IPMA素质模型简介

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,精品资料网（http:/）,素质模型,人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,理理解并描描述业务务伙伴角角色与传传统的人人力资源源视角有有何不同同。,理理解并解解释业务务伙伴核核心素质质和共享享素质，,明确自身身具有哪哪些素质质及自身身需着重重增强哪哪,些素质。,学 习目目标标,了了解并告告知人力力资源“大画卷卷”以及及人力资资源支持持机构战战略目标标的必要要性。,理理解并遵遵循咨询询过程中中的关键键阶段。,学 习目目标标,理理解并促促进合作作型咨询询顾问角角色。,理理解并讨讨论与绩绩效相关关的主要要问题，并应,用绩效分分析因素素分析机机构的问问题。,理解解自身必必须拥有有创新精精神，创创造可冒冒风,险的环境境,学 习目目标标,概述,第一部分分,业务伙伴伴,组织发,展,展,重要的,人,人力资,源,源新角,色,色,管理层,有,有价值,的,的合作,者,者,支持战,略,略计划,的,的完成,开发人,力,力资源,战,战略以,:,:,管理变,革,革,满足顾,客,客需求,实现组,织,织目标,这这一角色色及其相相关素质质如何应应用于我我的组织织？,我我所在组组织的经经理们会会欢迎我我转变成成为业务务伙伴,吗？,在在向业务务伙伴角角色及其其相关素素质的转转变中,我会觉觉,得适应吗吗？,在在向新角角色的转转变中,我将得得到哪些些方面的的支持和和,鼓励？,业务伙伴伴角色,有关该角角色的一一些重要要问题如如下：,传统的人力资源视角,业务伙伴角色,当被要求时才提供人力资源支持服务。,作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。,比较业务务伙伴角角色与传传统的人人力资源源视角,传统的人力资源视角,业务伙伴角色,告诉直线经理不能做什么。,与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案。探索广泛的管理方法和人力资源战略。,比较业务务伙伴角角色与传传统的人人力资源源视角,5种核心心素质,了解使,命,命,客户/,组,组织文,化,化,创新/,创,创造力,人力资,源,源联系,组织发,展,展,了解组织织使命和和战略目目标,了了解组织织与机构构存在的的目的，包括它它的权限限与职责责、客户户、产品品和/或或服务，以及如如何衡量量组织使使命完成成的有效效性。,能能够清楚楚阐明人人力资源源活动与与成功完完成组织织使命之之间的关关系。,对对可能会会在将来来对组织织使命产产生影响响的因素素保持关关注。,了解客户户和企业业(组织织)文化化,研研究客户户组织的的独特文文化，以以确保人人力资源源部门能能够恰当当地针对对不同情情况提供供协助和和咨询服服务。,注注意文化化上的差差异，并并根据不不同的文文化提供供相应的的具体服服务。,将人力资资源管理理与组织织使命和和业务绩绩效挂钩钩,根根据人的的需要，了解机机构使命命的需求求以及所所处,的环境。,了了解人力力资源在在该组织织内部所所扮演的的角色，调,整行为和和运作方方式，以以使其与与该角色色保持一一致。,具有创新新能力，创造可可冒风险险的内部部环境,突突破框架架进行思思考。,创创造并并呈交出出新的方方法。力力图使这这些方法法在与机机构使命命的需求求想吻合合的前提提下，突突破现有有政策框框架的内内容。,理理解并并能应用用用于鼓鼓励创造造力和创创新性的的技巧。,创创造一个个重视和和倡导冒冒风险行行为的环环境。,具有运用用组织建建设原理理的能力力,掌掌握社会会科学与与人事行行为策略略的知识识，以改改善,组织运行行绩效。,建建立战略略计划，以鼓励励机构内内部的学学习风尚尚。,提提供咨询询意见，为员工工发展创创造机会会。,7种共享享素质,了解业,务,务程序,能,实,实施变,革,革以提,高,高效率,和,和效果,了解公,立,立组织,的,的运作,环,环境,了解团,队,队行为,具有良,好,好的沟,通,通能力,理解整,体,体性业,务,务系统,思,思维,分析能,力,力,信任关,系,系,成为业务务伙伴,第二部分分,组织和人人力资源源规划,“事后想想法”整整合性的的“闭闭门造车车”,参与提出出计划,人事部门门自行提提出计划划（管理理层基本本上没参参与）,管理层自自行提出出计划（人事部部门基本本上没参参与）,整合性的的管理/人力资资源计划划,运用业务务伙伴素素质,运用所有有12项项业务伙伙伴素质质为人力力资源专专业人员员进入业业务伙伴伴角色提提供了“跳板”。,人力资源源专业人人员尤其其在以下下两种情情形中运运用这些些素质：,运用业务务伙伴素素质,与与传统统的人事事部门服服务需求求所不同同，人力力资源专专业人员员应和服服务对象象一起探探索系统统内部环环境、绩绩效要求求及战略略目标。这或许许可以帮帮助服务务对象根根据业务务伙伴提提供的支支持重新新考虑其其需求，而不是是简单的的根据传传统性质质的人事事部门提提供的服服务来考考虑其需需求。,运用业务务伙伴素素质,人人力资源源专业人人员应积积极主动动地发现现机会建建,立众多的的人力资资源项目目及服务务,以满满足战略略目,标的需要要;同时时,要与与业务经经理人员员一起探探索开,发这些人人力资源源项目及及服务。,业务伙伴伴角色的的机遇,扩展传,统,统人力,资源服,务,务的需,求,求,积极确,认,认对于,战略目,标,标的新,的人力,资,资源支,持,持,成为咨询询顾问,第三部分分,咨询顾问问是：,对个人、团体或或组织能能够施加加影响的的人，,但他没有有实施变变革或执执行项目目的直接接权利。,咨询顾问问有：,一些影响响.,没有直接接权利.,顾问专家家角色,咨询顾,问,问,-展开,和,和制定,决,决策,-解决,问,问题,委托人,-被动,者,者,-接受,决,决策,-判断,问,问题是,否,否被解,决,决,动手角色色,咨询顾,问,问,-执行,委,委托人,的,的决策,委托人,-制定,所,所有决,策,策,-进行,监,监控,合作型咨咨询顾问问角色,咨询顾,问,问,-参与,整,整个过,程,程,-合作,和,和协商,-提供,专,专家评,定,定,委托人,-平等,的,的合作,者,者,-了解,组,组织存,在,在的问,题,题,-学会,处,处理将,要,要面临,的,的问题,倾听水平平,忽视型,倾,倾听,做态型,倾,倾听,选择型,倾,倾听,认真型,倾,倾听,投入型,倾,倾听,倾听很容容易,倾听是被被动的,装作感兴兴趣以愚愚弄发言言者,询问问题题以弄清清楚，好好象向发发言者表表明你不不够聪明明,或没有注注意听,你的肢体体语言与与你的倾倾听能力力无关,倾听神话话,冒险,潜在收益,潜在损失,个人因素,金钱,健康,权利,尊敬,地位,积极的人际关系,受伤害,欠债,尴尬,资源浪费,工作降级或失业,错过机遇,个人过去的经历,个人承受能力或,规 避度,组织(企业)文化,对未来收益或损失,的判断,谨慎的冒冒险,潜在收益益,损失脆弱弱度,结果不确确定性,冒险,全力关注注绩效,第四部分分,达到预期期绩效存存在的问问题,43%,有严重问问题,55%,有问题,2%,没有问题题,绩效因素素,清晰的,绩,绩效说,明,明书,充分的,支,支持,迅速的,反,反馈,清晰的,结,结论,必要的,技,技能和,知,知识,个人能,力,力,绩效影响因素,为确定将来行动领域而提出的探索性问题,清晰的绩效说明书,工作者和经理人员是否对将得到的结果和将达到的标准达成了一致意见？,充分的支持，充足的资源,工作者是否有充足的资源，清晰的工作信号和程序，以及明确的工作重点？,绩效影响因素,为确定将来行动领域而提出的探索性问题,对于绩效的及时反馈,工作者是否能及时的得知他们的工作绩效是否达到了期望值？,清晰的结论,工作者是否能因为他们令人满意的或模范的绩效而得到相应的奖励？,绩效影响因素,为确定将来行动领域而提出的探索性问题,必要的技能和知识,工作者是否有必要的技能，知识，以及当需要时获得工作上的恰当的指导？,个人的工作能力,工作者是否具备良好的身体状况、思维能力、以及情绪自控能力来高效地完成工作？,绩效因素,责任,M,E,涉及到该绩效因素的传统的人力资源职能,清晰的绩效说明书,充分的支持，充足的资源,对于绩效的及时反馈,清晰的结论,必要的技能和知识,个人的工作能力,要点总结结,当当管理者者和其他他部门要要求传统统的人力力资源专专业服务务时，要要根据人人力资源源“大画画卷”的的观点而而不是仅仅根据你你的专业业和通常常的经验验办事。为了建建立针对对客户关关注的“系统观观点”，需要询询问关于于绩效问问题方面面的问题题。,要点总结结,积积极极寻求增增加人力力资源对对组织计计划过程程和,战略目标标的贡献献的方式式。,为为满足新新的组织织的需要要，探索索并扩展展你在,新环境中中业务伙伙伴素质质的应用用。,要点总结结,根根据布布洛克的的咨询阶阶段，重重新思考考你的,项目，并并作为（当你可可以时）合作的的咨,询顾问和和客户一一起共享享信息，分析问问题，,作出决策策。,要点总结结,要要经常意意识到你你和其他他人使用用的倾听听水平，,并在你你可以的的时候向向专心和和全神贯贯注的倾倾听,水平去努努力实践践。,要点总结结,分分析风险险环境，采取谨谨慎的冒冒险。,当当与管理理者和雇雇员讨论论绩效问问题和需需求,时，在每每种场景景中使用用刺探性性问题来来收,集关于六六种绩效效分析因因素的信信息。,案例研究究:普普罗斯图图公司,小小组讨讨论,介介绍人力力资源部部门如何何与直线线经理建建立,业务伙伴伴关系,案例研究究:问问题,你你如如何评价价朱迪关关于人力力资源经经理与直直线经理理,之间建立立业务伙伙伴关系系的想法法,方式式和方法法?,如如果朱迪迪要成为为直线经经理真正正的业务务伙伴，你,认为她应应该怎么么做?,问题和评评论,问题?,评论?,