网优项目管理速成eaoc

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,HEBCCC,网优项目管理速成,2009年8月,目录,1项目管理基本概念,2项目计划、执行、监控与变更管理,3项目变更管理,4成本管理,什么是项目?,项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。,项目的两个特点：1),时间的一次性,；2),目标的唯一性，,。,哪些是项目呢？,1.载人航天工程；,2.石家庄移动GSM搬迁工程；,3.每天上班；,4.青岛联通精品网优化；,5.撰写哈尔滨G16期网络优化报告；,6.购买一张18日哈尔滨-石家庄的火车票；,7.鼎利测试设备版本升级；,8.同一型号的诺基亚E71手机生产；,9.西宁移动GSM网络评估；,10.提升网络质量。,你还能列举一些项目的例子吗？,什么是项目管理？,项目管理，是指,项目经理,有效利用,有限的,项目资源，,在规定的预算和时间范围内,，,实现项目目标,。,主要步骤：,项目计划,项目执行,项目控制,在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。,网优项目的项目管理，就是在PM的领导下，充分合理的利用公司提供的有限的人力、测试设备、车辆、IT软件等项目资源，在不超出项目预算成本的前提下，在合同要求的时间内，通过项目组织的共同努力，达到合同要求的各项网络指标。项目资源永远都是有限的，项目金额和项目目标是固定的，用有限的投入获取尽可能大的回报，是任何企业和项目组织永远追求的目标。所以要推行项目管理，使投入最小化，收益最大化。,项目管理三角形：质量-成本-工期,质量,成本,工期,项目管理是由三部分互联要素组成,流程,组织,IT工具,项目管理知识体系的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,网络优化的项目管理流程图,PERT/CPM,网优实施计划,网优报告签署,项目启动,网优项目目标,SPEC,SOW,WBS,项目工作描述及说明,GANTT,详细实施计划分解,人员分工,时间/成本/变更控制,网优项目执行,IT,团队,项目总结，文档归档,项目结束,为什么要推行项目管理？,执行项目管理的好处及代价,项目管理的好处：,可以对项目结果和范围准确定义,准确估计成功完成项目所需的时间和资源,合理安排任务和资源以避免冲突,针对可能出现的问题采取相应的预防措施,在预算范围内按时完成目标,项目管理的“代价”：,需要一定的时间来学习项目管理并实践,需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具（比如 Project2000,PMO等等）,要在团队中达成共识,成功网优项目管理的关键,项目经理应是最佳人选,胆大、心细、责任心强、善于沟通、忠于公司、有一定网优技术基础和网优项目管理经验。,有一个,实际,可行,项目,计划,有可行的项目应急预案,项目经理权、,责、利对等,项目,团队团结、气氛融洽、组织得力。,项目经理关注项目,管理要从我们抓起呦！,导致项目失败的原因,项目目标不明确，不,统一,缺乏,公司高层,的有效支持,项目团队,协作不得力,项目资源配备不足,项目成员不具备应有的网优技能和经验，亦无自我学习能力,项目经理缺乏魅力、影响力，,没有团队领导力,客户配合不力，无法给予项目实施有效协助,建立一支高效的项目团队是项目成功的基础,技能水平高、协作意识强的项目成员，尤其是各小组TL等核心成员,有可行的项目管理制度，,赏罚严明的惩罚,措施,提供项目组成员良好的成长空间和发展愿景,合理的授权,高层主管的全程有力支持,有一个,优秀,的项目经理，并能营造团结、活跃、向上的项目氛围,项目经理：项目组织的火车头,熟悉管理知识、有网优技术基础及风险管理经验,项目经理应是技术与管理俱佳的复合型人才,项目经理是项目内外协调配合的桥梁和纽带,项目管理者和项目团队的领导者,项目利益和公司利益的维护者,项目的核心人物,项目成功的关键,火车跑得快，全靠车头带呀！,网优项目经理职责,确定项目目标，组建、管理项目团队,制定项目计划并监控执行,代表项目组对内外谈判,获取项目资源并合理分配,向项目干系人报告项目进程，维护客户关系,维护项目收益，控制项目成本和项目进度,培养团队成员、提升其网优技能和项目管理能力,项目验收,初做网优项目经理应该怎么办？,及时完成自身的角色转换，加强风险意识，做每件事要想到“最坏”的结果,选择合适人员，组建项目团队，充分依靠团队的力量,和高层主管、项目相关者、公司经验丰富的项目经理接触沟通，取人之长。,关键事件”事必躬亲”，既关注整体也要关注”细节”,提出工作计划方案，与项目团队和高层主管多交流,和客户建立顺畅的联系通道，建立良好客户关系；项目成功，三分技术，七分沟通。,充分认识项目风险点，未雨绸缪。,说话做事要留有余地，没把握的事情不承诺，学会对客户说”善意的谎言”,做一个网优项目经理的体会,没有用不完的时间，只有做不完的事；要熟用统筹方法，合理安排工作，用有限的时间完成”无限”的事。,项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力和判断力，善于”察言观色”,要明确判断出什么事情是重要的，什么不重要；做事分清”紧急缓重”,项目经理要学会懂得放弃，切忌”丢了西瓜，捡了芝麻”,一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，会因为琐事疲于奔命而荒于要务，莫要”事必躬亲”，最终劳而无功，费力不讨好,项目经理亲历亲为这种做法是不可取的，项目经理不需要将所有问题都自己扛,一个人的精力是有限的，项目经理要善于授权，将由别人替代完成的工作授权出去,项目经理莫将别人无法替代的工作也授权出去,授权不等于授责，项目经理不要错误的以为工作授权出去了就可以万事大吉，项目经理需要及时跟进被授权的工作，真出问题，项目经理需要主动承担责任 ，所以项目经理授权出去要监控。,项目经理要善于沟通，项目经理的工作三分技术、七分沟通，有效的沟通可以规避问题、解决问题、降低项目成本、提升客户满意度。与客户沟通要留”证据”，比如邮件回复、会议纪要等,项目经理对待客户不要太”天真”，要多撒”善意的谎言”，为项目进展营造良好的外部环境，,项目经理要严格要求自己，率先垂范，树立良好的职业形象，因为你的一言一行都在影响着项目团队的每位成员,项目经理对待项目要认真、严谨、细致、努力，对待项目成员要热情、体贴、关心、爱护，赏罚严明。,项目经理要善于带领团队营造团结、活跃、奔放、向上的氛围，要善于组织团队业余活动，活跃项目成员业余生活,针对从设备商拿到的网优项目，项目经理要同设备商现场的各级负责人及其高层主管搞好关系，尤其是其现场PM，想法设法降低他对我们项目进行的“干扰”，以保证项目目标的实现，万不得已请求高层主管协调。,网优项目经理谈判策略，不能四面树敌，即使你暗地里对其“痛恨万分”；要走统战路线，团结大多数对付极少数；与客户或者设备商进行交涉过程中，以维护公司利益和项目利益为准则，不卑不亢，对难缠的客户不搞当面“对抗”，可走迂回路线；与客户沟通，“表面文章”要做好，建议作出“得了便宜还卖乖”的样子。就有关棘手问题谈判无进展时，在原则允许的情况下作出“一定的让步”，让客户看到我们的“诚意”，一般情况下客户也会做出一定让步。,网优项目经理的一天,9：00，开始工作，花10分钟时间查看并处理有关项目的邮件。若有必要，用15分钟和各TL开个会，沟通项目遇到的新问题，并就有关问题的解决落实到责任人。,9：25，思考有关项目问题，协调各方解决，大约用半小时,10：00，向客户有关领导汇报昨日工作进展及需要客户推动的项目问题。,10：3012：00，查看网络指标、DT测试报告、投诉处理报告、跟踪网络问题处理进展，完成客户需要统计的报表。,中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活，进行半小时午休,13：30 16：30，继续推动网络问题处理，支援各组TL完成临时紧急工作,16：3017：30，找客户领导汇报工作进展 ，同客户相关人员”聊天”,17：3018：00，整理会议纪要，与相关责任人确认，并安排跟踪,18：00 20：00，晚餐活动，与各组TL聊聊项目进展情况,20：00 20：30，项目每日例会，总结当日工作进展，安排次日工作,20：30 21：00，根据收集到的信息，整理当日日报及其它报表，发送相关人员,21：00-22：30，组织TS进行项目组成员培训,做项目误区之一：,“三边行动”,边计划,边实施,边修改,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,第一拍：拍脑门,拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔,第二拍：拍肩膀,领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,第三拍：拍胸脯,盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,第四拍：拍桌子,出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,第五拍：拍屁股,项目组成员受到主管的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,第六拍：拍大腿,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”,做项目误区之二：,“六拍运动”,思考：为什么我们经常会出现“三边”和“六拍”呢,为什么我们在项目中运作和日常生活中经常会出现这类问题呢？我们应该吸取怎样的教训呢？,项目组织分为三种类型：,职能型组织、项目型组织和矩阵型组织,组织类型,描述,优点,缺点,职能型组织,每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。,职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。适于公司内部项目。,1)职能分工，成本低,2)专业化，技能提升。,1)不注重客户；,2)跨部门合作困难，效率低。,项目型组织,项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。,项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。,1)向客户负责；,2)项目经理是项目的真正领导人，效率高,1)成本高效率低，人员资源验证以共享；,2)不利于项目与外界的沟通；,3)对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。,矩阵型组织,项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。,矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。,1)资源共享；,2)有助于员工技能提升；,3)注重客户。,1)双层汇报关系，沟通和协调负责；,2)员工的绩效考核办法比较复杂；,3)资源经理和项目经理的权力平衡,网优项目管理过程就是在项目干系人的共同努力下，利用各种优化工具和手段，达到合同要求的各项网络指标而做的一系列活动的集合。分为,启动、计划、执行、控制、结束过程,。合同签约前的售前阶段我们暂不考虑。,网络优化项目实施流程图,启动：,成立网优项目组开始项目实施。在启动阶段项目经理确定，项目组织建立，各分组TL确定，并进入项目角色。,计划：,项目团队研读合同充分理解项目需求和目标，并评估项目目标，分析项目风险并制定相应规避方案；在PM的领导下，针对项目目标和项目资源及现场客户实际情况制定项目实施计划，选择实现项目目标的最佳方案。,执行：,调动项目资源，与客户沟通实施计划并开始执行，开始网络评估、网络规划、网络割接保障（针对含搬迁项目）、新建站优化、目标KPI专项优化、重大投诉处理及中间穿插阶段性客户汇报，执行阶段是事关网优项目成败的关键阶段，PM要做好项目问题跟踪处理、计划执行监控、客户满意度跟踪等。,控制：,PM要对项目变更必要时采取纠正行动，尤其是影响项目目标实现的重大变更，保证项目计划的执行，实现项目最终目标，最终目标不仅仅是客户的网络指标，项目成本的有效控制，从而实现项目收益的预期目标也是我们网优项目的重要目标。,结束：,进行验收前的网络自评，满足验收条件的情况下提请客户进行验收，并签署验收报告，按照客户和我司的项目结束程序结束项目。,网优项目管理过程分类,启动,计划,执行,控制,结束,综合,项目计划制定,项目计划执行,项目变更控制,项目验收,范围,启动,项目目标确定,范围审核,范围变更控制,时间,各小组工作分解,各小组工作优先,工作分解时间点定义,项目实施进度安排,项目进度控制,成本,项目资源计划制定,项目总预算成本,项目成本控制,项目支出核算,质量,网络质量提升计划,网优安全生产管理,网络指标提升方案,网络指标控制,网络指标自评,人力资源,确定PM和项目组成员,项目组组织计划,人员利用计划,人员培养提升计划,人员投入控制,人员释放,沟通,项目成员角色定位,沟通计划制定,与客户沟通方案,项目内部沟通方案,执行状况报告,人员绩效考核,风险,风险计划制定,定量定性风险分析,风险应对计划,风险规避措施,风险监督和控制,采购,测试设备借调计划,测试设备采购计划,验收报告签署,目录,1项目管理基本概念,2项目计划、执行、监控与变更管理,3资源管理,4成本管理,什么是项目计划？,项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,项目计划的原则,目的性,系统性,动态性,相关性,职能性,项目计划的内容,1.项目实施计划：,为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。,2.人员组织计划：,主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。,3.测试设备借调及采购计划：,即公司设备资源的调剂及采购计划。,4.项目变更计划,：,规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。,5.进度控制计划：,如何推进、监控、协调项目资源推进项目进度。,6.网络质量计划：,确定网络质量达到项目目标的提升计划。,7.成本控制计划：,确定成本的核算、监控、控制，确保成本支出在预算范围内。,8.文档管理计划：,确定项目实施中各种需输出的报告的格式、种类、责任人及管理细则。,9.应急预案：,项目经理制定项目计划时必须留有弹性空间，,尤其是项目预算和工期。,10.人员培训考核计划：,项目经理要注意项目管理方法和技能 的传递、项目组成员的绩效考核。,项目计划的五个基本问题,What(何事)：项目目标,How(如何)： 项目任务分解,Who（何人）：人员组织计划,When(何时)：项目进度计划,How(多少)：项目成本计划,网优项目计划制定,1.定义项目目标：,项目目标不仅是项目最终的目标，也包括项目中间的目标，比如某 G网网优项目分为搬迁、新建扩容和专项优化三个阶段，项目合同中规定的是专项优化的目标值，但是网络搬迁阶段、新建扩容阶段我们都要做阶段性项目计划，制定阶段性的项目目标。这些阶段性目标也许会在合同中体现，也许不会体现，但是项目经理必须把这些阶段性的目标做到计划里面去，因为阶段性目标是项目最终目标的前提。,2.确定项目任务：,确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。 下图为搬迁网优项目的WBS结构图。,搬迁优化项目,KPI优化,网络搬迁,网络评估,网络规划,DT测试、分析,基站功率匹配,工参、直放站信息收集,KPI指标评估,CQT测试分析,割接数据基站数据整理，功率匹配,割接网优数据核查,基站数据制作,割接保障,话统分析,DT测试,CQT测试,RF优化,直放站、投诉处理,语音业务KPI优化,数据业务KPI优化,投诉处理,工作任务包,根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量。,3.建立逻辑关系图：,确立各项工作任务之间的依赖关系，,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,工作任务包,网络评估,网络割接保障,项目目标优化,验收,4.为任务分配时间：,根据网优项目经验或者工具等分配任务时间，工作任务时间的分配视其依赖关系，能并行即并行进行，节约时间，可充分运用统筹方法。,5.确定项目组成员可支配时间。,6.为工作任务分配项目资源。,7.确立需PM等协调推动事宜。,8.重复上述过程，直至完成。,9.项目经理进行项目计划汇总。,什么是工作分解结构图（WBS）,工作分解结构图（WBS，Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。,如何评估WBS？,是否完整？,WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？,是否可达到所有的需求？,具体的任务是否可达到需求？,是否有阶段性的里程碑和评审点？,分层结构是否适当？,从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？,有没有单一任务的活动？,是否集成了所有关键元素？,是否合理、清晰和简单明了？,基本的计划安排术语,活动：,在一段时间内要完成的工作任务包,WBS中定义的一部分具体的工作,通常由几个任务构成,关系：,活动间的依赖关系,依赖于另外一个任务,依赖于某个日期,里程碑：,零时间跨度的活动，比如网络评估完成、网络割接保障完成、网络报告签署都可视为“里程碑”事件。,有四种方式连接两个任务，不同方式得出不同结果,A,B,结束-开始(FS),C,D,开始-开始(SS),E,F,结束-结束(FF),G,H,开始-结束(SF),通常，一系列的任务中应有一些松驰时间，如何安排呢？过度闲置就是项目资源和成本的浪费，松弛时间较长情况下，PM考虑暂时释放资源，或者进行内部培训，提升项目战斗力。,松驰时间,松驰时间,松驰时间,松驰时间,尽快,尽可能迟,从头到尾(Throughout),任务安排也有约束，比如确定日期的约束,一个任务的日期因为任务有一个不可改变的约束。这些约束包括：,不早于某日完成,不迟于某日完成,必须在某日完成,必须在某日开始,不早于某日开始,不迟于某日开始,最普遍的约束是“必须在某日开始”,另一个普遍的约束是“必须在某日完成”,网优项目中普遍约束是什么呢？,项目管理的关键要素是安排任务以使他们可以并行,项目总时间缩短,可以更有效地利用更多的资源,可以更有效地利用已分配的资源,单个活动通常互相依赖,并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理更难了。,什么是甘特图(GANTT)？,甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示,出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，,以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志,系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广,泛的运用。,计划任务时长的基本公式,工作量 = 持续时间 X 资源,固定时间,一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度。,固定资源,一个任务所分配的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源。,固定工作量,任务的工作量固定，任务的跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量。,如何进行任务量和时间估计PERT法,该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。,三种估计用来得到一个PERT统计估计和标准偏差。,A = 最乐观估计,B = 期望估计,C = 最悲观估计,PERT估计将得到期望值E，和标准偏差SD，,E = （A+4B+C）/ 6,SD = （C-A） / 6,这意味着，68%的概率，时间落在（E-SD）和（E+SD）之间。经验证明实际值往往向小值偏移。,如何进行任务量和时间估计经验数据估计,经验数据,活动规范,风险要素,历史资料库,项目管理平台,原始数据载入,案例和经验总结填写,总结,提炼,估计,经验数据越丰富，估计的准确性就越高；,对活动进行估计时不要考虑风险，只在总的时间上加一个余量。,计划安排的基本方法,活动名,时间跨度,ES,LS,EF,LF,最早开始时间,最晚结束时间,最晚开始时间,最早结束时间,基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间,基于最早开始时间的最早完成时间,在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间,在不影响项目按时完成的情况下该活动的最迟完成时间,如何评估网络计划分析？,关键路径是不是所期望的？,计划浮动度有多大？,要不要采取什么行动？,要不要对有很大浮动度的活动进行调整？,有没有与关键路径相近的路径？,有没有悬空的活动？,无前继活动？,无后继活动？,资源利用情况,是否过度分配？,可获得性？,对照目标成本和计划进行分析,如何评估项目计划？,该项目计划是否使任务灵活性达到最大？,在适当的地方是不是有并行路径？,关键路径是不是已极小化了？,是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？,是不是包括整个工作分解结构？,是不是包括了所有的任务及活动？,资源分布是否合理？,资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？,是不是存在资源分布“尖峰”或“低谷”？,任务间的逻辑关系是否合理？,有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？,关键路径分析,时间上的关键路径：,绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径；,向关键路径要时间，向非关键路径要资源：,关键路径是整个计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。,工作任务的分派与反馈：每日晚项目经理组织项目组日例会，了解完成任务， 分配新任务。,项目组,相关责任人,项目组成员,项目计划,任务单,项目组成员接受任务,执行,反馈,任务单,项目计划更新,反馈内容：,各项任务完成的百分比,各项任务实际花费工时,增加计划外的任务，但不能改变原有任务顺序,项目控制手段,阶段性控制手段,阶段性总结,阶段性目标评审,例行控制手段,项目报告（月报、周报）,项目例会,问题管理,挣值分析,变更控制,项目月、周、日报,根据运营商和设备商需求，提供达成符合客户需求的月、周、日报。,提供公司项目管理部和领导需求的周报。,发送客户月报、周报、日报必须视客户需求而定，内容符合客户“胃口”，突出每月、每周、每日的,“亮点”,而且在不致于让客户对项目组产生不良印象的情况下，务必“报喜不报忧”，涉及需要客户相关人员推动的事情务必“报忧不报喜”，在合情合理的基础上,“适当夸大”,，而且要有事实和数据。描述务必用通信业术语，内容简洁明了，避免错别字。重要而紧急问题需客户推动事宜务必电话或当面通知，往往有些人不看邮件内容。,项目控制要点,1、抓住关键路径,2、管理问题任务,3、对优先级高的任务进行重点监控,4、注意事前控制（风险预警与控制，某些问题,“亡羊补牢” 为时晚矣！）,挣值分析方法,挣值（Earned Value）分析法基于差异分析，即对项目实际达到的目标（已获得价值）与项目的基线目标（计划的绩效）进行比较。可以评估和预测项目的进度和成本，是跟踪项目进展的良好方法。,ACWP：完成工作的实际成本（实际成本AC）,BCWS：计划工作的预算成本(计划值PV),BCWP：完成工作的预算成本(挣值EV),EAC：对完成情况的评估,ETC：对完成时间的评估,VAC：完成情况的差异,项目更改的原则,在项目实施过程中发生了变化时需要有序的进行更改操作，以实现项目目标为准则。,当项目目标发生重大变化，项目的偏差大于合同的误差范围时，必须提出项目更改请求并上报公司。,当计划变化的误差较小时（小于合同允许的误差），由项目组自行进行计划更改。,任务发生变化时，与之相关的任务都应该通知到责任人。,做好计划更改次数的统计。,认真执行组织内部的项目更改控制流程。,项目计划变更过程,当前项,目计划,更改请求,汇集计划,更改请求,评估计,划更改,的影响,更改,计划,发布更,改的计,划,新计划,Yes,No,项目负责人,更改影响发生,在小组范围内,跨部门间的变动,无须修改,更改计划,更改超,出小组,范围,审核,项目负责人,是否更改？,项目组,项目总结,在项目的各主要阶段结束后，项目经理组织项目组成员对前一阶段工作中的经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他项目借鉴。,对于失败的教训，应由项目组制定出改进的措施，以避免在后续工作中再出现。网优项目实施过程中，项目经理应该至少每周召开项目分析会，发现问题解决问题发现新问题解决问题；项目组要不断总结、吸取教训。,项目运作经验数据的收集，包括,网络优化方案的总结与共享；,DT&CQT测试中的异常案例分析与解决方案；,风险和问题的管理过程文档,做好项目过程中各种管理记录，录入公司项目文档数据库,挣值原理,项目的挣值管理（Earned Value Management, EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：,1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：,PV=BCWS=计划工作量*预算定额,PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。,2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。,3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：,EV=BCWP=已完成工作量*预算定额,挣值分析法的四个评价指标：,目录,1项目管理基本概念,2项目计划、执行、监控与变更管理,3资源管理,4成本管理,资源管理的一般过程,资源需求计划,根据项目计划，制订资源需求计划。,资源分配、统计及刷新,资源需求计划转换为具体资源，并分配到任务，并根据项目进展，及时刷新项目资源,资源释放,基于资源需求计划，根据项目进展，及时释放项目资源（人力、设备）,项目资源使用是有限的，项目经理在项目实施中，要及时释放人员和测试设备给公司，以提高资源使用效率，既降低了项目成本，又提高了人均产值，从而提高项目收益和公司收益。,项目组人员结构,序号,职位,职责,1,项目经理,全面组织、协调、监督项目的开展工作，兼文档管理工作,2,系统分析工程师,负责网络性能提升、疑难问题解决,3,项目分组TL,项目实施中各工作组的负责人，对项目经理负责,4,DT&CQT测试TL,DT&CQT测试方案制定、VIP投诉测试处理、仪表管理、车辆管理、测试文档收集整理,5,测试工程师（兼投诉处理）,负责TL安排的测试及数据分析工作，一般还兼做投诉处理,6,行政支持,项目资源协调、项目备用金借支、高层客户协调。,目录,1项目管理框架,2项目计划、执行、监控与变更管理,3 资源管理,4成本管理,成本管理的主要内容,资源计划、成本估计,项目预算,项目成本核算与项目控制,项目评价与总结,成本估计/项目预算范围,测试设备,采购、租赁,人力成本,车辆租赁,差旅、,办公,测试仪表采购、租赁,、磨损等,车辆租赁,差旅费、工程办公费、,招待费、工程窝工成本,人员工资、奖金、保险,等,成本估计,项目成功的标志：,按质量完成项目所有任务,按照工期,符合预算,客户满意,公司利益,客户利益,范围,工作与进程表,利益相关者,风险,团队,