项目中期报告汇报宣讲会版eeos

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动,xx,三年发展战略,重庆,xx,（控股）集团有限公司中期报告会,综述,集团的发展战略对,xx,现有的资源能力提出了很高要求，,xx,必须集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对,xx,的战略支撑体系提出了很高的要求，根据问题的紧迫性和重要性，,xx,建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决：,确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系,制定关键流程制度文件,设计有效的绩效管理和薪酬激励方案,建立合理、高效的组织结构是,xx,长远发展的必要条件。,xx,新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：,整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持、清晰权责、避免震荡,考虑到,xx,的现实情况，,xx,建议,xx,应先做大做强集团总部职能部门，提升集团层面的整合协调能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督：,加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力，构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务,增设研发策划中心、项目营运中心和客户中心，加强行政中心、人力资源中心和财务中心职能,特别说明,本次中期报告的称谓界定：,企业：,重庆,xx,（控股）集团有限公司：,xx,集团、,xx,xx,咨询（上海）有限公司：,xx,咨询、,xx,下属公司：,xx,集团全资子公司（城建、长信、购物中心、商务发展、天骄物业）和控股公司（如中城联等）,职级：,中高层：部门经理以上（含部门经理正职）,中层以下：部门经理以下（不含部门经理正职）,汇报日程安排,第一阶段工作总结,xx,发展战略理解,xx,现状审视,xx,集团总部定位和管控模式设计,xx,集团总部组织架构设计,下一阶段工作,在,xx,的大力配合下，,xx,在第一周对,xx,进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过,30,人次,内部访谈超过,30,人次,集团总部,城建公司,长信公司,购物中心,商务公司,物业公司,中城联,集团总裁,财务中心主任、副主任,人力资源主任,总裁办主任助理,总裁秘书等,总经理,副总经理,总监,总工,各职能部门负责人,总经理,设计总监,总工,各职能部门负责人,总经理,各职能部门负责人,总经理,各职能部门负责人,总经理,各职能部门负责人,职能部门负责人,xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措,战略研讨会,对,xx,主要问题的理解和诊断,xx,未来战略的探讨,战略态度,未来三年战略方向,主要战略举措,企业能力,在接下来的四周中，经过和,xx,多次共同研讨，,xx,完成了以下工作,第五周,第四周,第三周,第二周,准备与各职能部门的研讨材料,与各职能部门分组进行研讨,项目组内部研讨和文件修改,与,xx,领导进行深入沟通,修改各职能中心部门职能说明书初稿及中期报告讨论稿（含集团内部审视、总部定位和管控模式方案、各职能中心功能说明）,项目组与,xx,领导层进行中期报告讨论稿的研讨,项目组与各职能中心对接小组关于职能中心功能进行再次研讨与修改,研讨最终确定六大中心的功能说明、汇报关系和编制设计,职位说明书撰写培训,沟通薪酬绩效体系设计原则,工作内容,工作成果,初步明确在未来组织架构中集团总部、下属公司、项目部功能分工,各职能中心部门职能说明书初稿,中期报告讨论稿,中期报告修改版,中期报告,在项目进行过程中，,xx,项目组得到了,xx,全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢,人员,说明,项目总监,李放,参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量,项目经理,陈小刚,全程参与并负责控制项目进度和具体质量,顾问团队,李向峰、黎昱、刘洁、聂凯、郭栋,全程参与并负责战略分析和管理改善方案建议,人员,说明,公司领导,吴总及,xx,高管团队,多次积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合,xx,工作,项目协助,xx,咨询项目组,全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持,配合团队,xx,各部门,热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料,后台支持,各位行政、及其他工作人员,提供项目组工作良好的后勤保障,汇报日程安排,第一阶段工作总结,xx,发展战略理解,xx,现状审视,xx,集团总部定位和管控模式设计,xx,集团总部组织架构设计,下一阶段工作,对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”这两个问题的前提,xx,发展战略理解,xx,现状审视,总部定位、管控模式,集团总部定位,管控模式,战略支撑体系设计,组织架构,运营系统,人力资源,2004年7月，xx集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径,住宅房地产开发，商业房地产开发经营两大主营业务板块,住宅房地产领域以速度取胜，坚持不断创新，专注于中高档住宅产品，走规模扩张之路，快速抢占市场。关注“速度”与“创新”之间平衡,商业房地产领域走网络化发展模式，全面推进商业地产产业化进程,培育和打造,xx,品牌,建立和完善,xx,房地产开发的系列标准,xx,控股集团三年战略规划,xx,对,xx,战略规划的理解,资料来源：,xx,集团三年战略规划（,2004,年,7,月），,xx,分析,住宅房地产与商业房地产并举发展,价值链维度,区域维度,产品维度,战略,两大板块涉足的价值链环节不同,商业板块涵盖了“开发”与“运营”,目前主要考虑重庆市场，商业房地产板块未来考虑跨地域经营,实现途径,商业地产经营机制上采用合作方式、借助外力，弥补自身某些能力的欠缺,住宅地产在产品领先基础上快速复制,加强品牌和标准化建设,品牌和标准化,xx,的发展战略可以归纳为“住宅地产快速抢占市场、滚动开发，商业地产网络化扩张，加强品牌建设和标准化建设，实现两大主营板块协调发展”,xx,集团价值最大化,商业地产和住宅地产两个业务板块之间的密切配合,商务发展,住宅地产,快速开发销售,快速规模扩张,商业地产,品牌化,网络化发展模式,物业管理,xx,发展战略是追求住宅房地产一次增值和商业房地产中长期增值的业务组合，从行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,行业,规模,中国大陆房地产商,香港房地产商,发达国家房地产商,高利润阶段,高风险/高回报,产品创新,中等利润阶段,适中风险/适中回报,资本优势/规模优势,微利阶段,低风险/低回报,规模优势,时间,卖方市场,对新增住房需求快速膨胀,均衡市场,对新增住房需求稳定增长,买方市场,以提升住房质量的需求为主,房地产开发为主,房地产开发和物业经营混合,物业经营、房地产金融，房地产服务混合为主,深万科，中海、金地，合生创展,和记黄浦，香港置地、瑞安集团，凯德置地,摩根斯坦利基金，德意志银行房地产投资基金，,xx,住宅房地产业务,xx,商业房地产业务,资料来源：,xx,分析,经济特征,需求特征,业务模式,代表企业,这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求,互为补充、协同发展,品牌化,与商业地产开发协同网络化发展,规模化扩张,快销,快速抢占市场,滚动开发,整合、提升品牌,网络化发展模式,战 略,住宅/商业房地产开发,商业经营,组合,对业务运营能力的要求,组织能力保障,深度的市场研究和准确的客户定位,产品标准化复制与创新能力良好的匹配,良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力,良好的品牌效应,优秀的营销和客户服务能力,资本运作能力,市场研究与产品研发设计体系,项目管理体系,成本控制体系,知识管理体系,客户管理体系,营销体系,总体规划能力及项目规划能力,资本运作能力,出众的招商能力和运营能力,整体营销推广、品牌建设和客户管理能力,与地产开发商协同的能力,良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售,商业规划体系,与资本市场对接的沟通体系,招商体系,商业运营体系,住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力,商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握,内部资源的计划与协调体系,良好的授权体系,物业管理,为,xx,品牌提供支撑,客户服务的标准化,快速的客户投诉反应能力,较强的客户关系管理能力,物业管理品牌,客户服务体系,同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助,xx,实现三年发展战略和明年的发展目标,资金,根据,xx,发展战略，近期内住宅房地产和商业房地产两大板块均快速发展，对融资能力和资金管理能力提出挑战,xx,必须在拓宽间接融资渠道的同时，解决长期资本供应问题，控制资金成本，降低风险，保证集团“翻番”的宏伟目标实现,xx,发展战略,xx,的战略发展需要充足的战略性人力资源做为支持，如房地产开发项目管理人才，商业管理运营人才，研发策划人才，资本运作人才等,建立吸引、保留人才的运作机制,创造合适的内部环境，选拔、培养人才和吸引外部人才的加入,树立良好的雇主品牌,人力资源,组织能力,良好的决策和执行体系,市场研究与产品研发设计体系,营销、销售和客户管理体系,成本控制体系,项目管理体系,知识管理体系,商业规划和商业运营体系,与资本市场对接的沟通体系,.,汇报日程安排,第一阶段工作总结,xx,发展战略理解,xx,现状审视,xx,集团总部定位和管控模式设计,xx,集团总部组织架构设计,下一阶段工作,以战略要求为标杆，衡量xx现状与战略要求的差距是寻求解决xx目前问题的思考逻辑,xx,发展战略理解,xx,现状审视,总部定位、管控模式,集团总部定位,管控模式,战略支撑体系设计,组织架构,运营系统,人力资源,对照战略对企业资源和能力的要求，,xx,将从管控模式、组织系统、人力资源系统和运营系统等几个方面对,xx,现状进行审视，分析现状与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向,使命、愿景,战略态度,战略目标,业务模式,核心能力,组织,人力资源,战略,运营系统,围绕战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划,在战略目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障,在战略目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计,管控,模式,xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式,战略导向,操作导向,战略管理,资本计划与,财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定主要的财务目标，考评财务业绩和主要经营业绩,选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,分解战略目标，确定详尽的经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,资本运营,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,以扩大规模，完善业务配套为原则,管控模式,业务链环节,的操作,一般业务层面的操作，集团总部不直接参与,集团总部较多地参与一般业务层面的操作,xx,现状,房地产业务战略由集团统一制定，商务公司则是自己拟定业务战略，报集团审批,集团统一负责资本计划和对外融资,集团确定详尽的经营目标，考评整个业务的业绩（中城联除外）,集团选派下属公司部门经理正职以上职位，直接参与相应的详细考评和人才提拔,集团总部较多地参与一般业务层面的操作，从项目定位到项目计划的制定和执行；下属公司在许多一般业务操作上也不能摆脱对集团的依赖,集团直接操控下属公司及项目公司的资本运营,从,xx,现状来看，实际运营过程中，根据下属企业发展情况，采用了不同的管控模式,在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团内部协同和资源整合不够，更多的是集团总裁或临时指定的个人承担集团总部本应具备的组织职能，很难满足未来发展战略的要求,组织架构：,目前组织架构是集团对业务,管控能力较弱的控股型集团架构,，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散,下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理,各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等,部门职责：,xx,集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用,汇报关系：,由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力,正在筹建中的几大中心,xx,集团,人力资源中心,财务中心,总裁办,城建公司,长信公司,购物中心,中城联,商务发展,物业公司,设计部,工程管理部,研究发展部,营销推广部,项目部,以长信为例,资料来源：,xx,资料，,xx,分析,xx,现状,组织,xx,现有组织结构图,财务部,行政人事部,组织改善指向,资料来源：,xx,资料，,xx,分析,xx,现状分析,改善指向,组织架构,岗位职责,汇报关系,目前组织架构是集团对业务,管控能力较弱的控股型集团架构,，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散,下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理,各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如几家下属公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等,xx,集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用,由于集团对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力,明确集团管控定位,加强集团总部职能中心功能，提高总部对集团资源的整合力度，加强集团内部的沟通,总部增添新的业务职能部门，分担由集团总裁或临时指定的个人承担的集团总部本应具备的组织职能,明确岗位职责，并且根据实际情况的变化适时调整,明确权责和汇报关系，并且严格按照制度和流程来执行,组织,xx,的人力资源现状与,xx,的战略要求存在较大差距，高级专业人才、复合型人才的缺乏和人力资源管理体系的不够完善是,xx,发展的瓶颈,战略发展需求,高级专业人才与复合人才的缺乏和人力资源管理体系的不完善是,xx,发展的瓶颈,人才资源现状,人力资源瓶颈：,xx,初步打造了一支地产开发及商业地产经营的管理团队，但是中高级专业人才和复合型人才仍然缺乏。例如项目经理人才缺乏，导致下属公司总经理总是扮演“大项目经理”角色,人力资源管理体系有待完善,资料来源：,xx,集团人力资源中心人力资源战略规划、内部访谈，,xx,分析,人力资源,公司发展战略对复合型人才和专业化高级人才的要求很高,商业物业经营业务及资本运作的开展，要求引入精通商业经营的人才，建立商业地产人才体系,建立良好的人力资源管理体系保证内部优秀人才的培养、保留和外部优秀人才引入、发展和保留,改善指向,面对未来发展可能存在的中高级人才瓶颈，要实现突破，不能简单用“空降兵”形式来解决,xx,建议,xx,未来要更多采用内部培养选拔的方式选拔人才，对于人才，应多给锻炼的机会和空间,建立良好的人力资源管理体系，创造有吸引力的人才环境，以吸引人才、留住人才，解决人才瓶颈问题。,提升集团职业经理人团队的人力资源管理能力,人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励,人员评估,素质测评,能力评价,招聘/配置,人员发展,绩效管理,薪酬激励,岗位设计,人力资源规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,员工发展,已初步建立一套企业培训体系，开展了新员工培训等培训，但培训的针对性和体系性还有待进一步提高,员工职业发展规划和管理人员继任计划需要进一步改善，尤其是继任者计划要落到实处,岗位设计,岗位职责没有及时做适应性的调整，起不到应有作用,招聘/配置,集团人力资源规划由于种种原因今年6月才制订，对人力资源招聘配置的指导性滞后，导致招聘计划性不强，多是应急性的招聘,绩效管理,指标定性多，定量少，依靠评估者主观判断，客观评价标准很少,绩效考核的业绩指标偏高，实现困难，激励失效,考评指标缺乏职位层级和职位特点的针对性,考评频率相对较高,没有相应的奖惩措施配合，导致考评流于形式,薪酬激励,外部竞争性处于中上水平，部分职位还处于领先水平,内部公平性不佳，员工工资的涨与降没有标准,薪酬与绩效考评没有挂钩，不能形成有效激励,中长期激励尚未建立,激励方式的多样化不够,资料来源：内部访谈，,xx,分析,绩效管理和薪酬激励是本次项目第二阶段重点,在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密,绩效指标,主要发现,绩效考评,重点不突出：,按工作计划全面考评，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标,有效性不足,目标值偏高，实现困难，激励失效,定性指标、行为指标偏多，打分随意性大,缺乏职位层级和职位特点的针对性,考评频率过高,每月一次考评，费时、效果不佳,考评结果,的运用,绩效考评结果未充分应用,薪酬未与业绩挂钩,未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免,xx,分析,未充分分析经营目标实现的关键驱动因素并有效地纵横向分解,定性指标缺少客观的评价依据和标准,未能针对职位层级和职位特点设计考评指标,绩效考评未能很好地考虑房地产业务特点,未建立有效的激励体系,绩效管理,针对的问题,改善指向,1、按月度工作计划全面考核，指标较多，未能聚焦于关键业绩目标；,1、分析,xx,年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系；,2、目标值偏高，实现困难，激励失效；,3、定性指标、行为指标偏多，打分随意性大；,缺乏职位层级和职位特点的针对性,4、每月一次考评，费时、效果不佳；,2、通过基准目标和挑战性目标的设定，兼顾指标的可行性与挑战性；,3.1 尽可能量化指标；,3.2,针对职位层级和职位特点设计指标,3.3 将不能量化的部分指标交由被服务者评价,提高评价的准确性；,3.4 通过对过程中的标志性里程碑节点和评价标准的设定，提高定性指标评价的准确性；,4、与,xx,研讨、调整考核频率；,绩效管理改善指向,5、薪酬未与业绩挂钩；,5、建立基于业绩的绩效工资和关键员工长期激励分配制度；,6、未根据业绩和能力评估结果，决定人员任免；,6、设计基于能力和业绩的员工任免制度,绩效管理,薪酬体系中存在的主要问题是缺少策略性规划、薪酬结构比较复杂、关键员工缺少中长期激励、薪酬的浮动比例不尽合理,外部竞争性,整体薪酬水平具有相当竞争力,薪酬策略、定位不清晰,内部公平性,采用的“宽带”薪酬，同等职位的差异缺少客观依据,工资升降缺少制度规范,主要发现总结,xx,分析,总裁重视人才,整体薪酬水平具有相当竞争力,薪酬体系缺少体系性和策略性规划,一般员工薪酬结构复杂,一般员工薪酬构成：基本工资+岗位工资+工龄工资+住房津贴+年终奖金+福利+其它,关键员工缺少中长期激励,高管和关键员工采取年薪制，缺少中长期激励,浮动比例欠标准,年薪制中固定工资与绩效工资的比例缺少依据，差异很小,薪酬水平,薪酬结构复杂，不便于根据薪酬策略及市场水平及时维护薪酬体系,不利于保留并激励企业核心人才,未按职位贡献大小和业务特点制定浮动比例,薪酬激励,薪酬结构,薪酬体系改善指向,针对的问题,改善指向,1、薪酬缺少体系性和策略性规划；,1、调查市场薪酬水平，结合,xx,行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数,2、采用的“宽带”薪酬，同等职位的差异缺少客观依据；,2、设计适合,xx,实际的薪酬带宽，制定对位入级标准；,3、工资升降缺少制度规范。,3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法；,4、一般员工薪酬结构复杂,4、以职位价值评估为基础，采取年收入规划的形式，统一薪酬结构；,5、关键员工缺少长期激励,5、在充分分析,xx,业务及人员特点的前提下，选择适合,xx,的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）；,6、浮动比例欠合理,6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例；,薪酬激励,对,xx,业务运营系统的审视将从业务价值链、战略管理、财务管理系统以及流程制度几个维度展开,研展策划,项目策划,营运管理,营销客服,客户,客户,客户,物业管理,流程制度,财务管理系统,战略管理系统,业务价值链,运营系统,住宅/商业房地产开发,商业经营,策划,建设,招商,营运,注：此处商业经营指购物中心经营业务,xx,多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进,（1/2）,房地产开发价值链,研展策划,项目策划,营运管理,营销客服,客户,住宅/商业房地产,开发价值链,存在问题,改进方向,资料来源：内部访谈，,xx,分析,研展策划资源分散在各下属公司，整合不够,缺少对项目的全程监控，后期实施不力。“计划是一套，做的是一套，评估的是一套”,懂商务经营的研发人才比较少,没有对研究策划和规划设计经验进行系统总结以形成集团的知识管理体系,xx,追求产品创新，但未能较好的平衡创新与战略要求的规模化复制,没有建立标准化的体系，快速复制缺乏基础,个别公司研发和设计分开，很难实现信息共享,前期项目研究提供资料不全有时会造成规划重大变更，损失很大,由集团总部统一研发资源、合作伙伴管理，整合内部资源，加强内部沟通，追求协同效应,由集团总部对项目进行后评估与项目跟踪，实现对项目的全程监控,引进或培养商业地产开发经营和研发策划人才,由集团总部统一制订技术标准体系，研究开发模式和管理模式，建立知识管理体系并监督下属公司和项目的实施，形成快速复制能力,研展策划,项目策划,营运管理,营销客服,客户,xx,多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进,（2/2）,单项目开发计划性不佳，经常出现项目拖期,多项目并行中，没有专门部门负责总体的项目计划协调，造成各项目的匹配性不佳,预算准确性差，成本控制体系不完善，没有涵盖项目开发全程的事前、事中和事后核算,工程管理没有目标成本，招标时以低价作为选择标准，造成施工能力和质量不过关，最后成本不但没有减少，反而增加,工程方面的协议、合同、资料缺乏标准，随意性很大,集团没有机构负责统一的品牌规划与推广，品牌管理较为混乱,在媒体采购上，下属公司各自为政，缺少规模采购效应,在营销推广上，下属公司之间没有很好地协调，也不能形成集群效应,下属公司都有自己的客户资源和客服界面，没有形成共享,存在问题,改进方向,营运管理：,由集团总部统一制订技术标准体系和目标成本，建立知识管理体系并监督下属公司和项目中标准的实施,由集团总部牵头进行项目质量全程监督和后评估，建立项目档案,由集团总部确定主材和重大设备的战略供应商伙伴和大的采购合约框架，下属公司在指定供应商范围内选择供应商，在大的合约框架下，实施单项采购合同的签订和执行,营销客服：,由集团总部统一进行媒体战略采购，协调各下属公司的营销推广活动，整合客户资源和客户界面，追求集团带来的战略协同效应，减少资源浪费,由集团进行品牌整合和品牌管理,住宅/商业房地产,开发价值链,房地产开发价值链,商业经营是,xx,的新业务，业务成熟度不够，各个环节都比较薄弱,商业经营价值链,商业项目的招商能力比较弱，招商队伍不够成熟，虽有了一些基础，但还不能达到战略要求,有价值的客户资源太少。战略商业资源的积累、目前刚刚起步,以前商业地产主要是出售，丧失了后期增值的机会，目前租和售的比例关系未能很好解决,商业营运能力正处于积累阶段,由于运作时间很短，缺少商业经营的品牌效应,尚未与其它业务形成良好的协同效应,存在问题,改进方向,资料来源：内部访谈，,xx,分析,明确租和售的比例关系，系统性思考,在商业房地产策划项目和项目策划阶段，流程制度上保证商业经营部分充分参与，甚至在做最终方案设计时，要以购物中心的意见为主导，充分考虑后期招商和运营时的要求,积累战略性商业资源,整合各种客户资源和服务界面,购物中心运作时间较短，前期项目策划未能很好的从商圈规划、招商推广的角度进行规划,购物中心在前期选址规划有参与，但不占主导位置,策划,建设,招商,营运,客户,与房地产开发和物业有了一定配合，但与开发商、物业公司合作模式尚未明确,xx,的前几个商业项目，招商和建设没有同步，后期重新修改成本增加较多,商业经营价值链,购物中心通过良好经营后以项目形式出售，比建成后立即出售能够获得更多的的土地增值收益和经营增值收益，但这需要集团有足够的资金能力和良好的商业经营能力，集团要寻找并确定合适的租售模式,土地获得,建成出售,项目出售,销售利润,经营增值,土地增值,经营成本,固定成本,销售收入曲线,商铺成本曲线,建筑开发,商业经营,购物中心不同阶段销售收益示意图,该图仅为示意,固定成本,价格,价格,商业经营价值链,目前集团在购物中心的经营模式定位上还需要进一步明确,xx认为xx集团的物业管理参与房地产开发业务的角色相对被动,存在问题,改进方向,物业未能充分参与到项目前期研展策划和项目策划中，难以从后期物业管理角度为规划设计提出建议。,与开发商的沟通不够通畅，导致处理客户对工程质量问题投诉时，反应较慢,面对客户时缺少一个解决时间的标准界定，缺乏集团层面的统一标准,以流程制度的形式保证物业公司参与项目的前期策划中,集团总部统一制定客户服务规范和流程、不同条件下处理的时间标准及权限等，并负责物业与开发之间的协调,资料来源：内部访谈，,xx,分析,研展策划,项目策划,营运管理,营销客服,客户,开发业务价值链,商业经营价值链,客户,物业管理,策划,建设,招商,营运,物业价值链,xx制定了未来三年的战略规划，但没有良好的年度计划预算和绩效考评体系来保证战略的落实,战略管理系统,资料来源：内部访谈，,xx,分析,集团战略实施缺少计划预算的有效支持,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度计划预算目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考评,指标分解,指标分解,公司年度计划预算目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考评,考评结果运用,年度经营预算目标与实际能力差距较大，与项目变动的配合不佳,考评指标分解缺少层级和职位特点的针对性,没有相应的奖惩措施配合，导致考评流于形式，不能对战略形成支撑,改进指向,积极推进集团计划预算工作，为战略实施打下基础,进一步完善绩效考评体系，将考评结果与员工的薪酬激励挂钩，使战略真正落到实处,xx财务需要进一步在投资决策和项目管理中充分发挥作用、健全财务核算体系、加强财务管理能力、拓宽融资渠道,未能建立科学的现金流预测体系，经常出现资金计划难以协调的现象,融资渠道,资金管理,目前集团融资主要还是传统的银行渠道,，,需要进一步拓宽融资渠道,资本运作能力较弱，还没有能够真正与资本市场对接,财务核算体系,财务难以在拿地、成本控制、项目预决算等环节很好地发挥作用，往往只是事后控制,财务管理上主要做资金收付、报表等操作性事务，整个集团的财务管理能力有待进一步加强。,财务管理,xx,已建立了财务管控体系，但目前集团和下属公司的权责界定较模糊,集团尚未统一会计核算制度，财务分析工作很难开展,集团总部核算职能委托城建公司，造成下属公司财务人员无所适从,资料来源：内部访谈，,xx,分析,主要发现,xx,分析,目前的资金计划主要根据现实的需求编制，缺少全面资本预算的概念,权责体系未根据实际情况变化作适应性调整,由于行业差异，商务发展和开发企业沿用的会计核算体系不一致,历史遗留问题,缺少精通地产开发和财务管理的复合型人才，特别是能充分参与项目投资分析、预决算的会计人员,国内房地产行业的融资工具偏少,xx,原先缺少资本运作人才,集团在组织体系上也没有与资本市场对接作充分准备,改善指向,通过加强项目的计划性来逐步提高资金需求计划的准确性,在组织结构调整后，明确权责，并严格按照新的权责体系进行运作,根据实际情况建立统一的财务核算体系,从制度和流程上保证财务充分参与项目投资和项目管理,建立与资本市场对接的组织能力,招募能够从事投行业务的人才,财务管理系统,xx,目前虽有详细的流程文件，但在实际运营中并没有严格执行，同时也没有做适应性调整和完善，导致当前的可操作性不高，且有关房地产的标准体系内容很少,预算管理制度,采购管理制度,绩效考评制度,.,制度文件,xx,目前流程和制度文件分析,资料来源：内部访谈，,xx,分析,流程,xx,现有的业务流程和管理流程很详细，但,在实际运作中，没有严格执行,，,随意性较大，同时也,没有根据变化进行适应性的调整和完善,相应的制度文件可操作性不高，重点不突出，也很难为实际运营提供指导,制度上关于房地产标准化的内容很少,改善指向,根据组织调整对业务流程和管理流程进行梳理，确保流程的可操作性,加强执行力，严格执行流程，保证流程的严肃性,未来需要根据变化对流程进行适应性的调整和完善,强化集团的建立标准和监督执行标准的能力,流程和制度,运营系统,组织,战略,人力资源,管控,模式,战略：,大规模高速发展,两大业务板块并行展开,区域重点是重庆区域,管控模式：,控股型总部,业务交叉的子公司,管控模式不明确,集团总部：,总部职能被定义为管理支撑，只有三个职能中心，总部职能部门的缺乏导致集团资源整合和业务协调能力弱，更多是以个人能力代替了组织能力,下属公司：,自身的能力建设不完善，导致业务操作上对集团依赖性很强,运营体系不完整，诸多运营体系有待建立和完善,资源分散、监控乏力，难以打造核心竞争力,缺乏结构性人才成长通道，吸引和保留人才困难,绩效考评与薪酬激励挂钩不足,关键员工缺少中长期激励,整体调整机理和指向,重塑组织能力，重点充实集团总部业务管理功能,健全集团运营系统,带动内部资源的集聚和外部资源的获得以及整体业务能力的提升,设计关键员工的中长期激励方案,构建人力资源成长通道,发展战略要求与xx现有管控模式的不匹配，导致了集团整合资源和对业务支持的组织能力不够，从而造成了集团资源分散、监控乏力,xx必须重塑组织能力，集聚资源、提升整体业务能力，弥补集团战略要求与现有能力的差距,集团战略对关键业务能力的要求,市场研发与设计力量分散不成体系,产品创新与战略要求的规模化复制未能平衡,没有建立标准化的体系，快速复制缺乏基础,项目管理和成本控制能力尚需提高,品牌管理体系缺失，管理较为混乱,住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力,商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握,xx,现状,业务总体规划能力还在逐步积累,与资本市场对接所需的内部支持体系未能够建立,招商能力较弱，队伍也不够成熟,整体营销推广能力、客服能力较弱,协调两大业务板块计划与资金安排的能力较弱,协同商业经营与房地产开发两大业务板块运作的能力较弱,住宅/商业地产开发,商业经营,两大业务组合,资料来源：内部访谈，,xx,分析,深度的市场研究和准确的客户定位,产品标准化复制与创新能力良好的匹配,良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力,良好的品牌管理能力,总体规划能力及项目规划能力,资本运作能力,出众的招商和运营能力,整体营销推广、客户管理能力,与地产开发商协同的能力,良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售,物业管理,客户服务的标准化,快速的客户投诉反应能力,较强的客户关系管理能力,物业管理品牌,处理客户对工程质量问题投诉反应较慢,缺乏统一的客服标准,弥补集团战略要求与现有能力的差距！,集聚资源和提升能力的途径有多种，要沟通这些途径，对xx的战略支撑体系提出了很高的要求,集聚资源,提升能力,外部获得,内部获得,资金的统一调配和使用，加强成本控制,融资手段创新：通过有吸引力的商业模式吸引外部资金,资金资源,人力资源,外部获得,内部获得,完善激励体系促进内部人员成长,建立发展平台和有竞争力的薪酬激励、绩效考评体系吸引外部人才的加盟,通用组织管理,业务链环节,整合外部资源,外部获得,内部获得,通过良好的组织运营机制，给有能力的人提供发展的舞台,有效的绩效考评和薪酬激励机制，有利于打造优秀人才队伍,通过构建统一的对外平台，提高 对供应商的谈判能力,通过建立知识管理体系和学习型组织，迅速提升专业能力,权责分明的组织关系提高组织运营效率和 能力,获得资源和提升能力的途径,对,xx,提出的要求,适应能力基础和发展战略的组织结构设计：,集团总部应集中整合资源，通过加强资源的内部整合获得更多的资金和人力资源,组织结构的设计应考虑使商业地产和住宅地产形成协调,明确的授权体系可以使得权责分明，沟通更为顺畅,适应能力基础和发展战略的人力资源设计：,具有前瞻性的人力资源规划,目标导向的绩效考评体系,符合,xx,现状和发展的薪酬规划,培训及继任者计划,适应能力基础和发展战略的运营系统设计：,要利用良好的流程体系来帮助明晰各部门的职责，清晰办事程序，并利用信息系统加以固化，提高运作效率,要建立良好的知识管理体系，提高开发业务中规模复制的能力,通过制定统一的标准并监督执行可以使组织运营行为保持一致性，减少风险,风险控制,xx,战略支撑体系要解决的问题有很多，但是根据问题的紧迫性和重要性，,xx,建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决，这些也正是本次项目界定的主要内容,关键流程制度、文件：设计核心管理与运营流程和制度文件，清楚地界定部门及人员在流程中的角色及职责,信息系统,产品研发体系,品牌建设体系,计划预算系统,供应商管理系统,客户管理系统,组织,人力资源,战略,运营系统,集团组织结构：确定集团组织结构、协助安排关键岗位合适人选,部门和关键岗位职责：编写部门和关键岗位的职责,汇报关系和权限体系：明确汇报关系、设计权限体系,人力资源规划,招聘/解聘,绩效管理：制定绩效管理方案,薪酬激励：制定薪酬激励方案,培训/职业发展,注：红字部分是本次项目的内容,管控,模式,明确管控模式,汇报日程安排,第一阶段工作总结,xx,发展战略理解,xx,现状审视,xx,集团总部定位和管控模式设计,xx,集团总部组织架构设计,下一阶段工作,明确集团的管控模式和集团总部的功能定位是解决组织架构、运营系统和人力资源系统等战略支撑体系问题的出发点,xx,发展战略理解,xx,现状审视,总部定位、管控模式,集团总部定位,管控模式,战略支撑体系设计,组织架构,运营系统,人力资源,基于战略对能力的要求和xx能力现状，xx建议xx应改变原有“投资控股型”的集团总部定位，增强对资源的整合和专业能力的建设，使集团总部成为“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”,战略发展,业务运作,管理与控制,资源整合,服务支持,协调监控,负责制定整个集团的发展战略，保证下属公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打下基础,通过计划预算管理体系，参与业务运作，并对项目提供运营支持和服务,指导、审视下属公司战略的制定，并监督其战略实施,建立集团层面的服务平台，实现集团服务资源的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合,通过集团层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑,对集团各种标准和规范进行实施的指导，监控标准的执行,通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团资源的安全,通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间,建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核,信息的充分了解（所有重要信息均需备案）,在新的集团总部定位的原则指导下，xx建议xx的管控模式应采用战略导向和操作导向的组合,财务导向,BU,BU,BU,管理模式,战略导向,BU,BU,BU,操作导向,BU,BU,BU,战略管理,资本计划与,财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考评财务和经营业绩,选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,资本运营,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模，完善业务配套为原则,战略导向型管控模式的特点,集团总部与下属公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属公司目标明确，可以实现下属公司的激励,集团总部与下属公司的资产关系明晰 ,集团总部的风险局限在对下属公司的出资额内,集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属公司的整体发展方向，有利于发挥集团总部优势,由于更多的决策环节在下属公司层级中解决，大大提高决策效率和企业的应变能力，有利于多元产业的企业实现快速复制式的规模扩张,这种管理模式适用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理,但是在战略导向型管控模式下：,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性,战略管理协调功能的执行不好会造成集团总部与下属公司矛盾,企业举例：,三星、通用电气、,ABB,战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化,战略导向管控模式的特征,实施战略导向管控模式需要的转变,下属公司,作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权,集团总部将作为规划、监控与服务平台存在,集团总部采用战略性指标对,下属公司,的运作结果进行考评，但考评只到,下属公司,总裁一级,强化战略控制部门和财务部的建设,，,战略控制部门具备战略规划和战略监控职能,财务部将具备财务监控职能,该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,操作导向型管控模式的特点分析,下属公司业务的发展受到集团总部的充分重视,由于集团总部的职能部门与下属公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，集团总部能够及时得到,下属公司,的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大,下属公司,的经营活动得到集团总部的直接支持，集团总部能够有效地调配各,下属公司,的资源，协调各,下属公司,之间的经营活动,这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团总部中新建的,下属公司,可以起到很好的管控作用,但是,在操作导向型管控模式下：,下属公司,往往比较重视短期利益，对追求,下属公司,的长远战略发展的动力不足,如果协调不好，容易导致集团总部与,下属公司,的职能部门互相扯皮，增加管理成本,随着,下属公司,的不断扩张使集团总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对,下属公司,的有效管理和考评越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,企业举例：,联合航空集团、宝洁、上汽集团,操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行,操作导向管控模式的特征,实施操作导向管控模式需要的转变,集团总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善,下属公司权限,更多集中在,操作层面（如销售、市场推广等），但,仍然,可以作为利润中心、成本中心存在,下属公司可以作为利润中心进行考评，但其关键经营活动将由集团总部统一规划，受集团总部集中控制,大幅提升集团总部业务管理能力,生产运作,技术,加强集团总部的业内专业人才资源的开发力度,操作导向的管理模式则要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务。xx需要对现有下属公司进行筛选，根据其业务的成熟度和集团对其控制力的的不同，选择不同的管控模式,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式,集团的下属公司有多种控股比例,下属公司在集团公司战略中的定位不同,集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化,当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制,当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,战略导向型,财务导向型,更适合,xx,现状,从xx实际情况来看，xx建议对房地产开发类业务、购物中心和物业公司采用操作偏战略导向，中城联和商务发展公司采用战略导向的管控模式,管控模式（讨论稿）,集团管控模式判断选择矩阵,战略导向,战略导向,财务导向,财务导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,操作导向,战略导向,战略导向,弱,强,相关,独立,集团总部控制力,下属公司业务独立性,长信、城建,物业公司,购物中心,商务公司,中城联,中城联,控股公司，采用战略导向的管控模式，主要通过董事会进行管理，完善法人治理结构,物业公司,与主业密切相关的全资下属公司，但经营风险较好把控，采用操作偏战略导向的管控模式,城建、长信、购物中心,全资下属公司，集团主业，采用操作偏战略导向的管控模式，通过集团总部下属公司项目公司的功能配置、权限划分得以实现,商务公司,全资下属公司，发展相对成熟的业务，集团应采用战略导向的管控模式,对于中城联这样处于房地产主业的控股公司，采用战略导向的管控模式，但要强调集团对业务的参与性，同时注意要在完善法人治理结构的基础上通过董事会进行有效管理,中城联董事会,中城联,xx,集团,改善董事会治理，规范董事会议事规则，建设一个,独立、有能力的董事会，明晰分配董事会和下属公司管理层的权限和责任,董事会运用以下主要手段来有效监控控股公司的经营运作,战略规划与计划预算：董事会审批战略与年度计划预算,重大项目投资的可行性论证与审批,重大项目实施过程中的关键节点监控,财务监控：通过董事会委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控,人员管控：对派驻关键岗位人员实行述职与轮岗等制度,审计监控：利用外部审计和监事会实行事后控制与评估,中城联独立进行业务运作，通过董事会授权，集团给予业务上的支持。,集团通过董事会授权的方式，通过以下手段对中城联公司实行支持、服务和管控,中城联,投资决策,计划预算,战略规划,人事,财务控制,集团,业务控制,制度优化,根据集团总体战略规划，通过控股公司董事会对控股公司战略进行审批,根据董事会提出的战略大纲，制定控股公司战略并上报董事会,编写投资项目建议书和可行性报告并上报董事会,通过控股公司董事会，对投资项目进行论证和审批,拟订公司经营计划、目标和业绩指标，并上报董事会,在计划预算范围内，根据董事会授权使用资源,通过控股公司董事会，对控股公司预算和预算调整建议进行审批,预算执行结果的最终评价,委派财务总监，财务总监对控股公司董事会负责,控股公司董事会通过预算体系和财务报告体系对控股公司监控,派驻的财务人员实行任期轮换和定期述职,通过控股公司董事会对主要财务负责人进行离任审计,品牌/企业文化,通过控股公司董事会对控股公司高层进行绩效考评，并任免控股公司高层,集团人力资源部对控股公司人力资源部工作进行指导、支持,中层（含部门正职）及以下人员的招聘、任免权,对其日常经营活动有独立的业务运作权和决策权,通过控股公司董事会对重要经营活动的决策具有审核权,控股公司董事会通过备案制等手段了解控股公司日常经营活动,在董事会的授权下，拟订日常经营管理制度，并报董事会审批,通过控股公司董事会，审批控股公司的主要经营管理制度,通过控股公司董事会决议的方式对控股公司进行统一的品牌管理和企业文化建设等,协助集团的品牌管理和企业文化建设,在董事会的授权范围内，处理公司财务事务,对于商务发展这样业务发展较为成熟的全资子公司，集团采用战略导向的管控模式和手段,商务发展公司,投资决策,计划预算,战略规划,人事,财务控制,集团总部,业务控制,制度优化,制定集团总体战略规划,对下属公司战略进行审批,拟订下属公司战略并上报审批,投资项目建议，编写可行性报告,论证和审批投资项目策,拟订经营计划、目标和业绩指标，并上报集团,在计划预算范围内根据集团授权使用资源,审批下属公司预算及预算建议,预算执行结果的最终评价,集团拥有资金调拨权，通过预算体系和财务报告体系进行下属公司监控,下属公司财务人员全部由集团财务中心派驻,在计划预算范围内具有资金使用权,服从集团资金的统一调配,品牌/企业文化,集团人力资源工作统筹，指导、支持下属公司工作,对下属公司高层进行绩效考评,决定下属公司中高层人选,下属公司高层人事关系及薪酬激励放集团,在集团指导下开展人力资源工作,具有中层以下人员的招聘、任用权,对其日常经营活动有业务运作权和决策权,集团通过总裁办公会、备案制等多种手段了解下属公司日常经营活动，通报监控,通过权限体系的设置，对重要经营活动拥有审批权,在集团统一的制度架构下，制定体现其行业特征的经营管理制度,制定集团统一的制度体系,对下属公司的制度备案,对下属公司进行统一的品牌管理和企业文化建设等,协助集团的品牌管理和企业文化建设,天骄物业公司是集团房地产开发主业的重要支撑，但考虑到其经营风险较好把控，应采用操作偏战略导向的管控模式,投资决策,计划预算,战略规划,人事,财务控制,业务控制,制度优化,品牌/企业文化,根据集团授权，对其日常经营活动有业务运作权和决策权,集团通过客户中心制定统一的客户服务标准和界面并指导、监督标准实施,对重要经营活动的决策具有审批权,制定集团统一的制度体系,对下属公司的制度制定进行审核、备案,协助集团的品牌、企业文化和公共关系工作,在集团统一的品牌战略框架下，不断塑造自身的物业品牌,天骄物业,集团总部,制定集团总体战略规划,对下属公司战略进行审批,拟订下属公司战略并上报审批,投资项目建议，编写可行性报告,论证和审批投资项目策,拟订经营计划、目标和业绩指标，并上报集团,在计划预算范围内根据集团授权使用资源,审批下属公司预算及预算建议,预算执行结果的最终评价,集团拥有资金调拨权，通过预算体系和财务报告体系进行下属公司监控,下属公司财务人员全部由集团财务中心派驻,在计划预算范围内具有资