现代生产管理 第2版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代生产管理,（第,2,版）主编 崔平,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现代生产管理,（第,2,版）主编 崔平,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,推销学,（第,2,版）主编 崔平 第,1,章 推销概论,书名：现代生产管理 第,2,版,ISBN,：,978-7-111-27394-3,作者：崔平,出版社：机械工业出版社,本书配有电子课件,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,3.1,生产综合计划,3.2 工业企业生产能力,3.3 生产计划的安排,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.5 生产作业计划的编制,3.6 生产作业控制,3.7,生产作业统计及在制品管理,想一想、做一做、案例分析,主要内容,返回目录,普通高等教育“十一五”国家级规划教材,学习目标,熟悉生产计划的指标、编制步骤和编制依据,掌握企业产品品种、产量的优化方法及生产能力的核算办法,能够对生产计划进行初步合理的安排,理解生产作业计划的任务、分类、特点、编制依据和内容,掌握期量标准的制订，具备编制大批大量、成批和单件小批生产计划的初步能力,了解生产作业控制的概念和内容,掌握生产调度工作的任务、内容和原则，具备生产调度的初步能力,具备生产作业统计和在制品管理的初步能力,3.1 生产综合计划,3.1.1 生产计划的概念和主要指标,计划是管理的首要职能,生产计划，是企业生产管理的依据，它对企业的生产任务作统筹安排，规定着企业在计划期内生产的产品品种、质量、数量和期限等,生产计划的主要有：品种指标、质量指标、产量指标、产值指标和出产期指标等,3.1 生产综合计划,3.1.2 生产计划的编制步骤,调查研究，收集资料,统筹安排，初步提出生产计划指标,综合平衡，确定生产计划指标,最后确定生产指标,3.1 生产综合计划,3.1.3 滚动式计划的编制方法,3.1 生产综合计划,3.1.4 品种与产量的确定,主要根据销售计划确定,3.2 工业企业生产能力,3.2.1 企业生产能力的概念及种类,工业企业的生产能力，是指在一定的技术组织条件下，企业的全部生产性资产在一定时期内（通常为一年）所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量或者能够加工处理一定原材料的最大数量,生产能力的种类：,设计能力,：企业基本建设设计任务书中所规定的生产能力，是新建、改建或扩建后的企业应达到的最大年产量。,查定能力,：企业在生产一段时期后，重新调查核定的生产能力,现有能力,：企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。,3.2 工业企业生产能力,3.2.1 企业生产能力的概念及种类,在编制企业的年度、季度生产计划，确定生产指标时，通常以计划能力为依据；,在确定企业的规模、编制企业的长远规划、安排基本建设和技术改造时，应以设计能力和查定能力为依据,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.1,影响生产能力的因素,固定资产的数量,：指全部能够用于工业生产的机器设备、厂房及其它生产性建筑物面积,固定资产的工作时间,：指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间,固定资产的生产效率,：包括机器设备生产效率（即设备能力）和生产面积的生产效率,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.2,核定生产能力的作用与意义,确定企业长远规划，安排改建、扩建、技术改造规划的重要依据,使管理者在计划、组织方面作到心中有数，掌握生产中的薄弱环节和富裕环节，挖掘生产潜力,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,各部门生产能力的核定：,单一品种生产条件下，设备组的生产能力计算：,设备组生产能力,=,设备数量,单位设备有效工时,单位时间产量定额,设备组生产能力,=,设备数量,单位设备有效工时,单位产品台时定额,在生产能力主要取决于生产面积的情况下，生产能力计算公式为：,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,车间生产能力资料表,设备组,设备台数,工作班数,计划检修时数,(h),全年有,效台时,(h),产品台时定额（,h,）,设备组生产能力（件）,=25015.5,=,车工组,铣工组,磨工组,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,多品种生产条件下，设备组生产能力的计算方法：,标准产品法,：按标准产品计算生产能力就是在生产的品种中选择一种产品作为标准产品，再按一定标准（如千瓦、马力等）把不同品种、规格的同类产品换算成标准产品，最后用单一品种生产条件下核算生产能力的方法来确定设备组的生产能力,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,代表产品法,：以代表产品为计算单位确定设备组生产能力,确定代表产品：代表产品是能反映企业专业方向、产量大、占用劳动量最多、在结构或工艺上具有代表性的产品,计算出以代表产品为计量单位表示的设备组的生产能力,将其他产品的计划产量用换算系数分别折合成代表产品的产量,计算出设备组各种计划产品的生产能力,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,代表产品生产能力计算,产品名称,生产计划,/,台,台时定额,/,小时,换算,系数,换算为,代表产品,产量,换算后,产量比重,以代表产品表示,的生产能力,/,台,换算为具体,产品表示的,生产能力,/,台,/100,=,=/,=,/,A,B,C,D,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,假定产品法,：以假定产品为计算单位确定设备组生产能力,计算假定产品的台时定额,计算设备组生产假定产品的生产能力,根据设备组假定产品生产能力，计算出设备组各种计划产品的生产能力,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,以假定产品为计量单位的生产能力计算表,产品名称,计划,产量,/,台,各产品占总产量的比重,(%),各产品,台时定额,假定产品,台时定额,以假定产品,为单位的,生产能力,/,台,铣床组各种,计划产品的,生产能力,/,台,=,=,A,B,C,D,3.2 工业企业生产能力,3.2.2 企业生产能力的核定,3.2.2.3,生产能力核定的程序,企业生产能力的确定：,基本生产车间之间的能力平衡,辅助生产车间与基本生产车间之间的生产能力平衡,3.3 生产计划的安排,3.3.1 产品出产进度安排,3.3.1.1,产品各季、各月的市场需求量比较稳定或者生产任务饱满的企业,3.3 生产计划的安排,3.3.1 产品出产进度安排,3.3.1.1,产品需求具有季节性的企业,均衡安排方式,：优点是有利于充分利用人力和设备，有利于产品质量的稳定，也有利于管理工作的稳定；但缺点是成品库存量大，流动资金占用多；一般不适合于有保质期要求的，尤其是保质期较短的产品。,变动安排的方式,：优点是成品库存量小，保管费用低，能适应市场需求偏好，及时调整产品结构，不易出现产品积压；但缺点是生产任务不均衡，需要经常调整设备和人力，不利于产品质量的稳定，也容易带来生产安全问题，并且要求企业管理者有较高的水平。,折衷方式,：上述两种安排方式的一种中间状态,3.3 生产计划的安排,3.3.2 多品种搭配生产,要首先安排经常生产的和产量较大的产品：,应在符合订货合同要求的前提下，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月份都能生产一些这种产品，这样可以保持企业生产上的相对稳定性。,对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式,新老产品交替要有一定的交叉时间：,在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少,尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。,各个品种轮番生产时，谁先谁后，应当考虑合同期限、生产技术准备工作情况、关键材料和外协件的供应情况等因素,3.3 生产计划的安排,3.3.3,部门任务分解,安排部门生产任务，应该满足下列要求：,要能保证整个企业的生产计划得到实现,要注意缩短生产周期和减少资金占用量，提高经济效益。,要注意充分利用各部门的生产能力，分配给各部门的任务应当适合这个部门的设备条件，并能充分利用这些机器设备，并使各部门任务基本均衡,安排车间任务的方法，一般是先安排基本车间的生产任务，再安排辅助车间的生产任务,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.4.1,生产作业计划的任务,保证生产计划及订货合同规定的产品品种、数量和交货期等产品出产任务的完成；,合理组织生产过程,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.4.2,生产作业计划的分类,生产作业计划根据企业生产类型、生产组织形式的不同可以分为：大批量生产作业计划、成批生产作业计划、单件小批生产的作业计划三类。,生产作业计划根据作业计划的编制范围可以分为：厂级生产作业计划和车间生产作业计划,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.4.3,生产作业计划的特点,计划期短：生产作业计划一般是指月度和月度以内旬、日、小时的计划；,计划内容具体：生产作业计划把生产任务细分到各个生产环节，甚至落实到作业地、人头；,计划形式直观、简单：生产作业计划的形式一般都采用进度表的形式，用比较形象、易于理解的方式来表示,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.4.4,编制生产作业计划的原则,保证销售计划的顺利完成,首要原则,。,尽量保持企业生产的连续性和均衡性；,要坚持责、权、利相结合的原则；,全面、准确、及时的原则,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.4.5,生产作业计划的编制依据,生产任务方面的资料,：,企业生产计划、订货合同及协议、新产品试制任务；厂外协作任务、车间之间以及厂内其他辅助部门、基建部门等交付协作的任务。,设计工艺方面的资料,：,产品零部件的图纸、加工验收技术条件、工艺规程及其变化情况；产品装配系统图、工艺路线、自制或外购零件清单、必要的工艺卡片。,生产能力方面的资料,：,人员配备情况及各类生产工人的人数及技术等级；设备的类型、数量、实际运行情况，特别是关键设备的工序能力指数、设备的大修、中修计划；厂房生产面积及其利用情况；各类产品分工种、零件、工序的工（台）时定额及压缩系数。,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.4.5,生产作业计划的编制依据,生产准备方面的资料,：,工装目录及其在用、在库、在制的成套情况；原材料的供应情况，能源的限额分配情况，材料定额和原材料进厂使用结存变化情况。动力运输的能力及供应、服务情况。,前期计划完成情况资料,：,各种产品、零件的分工种、分工序的工时消耗定额及其分析资料；产品质量，特别是关键零件的质量情况及有关质量的分析材料；配套缺件及在制品期末结存量；工（台）时利用率、工人出勤率及有关分析资料。,主要产品的期量标准及其变动情况的资料,3.4 生产作业计划的任务、分类与编制依据,3.4.5,生产作业计划工作的内容,制定生产作业的期量标准,编制生产作业计划,组织实现生产作业计划,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,大量生产的期量标准主要有：节拍、节奏、在制品储备量定额，流水线标准工作指示图表等。,成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额。,单件小批生产作业计划解决的主要问题是控制好产品的生产流程，按订货期进行生产。其主要期量标准有：产品生产周期、生产提前期等。,下面主要介绍成批生产企业的期量标准,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.1,批量、生产间隔期,批量是花费一次准备结束时间投入生产的同种产品的数量,生产间隔期是指前后两批相同制品投入（或出产）的间隔时间,生产批量,=,计划期平均日产量,生产间隔期,确定批量和生产间隔期的方法基本上可以分为两类：即以量定期法和以期定量法,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.1,批量、生产间隔期,批量是花费一次准备结束时间投入生产的同种产品的数量,生产间隔期是指前后两批相同制品投入（或出产）的间隔时间,生产批量,=,计划期平均日产量,生产间隔期,确定批量和生产间隔期的方法基本上可以分为两类：即以量定期法和以期定量法,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.1,批量、生产间隔期,以量定期法：先确定出一个最初批量，然后再据以算生产间隔期并修正最初批量，求得最佳数值,最小批量法：适用于对关建设备和贵重设备的批量决策,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.1,批量、生产间隔期,以量定期法：,经济批量法：,式中：,Q,经济批量；,N,年度计划生产任务（件、套）；,A,设备调整一次所需费用（元）；,C,单位产品成本（元）；,i,年保管费率,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.1,批量、生产间隔期,以量定期法：无论是最小批量法还是经济批量法，求出的批量都是初步的，还要根据以下几方面进行适当的调整和修正：,批量应与月产量相等或成为倍数关系；,供应车间的批量要与需求车间的批量成倍数关系；,批量应尽可能与工装、工位器具、设备容量和设备一次装夹数相适应；,批量应不低于半个班的产量。,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.1,批量、生产间隔期,以期定量法：基本原理是根据工艺特点、零件复杂程度等因素凭经验确定生产间隔期，然后据以计算批量，使批量与其相适应。当生产任务变动时，生产间隔期保持不变，只调整批量。,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.2,生产周期,生产周期是指从原材料投入生产开始到成品出产所经过的全部日历时间,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.2,生产周期,一批零件生产周期的计算,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.2,生产周期,产品生产周期的计算,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.3,生产提前期,生产提前期是指产品（毛坯、零部件）在生产过程的各工艺阶段投入（或产出）的日期比成品出产的日期要提前的时间,生产提前期是从产品装配出产日期开始，按各工艺阶段的生产周期和出产间隔期反工艺顺序推算的,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.3,生产提前期,前后工序车间的生产批量相等时,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.3,生产提前期,前后工序车间的生产批量相等时,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.3,生产提前期,前后工序车间生产批量不等，但是前工序车间的批量是后工序车间批量的倍数时,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.4,在制品定额,在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程各环节尚未完工的产品（毛坯、零件、部件）的总称,在成批生产条件下，在制品定额分为车间内部在制品储备量（周转储备量）和车间之间储备量（库存储备量）,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.4,在制品定额,车间内部在制品储备量,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.4,在制品定额,车间内部在制品储备量,当,T,周,R,时，月末在制品可能有一批，也可能没有，其有无在制品取决于月末最后一批投入出产的日期。,当,T,周,=R,时，任何时间都有一批在制品。,当,T,周,R,时，,T,周,/R,即为月末车间在制品的批数。,3.5,生产作业计划的编制,3.5.1 期量标准的制定,3.5.1.4,在制品定额,车间之间储备量,最大储备量计算公式如下：,3.5,生产作业计划的编制,3.5.2,大批量生产作业计划的制定,3.5.2.1,厂级生产作业计划的编制,规定车间生产任务的计划单位,规定车间生产任务,3.5,生产作业计划的编制,3.5.2,大批量生产作业计划的制定,3.5.2.1,厂级生产作业计划的编制,某车间第二季度生产任务计算表,装配车间出产量,装配车间投入量,零件库,产品名称,计划出产量,零件名称,每台件数,全部零件数,废品及损失,在制品占用量定额,期初预计在制品占用量,计划投入量,外销零件数,库存半成品占用量定额,期初预计半成品占用量,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,（,7,）,（,8,）,（,9,）,（,10,）,（,11,）,（,12,）,620,100,变换齿轮,12,1200,120,84,1236,550,100,86,3.5,生产作业计划的编制,3.5.2,大批量生产作业计划的制定,3.5.2.1,厂级生产作业计划的编制,加工车间出产量与投入量,毛坯库,毛坯车间出产量与投入量,计划出产量,废品及损失,在制品占用量定额,期初预计半成品占用量,计划投入量,外销毛坯数,库存毛坯占用量定额,期初预计毛坯占用量,计划出产量,废品及损失,在制品占用量定额,期初预计在制品占用量,计划投入量,(13),(14),(15),(16),(17),(18),(19),(20),(21),(22),(23),(24),(25),1800,8,180,88,1900,100,150,130,2020,10,150,100,2080,注：,（,5,）,=,（,2,）,（,4,） （,9,）,=,（,5,）,+,（,6,）,+,（,7,）（,8,）,（,13,）,=,（,9,）,+,（,10,）,+,（,11,）（,12,） （,17,）,=,（,13,）,+,（,14,）,+,（,15,）（,16,）,（,21,）,=,（,17,）,+,（,18,）,+,（,19,）（,20,） （,25,）,=,（,21,）,+,（,22,）,+,（,23,）（,24,）,3.5,生产作业计划的编制,3.5.2,大批量生产作业计划的制定,3.5.2.2,车间内部生产作业计划的编制,工段和小组的生产作业计划：如果工段和小组是按对象原则组成，可以将生产任务直接分配给它们；如果工段和小组是按工艺原则组成，可以按反工艺顺序进行平衡计算，然后将生产任务分配给它们。,工作班计划：工作班计划要规定每个工作地、每个工人在一个轮班内的产量任务,3.5,生产作业计划的编制,3.5.3 成批生产作业计划的编制,3.5.3.1,厂级生产作业计划的编制,累计编号法,3.5,生产作业计划的编制,3.5.3 成批生产作业计划的编制,3.5.3.1,厂级生产作业计划的编制,累计编号法,例：某企业采用累计编号法编制,A,产品,2001,年度,4,月份在有关车间的投入产出计划。已知该产品,3,月份的装配车间投入累计号为,1510,，产出累计号为,1480,；机加工车间,3,月份的投入累计号为,1580,，产出累计号为,1555,；铸造车间,5,月份的投入累计号为,1640,，产出累计号为,1610,。假设该产品铸造生产周期为,7,天，机加工生产周期为,18,天，装配生产周期为,5,天，各车间间的保险期为,1,天。已知,4,月份的生产任务为,440,台，有效工作日,22,天。,试计算,4,月份各车间的投入量和出产量,。,3.5,生产作业计划的编制,3.5.3 成批生产作业计划的编制,3.5.3.1,厂级生产作业计划的编制,累计编号法,解：,T,装投,=5,（天）,T,机出,= T,装投,+T,保,=5+1=6,（天）,T,机投,= T,机出,+T,机生,=6+18=24,（天）,T,铸出,= T,机投,+T,保,=24+1=25,（天）,T,铸投,= T,铸出,+T,铸生,=25+7=32,（天）,q=44022=20,所以：,L,装出,=1480+440=1920,L,装投,=1920+205=2020,L,机出,=1920+206=2040,L,机投,=1920+2024=2400,L,铸出,=1920+2025=2420,L,铸投,=1920+2032=2560,所以：,Q,装出,=1920,1480=440,Q,装投,=2020,1510=510,Q,机出,=2040,1555=485,Q,机投,=2400,1580=820,Q,铸出,=2420,1610=810,Q,铸投,=2560,1640=920,3.5,生产作业计划的编制,3.5.3 成批生产作业计划的编制,3.5.3.2,车间内部生产作业计划的编制,车间内部生产作业计划一般包括工段、工作地月度生产计划或旬生产作业计划,3.5,生产作业计划的编制,3.5.4,单件小批生产作业计划的编制,3.5.4.1,厂级生产作业计划的编制,根据各项订货的生产周期制定出各种产品的生产周期表；,根据各种产品的生产周期图表编制全厂各种产品投入出产综合进度计划,3.5,生产作业计划的编制,3.5.4,单件小批生产作业计划的编制,3.5.4.2,车间内部生产作业计划的编制,先对其中主要零件、主要工种安排计划，以此来指导生产过程中各工艺阶段的衔接,其余零件可以根据产品生产周期图表中规定的各工艺阶段的提前期类别，或按厂部计划规定的具体日期，以旬或周为单位，按各零件的生产周期规定投入和出产时间,3.6 生产作业控制,3.6.1 生产作业控制的概念与内容,生产作业控制是实现生产作业计划的重要保证，生产作业计划是生产作业控制的基础,生产作业控制的三个主要要素：标准、信息和措施,首先制定生产作业控制的标准，其次检测执行结果与标准进行比较，最后采取纠正偏差措施,生产作业控制的内容主要有：生产作业调度、生产作业统计和在制品管理,3.6 生产作业控制,3.6.2 生产调度工作的任务、内容和原则,3.6.2.1,生产调度工作的任务,按照生产作业计划的要求，协调、控制生产过程的各环节，保证均衡生产并全面完成生产计划任务；,对生产活动过程进行监督、控制，加强管理，克服生产的不平衡、不均衡现象，通过各种信息，预防和消除生产过程中可能出现的问题。,3.6 生产作业控制,3.6.2 生产调度工作的任务、内容和原则,3.6.2.2,生产调度工作的内容,按照生产作业计划规定的产品品种、数量、质量、期限和成本等要求，组织企业的日常生产活动并检查计划的执行情况，特别是关键产品、零件，必须按照各工艺阶段规定的出产和进度要求按期完成生产任务；,生产调度部门应检查、督促、协调各有关部门及时做好各项生产准备工作，保证生产作业计划得以顺利实施；,对轮班、昼夜、周、旬及月计划完成情况作好作业统计和分析工作；,3.6 生产作业控制,3.6.2 生产调度工作的任务、内容和原则,3.6.2.2,生产调度工作的内容,合理调配各生产环节的劳动力；,控制生产过程的原材料、标准件、工具、半成品等物资供应和厂内运输工作，检查生产设备的利用情况；,发现异常情况应采取纠正措施，以实现生产作业计划；,协调厂部与车间、车间之间、工段之间的关系，保证均衡生产,3.6 生产作业控制,3.6.2 生产调度工作的任务、内容和原则,3.6.2.3,生产调度工作的原则,计划性,生产调度工作最基本的原则,预见性,及时性,统一性,群众性,3.6 生产作业控制,3.6.3 如何做好生产调度工作,3.6.3.1,建立健全调度工作制度,值班制度,调度报告制度,调度会议制度,现场调度制度,班前班后会议制度,3.6 生产作业控制,3.6.3 如何做好生产调度工作,3.6.3.2,建立健全生产调度机构,一般情况下，企业设有厂部、车间和工段三级调度组织,调度员的分工有以下三种：,按条分工：调度人员分工主管一种产品的调度业务,按块分工：调度人员分工主管一个车间的调度工作,条块结合分工,3.6 生产作业控制,3.6.3 如何做好生产调度工作,3.6.3.3,配备生产调度的技术设备,计算机,通讯设备,远距离文件传送设备,工业电视,气管通信系统,电子自动记录系统,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.1 生产作业统计,3.7.1.1,如何做好作业统计工作,建立健全作业统计的组织机构；,建立健全作业统计制度；,确保数据准确、及时、全面；,做好统计整理和分析的工作；,以专业为主，发动群众做好统计工作,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.1 生产作业统计,3.7.1.2,生产作业原始记录,大量流水生产企业的原始记录：轮班生产记录、停工生产记录、产品合格验收单、零部件收发清单、废品通知单等,成批生产和单件小批生产的原始凭证有：加工路线单、单工序工票、个人生产记录、工作班任务和报告、班组生产记录、领料单、完工入库单、废品通知单、停工记录单、返修通知单、厂内协作单等,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.1 生产作业统计,3.7.1.3,生产作业统计台帐,生产作业统计台帐是通过一定的图式或者表式，按时间顺序，一般按日，也可按旬、月等，把统计资料汇总在一起，以反映生产作业进展情况。,企业可以按各级管理机构厂部、车间和工段设置统计台帐，中间仓库也要设立台帐；也可以按产品、部件、零件和工序设置台帐，其中，零件统计台帐和工序统计台帐是掌握产品生产进度的重要依据,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.1 生产作业统计,3.7.1.4,生产作业统计分析,甘特图,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.1 生产作业统计,3.7.1.4,生产作业统计分析,流动数曲线图：弯曲程度反映生产波动情况,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.1 生产作业统计,3.7.1.4,生产作业统计分析,折线图：用来分析现状，预测生产进度变化趋势和规律的一种工具,将每日实际完成的数量每三天（平均期的天数根据资料的参差程度和分析的要求而定）做一次平均，得到一个平均值，重复前述工作，可以得到若干平均值，将其连成一条平滑曲线，称为短波,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.1 生产作业统计,3.7.1.4,生产作业统计分析,曲线图：进一步预测生产进度变化趋势和规律的一种工具,将短波的各波峰值连成一线，各波谷值另连成一线，此两条线称为外覆线,在两条覆线的中间绘制一条平滑曲线，该曲线称为中波,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.2 在制品管理,建立和健全在制品、半成品的收发领用制度,对在制品和半成品要正确、及时地记帐核对,合理地存放和保管在制品、半成品，充分发挥库房的作用,做好在制品和半成品的清点、盘存工作,3.,7,生产作业统计及在制品管理,3.,7,.2 在制品管理,ABC,管理法,：,A,类零件，品种大约占,10%,，价值大约占,5070%,；应当进行重点管理，对库存数量定期检查，严格盘点，尽可能减少库存量；,B,类零件，品各大约占,1525%,，价值大约占,2025%,；应当进行普通管理，除按期进行检查、盘点外，其数量可以稍大一些；,C,类零件，品种大约占,6575%,，价值大约占,5%,左右，应当进行一般管理,现代生产管理,（第,2,版）主编 崔平,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,想一想,：,什么是生产计划？生产计划的指标有哪些？,编制生产计划的依据是什么？,怎样核定企业的生产能力？企业的生产能力仅与设备有关吗？,什么是标准产品？什么是代表产品？什么又是假定产品？它们分别在什么情况下使用？,产品生产进度安排有哪些具体形式，它们分别适用于什么情况？,什么是生产作业计划？其编制的依据是什么？,什么是期量标准？为什么要制定期量标准？,为什么要进行生产作业控制？生产作业控制工作的具体内容有哪些？,做好生产调度工作必须遵循哪些原则？为什么？,如何做好在制品的日常管理工作？,生产作业统计包括哪些内容？如何做好生产作业统计工作？,现代生产管理,（第,2,版）主编 崔平,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,做一做,：,某厂铣床组有铣床,14,台，每台铣床全年有效时间为,3787,小时，铣床组加工,A,、,B,、,C,、,D,四种结构和工艺相似的产品，其计划产量分别为,160,台、,280,台、,50,台、,100,台，单位产品台时定额分别为,30,台时、,50,台时、,25,台时、,70,台时，选定,B,为代表产品，,试计算铣床组的生产能力,。,某厂车床组有车床,12,台，每台车床全年有效时间为,3753,小时，车床组加工,A,、,B,、,C,、,D,四种结构、工艺不相同的产品，其计划产量分别为,150,台、,100,台、,120,台、,160,台，单位产品台时定额分别为,80,台时、,60,台时、,70,台时、,100,台时，,试用假定产品法计算车床组的生产能力,。,某企业拟采用累计编号法编制,A,产品,2008,年度,6,月份在有关车间的投入产出计划。已知该产品,5,月份的装配车间投入累计号为,2480,，产出累计号为,2345,；机加工车间,5,月份的投入累计号为,2660,，产出累计号为,2510,；铸造车间,5,月份的投入累计号为,2775,，产出累计号为,2715,。假设该产品铸造生产周期为,8,天，机加工生产周期为,14,天，装配生产周期为,6,天，各车间间的保险期为,1,天。已知,6,月份的生产任务为,460,台，有效工作日,23,天。,试计算,6,月份各车间的投入量和出产量,。,现代生产管理,（第,2,版）主编 崔平,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,案 例 分 析,：,海利工艺制品有限公司于,1997,年,7,月在深圳市西丽镇建厂，是一家中外合作企业，由中方珠光村提供厂房，港方新奇世界有限公司提供注册资金,500,万元，现有人数,450,人，其中管理人员,35,人，质量检查人员,57,人，厂房面积,10750,平方米。该公司是以生产布绒玩具为主的劳动密集型企业，产品销往美国、加拿大、英国等世界各地。,随着公司的发展，管理制度和管理方式暴露出许多弊端与不足，如果不对其进行改革，将会严重影响公司的有效运转和进一步发展。经过调查研究，发现公司迫切需要解决的问题有：组织结构不合理，职能不明确，组织管理功能存在着严重的问题；工序工价制定欠公平；生产安排不合理；分配制度不完善；员工培训力度不够；没有建立起良好的员工关系。下面就公司生产安排问题展开研究。,现代生产管理,（第,2,版）主编 崔平,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,在生产安排方面，由于测定工时时没有考虑到工人熟练程度的分布状况，致使生产安排脱离实际。就拿现在正在生产的“榄球人”来说，生产部门规定每天每个车缝工人至少完成,200,个，多生产的才有超产奖。实际上目前熟练的车缝工人有,30,人左右，每人每天可完成,180,个，比较熟练的有,90,人左右，每人每天可完成,110,个，新手有,50,人左右，每人每天可完成,40,个左右。所以除了极个别的可以完成,200,个以上外，其他人均达不到，超产奖自然也就成了空中楼阁，可望不可及。原生产计划,22,天完成,80,万显然行不通，如果用加权平均的方法计算一下可得出每人每天大约完成,102,个，这样,22,天,203,个车缝工人可完成,45,万个，这个结果正好与实际产量相符。所以在安排生产任务时，一定要考虑到员工的生产能力，使每天的产量与员工的生产能力相当或略高于员工的生产能力，这样员工每天都可以完成任务，有一种成就感，提高了工作的热情。相反，如果安排的生产任务远远高于员工的生产能力，员工每天都完不成任务，有一种受压迫感，情绪也就随之低落，不利于提高产量。,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,现代生产管理,（第,2,版）主编 崔平,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,另外在安排生产的过程中，一定要注意减少瓶颈。根据西方管理学家的研究，低层（或第一线）管理者的有效管理幅度可达到,30,人，所以员工每,30,人可以分成一组，车间总体布置没有必要按对象专业化布置，即三道工序三人组成一条流水线，该公司称之为“小流水”生产方式，因为每个小组都会存在一个瓶颈，而瓶颈过多不仅难于管理而且还严重限制流水线的产量。如果采用工艺专业化布置，把同道工序所有的人集中在一起，势必会增加管理的难度，而且会增加搬运成本，这种布置显然是不可取的。经过研究决定，把,30,人的一组组织成一条流水线，总体布置采用成组布置，连续性、柔性兼顾，即公司所谓的“大流水”生产方式。采用这种生产方式对组长的素质要求比较高，组长不仅对每个组员的熟练程度了如指掌，对组员进行合理的分配，而且要保证生产过程的连续性、比例性和均衡性。经过改革后，必然会降低成本、提高效率。我们相信，经过大家的共同努力，一定会解决海利工艺制品公司目前存在的问题，使公司走出低谷，走向辉煌！,第,3,章 生产计划与生产作业计划编制,思考题：,影响海利工艺制品有限公司生产能力的最主要因素是什么，为什么？,你认为应如何制定产品工时定额？,你认为海利公司设备怎样布置最好，理由是什么？,