企业变革与管理创新-2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组 织 系 统 创 新,企 业 变 革 与 管 理 创 新,1,如果我们不知道目标 就无法前进,界定：做什么对错,实现目标的三个基础条件,三种目标中哪个最重要,不做什么也是目标,学会搁置问题,领导只管下级的人和结果，不管他们的事,2,赢利策略：围绕目标的一组高效率行为,是团队协调的基础,能促成低投入、高回报,是企业全部管理系统、方法的胚胎,企业发展到一定程度，不做策略性调整，就会陷入瓶颈,赢利策略：怎么卖比卖什么更重要,动物高效行为的案例,3,优势导向：找到，并将核心能力最大化,重点：你能做什么，还是你想做什么,防御在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务,探索顺应变化，持续发掘新市场,模仿复制成功做法，跟随分割市场,竞争导向和客户导向的利弊：成长或消亡,4,简单，但难以回答的市场问题,什么有前途，什么没前途,什么能做，什么不能做,一号首长的市场观决定企业的前途和命运,龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心,市场秩序：政策行规默契,行业利润：供求弹性商业行为,市场前景：供求替代、业内竞争、倡导潮流,需要考虑的问题,5,简单管理框架,决策框架：解决例外、变化、发展问题,运作框架：解决重复、标准、规范问题,激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题,运 作 框 架,激 励 框 架,决 策 框 架,管 理 框 架：把问题简单化,6,运 作 架 构 设 计,业务原则让组织适应业务,系统原则将资源结构优化,规模原则使组织匹配业务,设计原则：,管理结构：,集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟,垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理,管理方式：,管理中心：,规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心,7,业 务 功 能 结 构：部 门 设 计,部门设计：,在业务流程上,横向分界,纵向分层,协调效率是评价部门设置是否合适的标准,为什么要分工,分工会增加成本吗？,分工会导致协调困难吗,分工会使管理复杂化？,一个来自深圳的分工案例,8,老总独大的企业是土匪；不明确龙头部门的企业是乌合之众,强化龙头部门就是强化克敌制胜的核心能力,树立龙头部门的威信就是建立秩序，保障效率,黑客帝国：谁是老大天注定,如何找到部门之王龙头部门,找出下列企业的龙头部门：,1,、广告公司（客户部、设计部、媒体部）,2,、连锁超市（门店、采购部、投资部、储运部）,3,、家电集团（生产部、销售部、采购部、开发部）,靠哪个部门赚钱，哪个部门就是龙头部门,9,服务链：我为谁服务,企业内部，每个岗位，每个部门都至少要有一个服务对象,世界上只有三种人不需要为别人服务就能活，其他人都必须通过为别人服务才能生存。,企业有服务对象，企业内部的员工难道可以没有明确的服务对象,服务链设计方式,如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识,公安、工商体现意识的案例,连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？,10,金三角案例：东南亚的耻辱？中国人的骄傲？超市的案例：偏离重点，管理过度三个,1,：,30,的故事,迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏,多数企业的发展都会经历两个阶段：,第一阶段 员工数不增加，业务高速发展,第二阶段 业务停滞不前，员工不断增加。,知道有问题了，却不知怎么办,当一个企业出问题的时候，当事人往往不知道真正的问题出在哪里,11,12,对象繁杂,事项凌乱,方式随意,关系微妙,责任飘浮,军阀割据,无功无过,界 面 流 程：工 作 联 系 的 困 境,13,界面对象,业务链上直接关联的岗位（部门）,对象类别,业务、组织、人力、行政,管理、协作,规则：,一事、一窗口、一次,界 面 流 程：,确 定 协 作 对 象,14,界面结构,联系事宜：类别、内容,联系方向：入、出、合,联系方式：书、口、物,联系关系：指令、指导提示、协作、服从,规则：,共同目标、统一标准、团队互补,界 面 流 程：,确 定 界 面 结 构,15,工作规范,结果标准：,载体、内容、格式,联系程序：,书面、默认、酌情、步骤,联系要求：,交接位置、岗对岗、时间、地点、规则,传递标准：,自检、互检、抽检、全检,消除默认错误,规则：,共同目标、统一方式、团队互补,界 面 流 程：确 定 界 面 规 范,16,17,岗 位 规 范,岗位：业务链最小环节的倍数,岗位设计的原则：,岗位分析,组织规律,对岗不对人,岗位规范的内容：,基本目标 界面职责 岗位要求,标准权限 评价,程序 标准,任职资格：,条件描述、能力描述、结果描述,18,19,跨部门的岗位协作规范,事项标的行为,标准（标的行为）的标准,流向哪个岗位到哪个岗位,时间什么时刻多少时间,地点在哪里去哪里,规则背景规则特定规则,状态规范默契应变,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,岗 对 岗 操 作 规 范,20,21,操 作 岗 位 工 作 规 范（,协调类,）,部门：责任岗位：编号：,自,身,要,求,工,作,规,范,检 评,查 估,责任人：审核人：审批人：,准 工,备 作,项 目,本 工,职 作,协 工,调 作,内 容 和 标 准,纪 律,环 境,设 施,物 品,自检项目：,抽检项目：,全检项目：,岗 位,A,22,管 理 岗 位 工 作 规 范,编号：,岗 位,部 门,业,务,区,间,工,作,检,查,评,估,工作目标：,1、,2、,3、,责任区间：,否决效果：,自检项目：,抽检项目：,全检项目：,责任人：审核人：审批人：,基 本 工 作,发 展 工 作,组 织 工 作,23,操作岗位,侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律,关注过程：指引和规范,管理岗位,侧重自我管理、绩效期望、关联影响、职业作风,关注结果：激发和突破,岗 位 规 范 编 写 说 明,24,岗 位 分 析 表,评 分,项 目,计 分,权 重,综 合,工 作 量,复 杂 度,专 业,替 代 性,分 权,合 计,25,职 位 序 列 表,一,二,三,九,总经理,副总经理,文 员,主 管,主 任,部门经理,岗 位,等 级,1,2,3,1,2,3,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,26,机 制 变 革 总 则,有什么样的机制就有什么样的员工,鼓励什么 限制什么象,3M,那样创新？还是象,麦当劳,一样规范？象,11,罗汉,那样合作？还是象,史泰龙,一样单兵独斗？象,伊顿公学,那样独善其身？还是象,国内大学,一样持续扩张？,可能会积淀成为企业文化的核心：价值观,机制变革的任务,员工队伍的,结构和状态,真正的机制：一号首长的实际管理方式,27,中枢机制：绩效管理,激励机制：工资 奖金 福利,制约机制：考勤 处罚 约束,成长机制：培训 事业通道,支持机制：差旅（驻外）补贴,问题：法制还是人治,机 制 结 构,管理机制的目的,1,、将工作目标和员工动机联系起来,2,、将企业文化和员工言行联系起来,28,机 制 变 革 从,绩 效 管 理,开 始,来源财务模型、客户要求、竞争对比,你 做 了 你 想 要 的 吗？,绩效期望,你想要什么对行动结果的描述,绩效期望的作用,筛选问题和机会，确立行动目标,29,不搞秋后算帐,适时评估,随时改善,四 代 绩 效 管 理 的 演 变,不是通过工作去证明员工好坏；,而是通过促进员工的成长，,去保障工作！,四 代 绩 效 管 理,把员工分为好人和坏人,设定指标把员工分等,把业绩分等,关注改善,第四代绩效管理的特点,30,考 核 工 作,考核目的,1,、对结果导向,2,、修正影响结果的关键因素,3,、评价并奖励额外贡献和突出表现,考核项目,定量部门,1,、结果项目,2,、管理项目,3,、持续改善,正式考核适时评估,考核方式,定性部门,1,、否决项目,2,、基础项目,3,、持续改善,31,另 一 种 考 核 表,项 目,效 果,基本工作,组织工作,财务指标,发展工作,年 月 日前,改善,自 定,指 定,绩效指导人：绩效责任人：,评 估,32,评 估 员 工,评估目的,1,、怎样使用员工,2,、帮助当事人全面了解自己,3,、为培训提供依据,评估项目,观念、心态、技能、知识、潜力、表现,360,度上级评估参考考核,评估方式,如果员工不认同评估结果？,33,员 工 评 估 表,观,念,项 目,权 重,分 值,1,2,3,4,5,分 数,权重,分值,客 户,企,业,上 级,同 事,业 务,自 我,自 我 管 理,理 解 能 力,核 心 业 务,创 新 突 破,表 达 能 力,协 调 能 力,领 导 能 力,承 受 能 力,发 展 方 向,业 务 潜 力,管 理 潜 力,发 展 程 度,责 任 心,主 动 性,协 作 精 神,时 间 观 念,严 谨 作 风,亲 和 力,纪 律 性,知,识,能,力,潜,力,表,现,34,如何挂钩,基本工作工资（,/,）,发展工作奖金,组织工作否决,取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革,变革依据,不同系统 不同岗位鼓励什么 限制什么,薪酬总额,薪酬比例：工资,/,奖金,/,福利,35,小问题大启示：如 何 考 勤,考勤的目的是什么,副总以上高层要不要考勤,销售人员、开发人员要不要考勤,弹性工作制,加班的界定和管理,工作纪律与工作效果,效果,纪律,级别,自律,36,处 罚 序 列 表,序列 项目 随地吐痰,口头警告,书面警告,通报批评,记小过,累计升级、极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩,37,为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任,培 训 规 划 表,课 程 岗 位 方 式 师 资 学分,38,分权配置行政领导 业务领导,上级下级,直接协作的岗位之间,冲突一定要解决吗结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突,功能结构不当操作部门（岗位）在不适当的位置,岗位人才岗位要求人才缺口,支持谁业务经理还是职能经理,编制弹性能力工作量复杂程度、岗、人,组织与业务不适应组织职责与工作指令冲突,组织团队行政组织的规则和团队群体的默契,什么样的程序好单窗口与多窗口，软程序、硬通道,责任区间岗位区间、工作区间,到底要不要设副职副职、助理、总监,问 题 讨 论,39,