目标管理与绩效考核(PPT68页)cpdn

Click to edit master title style which should run no more than two lines and should not be all initial caps,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,吴江经济开发区人力资源服务中心人力资源和社会保障系列专题培训,Training Plan,目标管理与绩效考核,宋劝其版权所有拷贝谨慎,主要内容,4.,如何在企业内成功实施目标管理与绩效考核,3.,目标管理与绩效考核系统建设,2.,目标管理的内容,(,四大环节，三大体系,),1.,绩效考核与目标管理介绍,对绩效的认识错误是致命的,不当认识,结果,绩效是结果,赚了,1000,万，可能是骗来的、偷来的、抢来的,绩效是过程,不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳,绩效是德、能、勤、绩,费时，费力，也找不到一种合适的考评方法,让我们把错误留在课堂上！,WZ,公司案例,3,3,4,在一个商业组织内，,“,绩效,”,意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。,绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。,个人,能力,工作,经验,学历,工作,态度,知识,结构,健康,状况,思想,品德,绩效,年龄,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。,让我们把错误留在课堂上！,什么是目标管理,对过程的管理,对结果的管理,5,目标管理是对结果和过程的管理,公司,/,部门,/,个人目标,绩效计划,绩效辅导,绩效考评,绩效反馈及改进,确定你要的结果是什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。,他们时候在按照计划做？做得怎么样？,结果有没有达到,怎么做才能使下次更容易拿到结果？,绩效,计划,绩效,辅导,绩效,考评,绩效反馈,及改进,目标,过程,结果,目标是想要达到的结果,!,员工实施目标管理前后的比较,公司目标,和我什么关系呢,？,总是有人在嘲笑公司目标,公司目标,实施前,实施后,7,员工实施目标管理前后的比较,员工,实际,做的,企业,要求,员工,做的,企业,要求,员工,做的,员工,实际,做的,实施前,实施后,公司实施目标管理前后比较,实施前,实施后,：,个人或者团队的努力方向,肯定有人反对或不支持。,肯定在一定时期内发生内部的摩擦。,肯定要放弃一些短期利益。,肯定会让一部分人难受一阵子。,目标管理将要付出的,代价与成功的利益,“,混日子,”,的人将会,“,晒太阳,”,组建起一个具有良好执行力的团队。,离你想要实现的目标将会更近。,如果你有业绩你将获得发展。,有效的目标管理可以在以下五个方面加强企业的管理：,以绩效为中心,的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况并支持决策,标准化,目标管理,体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,考核什么，就得到什么,You get what you measured,有效的目标管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,可以实时地监控绩效,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了公司的绩效考核指标和目标管理流程，全公司采用统一的,“,术语,”,帮助界定各级组织的责任范围,目标管理对企业管理的意义,运用目标管理系统驱动管理系统,目标管理,建立新的管理制度,澄清策略并建立共赢,策略聚焦,领导力发展,策略性管理干预,企业教育培训与成长,设立策略性指标,协调计划与投资方案,建立反馈制度,目标管理如何持续提升企业的利润,回归企业的本质,以盈利为目的；,以利润为企业经营目标确定、共识和下达的出发点；,将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人；,将盈利融入到企业的日常活动中；,让企业血液中都流淌着利润。,利润,销售,收入,成本,DM,收入,大牌,收入,投资,收入,工程,成本,管理,费用,目标管理精妙,目标管理是一个,PDCA,循环，而不是一个动作；,14,目标管理精妙,目标管理是一个大循环，其中包括企业的,PDCA,循环，部门的,PDCA,循环和个人的,PDCA,循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的,PDCA,循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环,目标管理精妙,目标管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的,.,循环的好处,:,车轮通过循环前进,;,车轮通过循环甩掉垃圾,.,绩效文化体系,运行体系,目标管理系统的内容,三大体系,绩效考核的三大认识误区,对绩效的认识错误,对绩效考核的认识错误,对目标管理体系的认识错误,企业战略目标,（财务层面）,（客户层面）,(,流程管理层面）,（学习与成长层面）,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,企业级,KPI,财务部,市场部,物流部,客服部,（财务层面）,（客户层面）,(,流程管理层面）,（学习与成长层面）,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,部门级,KPI,部门级,KPI,再进一步细分即可得到岗位级,KPI,关键绩效指标体系,绩效运行体系,目标管理组织,目标分类,目标管理周期及绩效检查,/,沟通,/,回顾,/,监控频率,绩效考评方法,目标管理的流程,确定绩效考核周期需要考虑的,3,个问题：,劳动成果能够显现的周期,操作的便利程度,管理成本和时间成本,绩效文化体系,绩效文化的理念核心,绩效文化的制度文化,绩效文化的行为文化,目标管理的八大核心理念,目标导向,;,不仅关注绩效的结果，更要关注过程的沟通,;,持续改进,;,注重与设定的目标相比，而不是岗位间横向比较,;,不仅关注结果和数字，更要关注对人的培养,;,目标管理要抓住重点，注重效率,;,没有标准就没有考核,;,区分,.,只有理念是不够的,!,花旗,:,理念产生动力,;,松下,:,真正激励人们,100%,投入的动力,不是金钱等组织提供的外部条件,使人们忘记痛苦不断前行的,是其内在的组织理念,;,IBM:,把理念像教会一样制度化,.,目标管理制度,目标管理制度的基本内容,（总则,+,主文,+,附则）,概括原因、地位、作用，即重要性和必要性,目标管理的组织机构，职责分工,确定目标、程序和步骤,对各类人员的考评方法，设计依据和原理,考评的类别、层次和期限,表格及数据规定,结果应用的原则及要求,各个职能部门的年度目标管理总结、表彰活动和要求,员工申诉及相关规定,解释权、修改、颁布实施等,逐步塑造绩效文化,通过宣传,动员和培训塑造绩效文化,;,通过目标管理的过程落实绩效文化,;,通过考核结果的应用来强化绩效文化,.,如,:,某企业将 “年度优秀员工,”颁发给了一名绩效目标并没有完成的员工,.,目标管理的四大环节,绩效计划,目标管理,绩效反馈及改进,绩效实施,检查,辅导,绩效考核,绩效计划阶段的必须要做的,5,件事,确定、分解、下达目标；,确定考核的标准；,将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；,确定完成目标的策略；,编制工作计划。,绩效计划,目标管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。,-,美国哲学家厄尔,.,南丁格尔,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,SMARTER,目标,Specific,Measurable,Attainable (Agreed),Realistic (Relevant),Time-based,明确的,可衡量的,可获得的（双方同意的）,现实的（相关的）,有时间限制的,If You Cant Measure It, You Cant Manage It,！,如果你没法衡量它，你就没法管理它！,目标设定的窍门,制订符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,设立目标的七个步骤,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,绩效辅导阶段的必须要做的,3,件事,随时监控计划的进程，确保按计划推进；,辅导和培训下属；,改进和完善工作计划。,绩效计划,目标管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,目标的实施,-,检查,目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。,目标实施的进度情况。,目标实施的质量情况。,目标实施的均衡情况,目标实施中的协作情况。,目标对策的落实情况,目标的实施,-,调节,目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调。,实施中的调节主要内容包括：,保持目标及其实施的均衡性；,搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；,当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。,（尽量避免修改目标）,目标的实施,-,控制,建立明确的,控制标准,衡量目标,实施的成效,找出偏差,分析原因,纠正措施,控制图,控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据,.,上限,自控标准,下限,自控标准,检查,美国,IBM,公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。,检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。,绩效考核阶段的必须要做的,2,件事,检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；,分析总结遇到的问题。,绩效计划,目标管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,第一 没有标准,差不多就行；马马乎乎；随便；,第二 有职责没有流程,设立岗位但没有确定流程,第三 蔑视制度,几乎什么事情都可以变通,法宝之三 三大纪律八项注意,步调一致 才能得胜利,-,毛泽东,目标管理四原则,管 理 提 示,向谁负责，谁听汇报？,谁是组织、领导者；,原则一 要做什么？,原则二 做好的标准是什么？,原则三 谁检查考核？,原则四 你要你的下属做什么。,把,复杂的事情简单化；,把简单的事情可操作化；,把可操作的事情度量化、数字化；,把可度量、可数字化的事情可考评化；,把可考评的事情流程化；,什么是科学目标管理？,管 理 提 示,绩效考评错误,对比效应错误（员工横向比较，而不是与其工作要求比较）,首因效应错误（根据最开始的表现来评价）,晕轮效应错误,与我相似错误,中间趋向错误,过分宽容错误,过分苛刻错误,绩效反馈及改进阶段的必须要做的,2,件事,绩效结果应用,反馈面谈；,共同制定改进计划。,绩效计划,目标管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效面谈,只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。,通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。,做好绩效面谈的五个步骤,确定面谈内容,(,Contents,),分享经验,(,Experience,),制定绩效发展的行动计划,(Plan),提供资源，发现障碍,(P),让员工扼要重述,(,Repeat,),绩效面谈的两个重要技巧,BEST,法则,（,Hamburger Approach,）汉堡原理,BEST,法则,所谓,BEST,反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：,Behavior description,（描述行为）,Express consequence,（表达后果）,Solicit input,（征求意见）,Talk about positive outcomes,（着眼未来）,BEST,法则又叫,“,刹车,”,原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地,“,刹车,”,，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。,（,Hamburger Approach,）汉堡原理, 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；, 然后提出需要改进的,“,特定,”,的行为表现；, 最后以肯定和支持结束。,绩效改进的方法,分析工作绩效差距,目标比较,纵向比较（与前一期比较）,-,水平比较（教材）,横向比较,查明产生差距的原因,个人绩效,心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论,企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战,个人体力条件：性别年龄、智力、能力、经验阅历,企业内部环境：资源组织文化人里资源子制度,绩效改进计划的内容,有待发展的项目,发展这些项目的原因,目前的水平和期望达到的水平,发展这些项目的方式,设定达到目标的期限,制定绩效改进计划的程序,员工与主管进行绩效沟通,员工与主管共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工目前存在的差距及原因,选择发展项目,制定方案,列出实施这个发展方案所需要的资源,原则之一：天下是谈出来的,为什么沟通是目标管理的灵魂！,目标设定沟通,绩效改进沟通,绩效反馈沟通,绩效实施沟通,绩效沟通,沟通阶段,沟通要点,沟通形式,目标设定沟通,目标本身，绩效实施措施，目标需要支持,面谈形式,绩效实施沟通,关节点，员工问题和目标实施手段沟通,多种沟通形式,绩效反馈沟通,本次评估说明，员工完成,/,未完成,三明治沟通,绩效改进沟通,员工的绩效改进情况,多种沟通形式,第一层：先充分肯定 对方的成绩；,第二层：然后说哪些地方还需要改进；,第三层：再鼓励对方继续努力,“,三明治,”,沟通方式,or,微笑法则,原则之一：天下是谈出来的,中国企业特有现象,领导：,既怕部属不沟通,这样会影响组织协调合作增加,内部交易成本，甚至内耗；又怕他们沟通,大家,在一起犯自由主义，更严重的是密谋造反。,成员：,在组织中往往说了会,“,死,”,，不说也死,组织：,公司政治变成了权谋政治,没有是非：,听你的话，是由于你给我面子，不听你的话，是,你不给我面子,红楼梦,三小姐贾春 ：,一个个象乌眼鸡似的,恨不得你吃 了我,我吃了你。,”,企业长不大被对手吃掉,;,长大了又被自己兄弟吃掉,目标管理系统建设,KPIs(,关键绩效指标,),体系建设,运行体系建设,文化体系建设,绩效指标体系的内容,总经理,副总经理,部门（经理）,员工,企业级,关键业绩指标,关键业绩指标,1,关键业绩指标,2,关键业绩指标,1,关键业绩指标,2,关键业绩指标,1,关键业绩指标,2,对上级,KPI,进行分解，结合岗位工作职责,对上级,KPI,进行分解，结合岗位工作职责,对上级,KPI,进行分解，结合岗位工作职责,千斤重担众人挑,人人肩上有指标,!,绩效指标涉及到公司、各部门以及员工,公司,部门,个人,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键成功因素,实施和控制,个人关键绩效指标,KPIs,体系建设的一般思路,企业要挣钱,利润,利润,=,收入,-,成本,必须服务好客户,谁是客户,?,客户最关心什么,?,怎么服务好客户,?,要服务好客户我们必须做些什么,?,企业的关键流程有哪些,?,流程的关键控制点有哪些？,企业的关键制度有哪些？流程和制度怎么做才能服务好客户？,企业需要什么样的员工队伍,要做好这些事情，需要什么样的员工？,怎么确保员工队伍不断进步，适应并促进公司发展？,七步成诗,-,关键绩效指标体系建设步骤,七步成诗,-,关键绩效指标体系建设步骤,1.明确公司战略目标及战略规划,2.找出实现战略目标的关键绩效领域,3.找出关键成功因素,4.确定各主要流程的关键控制要点,5.形成初步的绩效指标体系,6. 对绩效指标进行研讨和修正,7. 确定关键绩效指标体系,重要概念,-,关键成功因素和关键绩效指标,建立指标体系的重要一步就是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。,关键成功因素：,企业实现战略目标的关键领域；,反映企业所期望达到的目标；,将企业的战略目标转化为具体的行动内容。,关键绩效指标,是用来评估目标达成的量化指标，类似于汽车或者飞机的仪表盘，用来说明如何评估成功,有效的,KPI,八大特点,可理解,该指标能被简单明了地交流,可控制,可影响或者可控制,可实施,可采取行动来改进绩效,可信,有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标,可衡量,该指标是否能够量化；有可信的衡量标准或计算公式,可低成本获取,获取数据的成本较低,与目标一致,该指标能与某个特定的战略目标相联系,与指标体系一致,该指标与组织中上一层或下一层的指标相联系,有效的,KPI,应该是：,重点,部门,KPIs,的注意事项,一部分是公司指标的分解,一部分是关键职能的落实,也可能有阶段的性重点工作（常见于国企）,岗位,KPIs,的注意事项,工作结果可以量化的用,KPI,工作结果不可以量化的用行为性指标（差错，投诉等）,运行体系建设,目标管理的组织及职责确定,各类人员的目标管理政策（考核关系、内容、周期、考核结果应用的重点等）,各类人员的目标管理流程及形式,举例：某企业的目标管理运行体系节选,绩效文化体系建设,根据公司实际提出自己的目标管理理念；,以以上理念为指引，修订相关制度，做到以绩效为中心；,通过榜样树立、相关活动、庆典等落实绩效文化,绩效考核的挑战,横向比较的挑战,充分沟通的挑战,变革管理的挑战,与实际工作结合的挑战,绩效考核体系建设和实施过程中的,18,个关键点,1.,一把手，亲自抓,2.,理念培训与宣传,3.,职责理清再行动,4.,各层目标要明确,5.,目标分解分纵横,6.,指标分解要彻底,7.,指标分解,MECE,8.,目标,SMART,9.,评分标准边界清,10.,目标达成有计划,11.,检查辅导不可少,12.,检查工作照计划,13.,沟通不断能提高,14.PDCA,是根本,15.,考核照标准,16.,考核结果必运用,17.,试行工作不可少,18.,持续改进步步高,