应注意的问题,慎重选择合作伙伴,要有明确的战略目标,加强沟通,建立良好的伙伴关系,联盟各方要保持必要的弹性,坚持竞争中的合作。,2024/10/1,16,二、并购战略,企业并购即：一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。,并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分。,合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合,通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。,收购是指一家公司通过购买另一家公司部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合,从而达到有效地利用其核心竞争力的目的。,2024/10/1,17,宝洁收购吉列,2005年1月28日,宝洁全球总部以大约570亿美元的价格,收购以生产吉列剃须刀及刀片、金霸王电池等闻名的吉列公司全部股份。,这起宝洁历史上最大收购案使宝洁成为世界上最大日用消费品公司。,吉列更关注男性市场，而宝洁则更关注于女性美容及育婴产品，两家企业的产品具有互补性。,2024/10/1,18,吉利购并沃尔沃的动因何在？,2024/10/1,19,中海油收购尼克森,2012,年,7,月,23,日，中海油宣布准备以,151,亿美元,现金总对价，收购加拿大油气商,Nexen,尼克森,100,股份，而且还要承担尼克森的,43,亿美元债务。,麦格理发表研究报告指出,中海油收购尼克森,溢价高达,61%,。不过，从战略上看，尼克森持有之墨西哥湾资产，将有助成为中海油拓展北美业务的平台。从作价上而言，出价相当于中海油市值的,17.1%,，价钱偏高但绝非愚蠢。,尼克森分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海上等全球最主要产区的资产中包含了常规油气、油砂以及页岩气资源。,2012,年第二季度尼克森的平均日产量为,20.7,万桶油当量（不含矿费），而中海油,2011,年平均日净产量为,90.9,万桶油当量，粗略计算，有关收购可增加中海油约两成的日产量。,2024/10/1,20,历经近一年的时间，联想控股旗下子公司联想控股酒业公司(简称“联想酒业”)终于击败众多竞争对手，全资收购山东区域名酒孔府家酒。,9月16日，联想酒业与孔府家酒正式签署合作协议，前者斥资4亿元全资收购孔府家酒，从而将旗下白酒品牌增加到三个。此前，联想酒业已经全资收购湖南武陵、河北区域品牌板城烧锅。,2024/10/1,21,海南航空,海航集团2012年10月23日宣布完成对法国蓝鹰航空（AIGLEAZUR）48%股权收购，成为蓝鹰航空第二大股东，这是我国航空公司首次投资欧洲航空公司。,蓝鹰航空公司创建于1946年，是法国第二大航空公司。,2024/10/1,22,收购中的问题,整合的困难,对收购对象评估不充分,过分多元化,巨额或超正常水平债务,难以形成协同效应,管理者过度关注收购,公司过于庞大,增强市场力量,克服进入障碍,多元化,降低新产品开发成本和迅速,进入市场,降低新产品研发的风险,重构企业的竞争力范围,学习和发展新的能力,收购,收购的原因,2024/10/1,23,挑选被收购公司要考虑以下因素：,A.,是否能达到公司获利能力和投资回报率的目标？,B.,是否需要注入资金？,C.,是否是有着重大增长潜力的产业？,D.,是否会出现业务统一困难或者违反政府有关规定？,E.,对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？,考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：,一是资产被低估的公司。,二是财务困难的公司。,三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。,2024/10/1,24,有效并购,谨慎选择目标公司并与之建立合作关系,有互补性的资源,有良好的财务状况,中低程度的负债水平,管理者有灵活性与应变性,注重创新,善意并购,2024/10/1,25,购并的整合,战略整合,业务整合,制度整合,组织人事整合,文化整合,2024/10/1,26,整合的实施过程,整合是个持续的过程，而不是一个事件。,整合管理是个全职工作（许多成功的收购都会任命一个整合经理）。,应该迅速做出关键决策。,整合中应该处理技术和文化问题。,2024/10/1,27,文化整合决定并购是否成功,美国的思科系统公司成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略推动了思科的高速成长，使其成为全球最有价值的公司之一，并赢得“并购发动机”的美誉。,思科总结认为，并购得以成功主要得益于整合，尤其是企业文化的整合。被收购对象的企业文化是否与思科融合，甚至成了思科掌门人钱伯斯兼并“经验法则”之一。,2024/10/1,28,IBM,收购莲花,1995年6月5日,IBM,以每股64美元的高价强行收购莲花。这项总额高达35亿美元的收购行为,令一些观察家不禁拍案而起，声称,IBM,自身所带有的浓厚的企业官僚文化将会严重摧残莲花公司富有创造性的正在日益发展的企业文化。,莲花公司成立于1982年,其旗舰产品,Lotus1-2-3,是世界上最为普及的电脑软件之一。其企业文化的精髓是协同工作才能获胜。根据这一原则开发的莲花,Notes,系统,即是“协同工作”精神的完美体现。,2024/10/1,29,鸿鹄之志,当机立断,顺应方兴未艾的网络大潮,郭士纳的战略设想是要将,IBM,公司完成历史性的转变,也就是使软件系统事业而不是硬件系统事业,成为,IBM,公司网络系统的基础,并使,IBM,公司的所有产品围绕网络世界进行。,1995年1月,郭士纳任命唐普胜为主管,IBM,全球软件事业的高级副总裁。,此时,IBM,已没有任何时间重新开发并研制新型的网络群组软件系统。于是,唐普胜向郭士纳建议斥巨资强行收购莲花。,2024/10/1,30,磨合文化 完美联姻,合并后第99天,莲花原,CEO,辞职。,唐普胜认为,应该找一位莲花公司的高级主管接手。经过紧急磋商,新总裁由莲花两位副总裁顶上来。,IBM,没有拆解莲花,而是决定把它建成一个全资子公司,仍保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍是莲花公司的福利薪酬方案和股权。,唐普胜乐于接受莲花文化并将其融入,IBM,，两者资源共享优势互补,得到了共同发展。,合并，美丽的错误？,2024/10/1,31,三、重组,重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。,当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。,20,世纪,70,年代到,21,世纪，在公司业务组合中放弃一部分和精简公司规模占了公司重组战略的很大部分。重组成为一种全球现象。,重组的基本动机是整顿经营业绩不佳的业务或是对过度多元化进行清理。,2024/10/1,32,重组的适应性,在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；,一种或多种主要业务陷于困境；,新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；,公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；,公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；,当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。,2024/10/1,33,新疆屯河中粮屯河,2005,年初，当时的