BPR理念培训资料D

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,广东电信,BPR,培训日程,时间,周一下午,1400-1430,1430-1530,1545-1700,周二上午,0900-1030,1045-1115,1115-1200,周二下午,1400-1500,1515-1600,1615-1700,BPR,理论及国际案例,BPR,在中国电信应用概述,BPR,内容精选：,关键业绩指标体系,BPR,内容精选：公众客户流程,流程,BPR,方法和技能：项目组织和管理,BPR,方法和技能：解决问题的方法,BPR,内容精选：,本地网组织架构,BPR,方法和技能：,商务沟通技巧,开展,BPR,工作应注意的问题：,IT,及,BPR,主流文化,培训内容,讲师,张曦轲,张曦轲,王青,孙云,王青,王青,孙云,王青,孙云、王青,0,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施评估标准,要点,1,组织架构调整的目的解决原有组织架构的主要问题,本地网定位与整体职责不明确,以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程,部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度,职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一,组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低,主要问题,可能的主要举措,明确本地网准利润中心的定位，本地网对收入增长率和净营运资产贡献率负责,建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理,依据客户分类建立前端的组织架构，人员结构向前端倾斜,在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度,建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责,2,组织架构调整的目的支持关键流程运行,大客户获取,与保留,针对主要问题,网络资源调配,滚动性网络投资及效益评价,主要建议,大客户界面多（多头对外）,对客户缺乏深入的了解,合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分,大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）,网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实,将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实,网络投资回报率的责任无法有效地落实,将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心,原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控,所有流程,组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢,本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度,现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维,进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任,引入一套适合,BPR,要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,支持的流程,3,苏州本地网组织架构和存在的主要问题,综合,办公室,法律,事务部,宽带网接入发展部,多媒体通信局,计算机管理中心,客户营业科计费中心,号簿广告公话公司,党群,办公室,监察,审计室,人力,资源部,财务部,安全,保卫部,市场,经营部,吴中、相,城区局,运行,维护部*,计划,建设部,工会,办公室,与纪委合,署办公,培训,中心,会计,帐务室,集团客户部,号线管理室,声讯服务中心,1000号电话服务中心,计费处理中心,网管中心,电力空调中心,微波站,长线维护分局,交换传输维护中心,安全检查科,网络技术支援中心,质量监督站,工程管理科,规划设计所,市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱,通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量,有一定程度的综合集中维护基础,多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,兼工会主席,副总经理,多经,企业,常熟电信局,张家港电信局,昆山电信局,太仓电信局,吴江电信局,信息网络,集成中心,宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能,市县组织架构层次复杂，行事效率低,财务、计划两条线，计建缺乏财务管控,计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力,*调整中,举例,4,昆明本地网组织架构和存在的主要问题,党群,工作,安全,事务,纪检,督察,工会,省数据局,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,纪检/,工会主席,人力,资源,网络,管理,网管中心,传输中心,动力中心,接入网中心,GIS,项目,长线站,电报业务中心,市场,经营部,策划,发展,基建,办公室,计划,财务,审计,综合,办公室,数据局,客户服,务中心,业务调,度中心,新业务,招展,（宽带）,大客户部,服务质量,检察中心,公话,磁卡局,帐务中心,计量,工程,质量,监督,多元化,17,个区县局,3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂,1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标,2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰,4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程,特点：,主要按业务及专业组织,网络建设与维护分包给第三方,专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求,举例,5,组织架构培训内容,背景,调整目的,组织架构存在的问题,流程概述及关键点,组织架构设计的原则,关键点一:本地网的定位,关键点二:前后端架构的选择,小结,实施评估标准,要点,6,本地网组织架构设计的原则,支撑新的以市场为导向的业务和管理流程,组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制,明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过,KPI的层层分解加以保证,7,关键点一:本地网的定位选择,适用情况,成本中心,收入，准成本中心,准利润中心,实施前提条件,上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理,费用预算管理机制,上级对投资有直接的有效的管控,收入和费用预算管理机制,明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系,一定程度的预算管理机制,利润考核与激励挂钩,职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用）去完成规定的具体任务,适用于不形成或不考核收入的责任中心，如网络维护,需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划,总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配,有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求,还不具备完整的成本核算机制,鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目，建议本地网在近期采用准利润中心的定位,8,不管最终的定位选择如何，关键是责权的一致,本地网的权责,在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出,战略性投资项目的建议权,滚动性投资项目的计划和决策权,滚动性投资项目的建议权,本地网上级单位的权责,融资及资金管理,审批和监控预算,本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配,滚动性投资总盘控制，比例控制和监控,战略性投资项目的计划和决策,本地网业绩考核指标,本地网营运性成本支出,收入,滚动性资本支出,利润,投资资本回报率（,ROIC）,成本中心,收入、准成本中心,准利润中心,（含计划和决策）,（准毛利）,（除战略性资本支出及分摊营运成本部分,）,N.A,9,权责分明，本地网对其所控的收入及成本负责,目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件,明确本地网的定位准利润中心,基本特征,原因,负责本地网的主要利润，包括收入、主要营运成本和固定资产折旧(不含战略性资本支出),不对战略性资本支出，及分摊的营运成本负责,负责滚动性的网络投资规划和建设,战略性资本支出由上级部门统一负责,收支两条线,10,关键点二:组织结构的选择方案,把握机遇，如进行合资项目及战略联盟,致力于战略发展领域，如数据服务等,处理不确定因素的灵活性，如国家法令政策变化及高新技术带来的变化,向客户提供优质服务,快速友好的用户界面,根据需要合理提供捆绑产品,减少日常管理费用,提高损益衡量的科学性,提高对人才的吸引力,在公司日常经营中创造最大价值,对金融市场的透明度,决定组织架构的因素,公司战略,客户需求,自身效率,股东权益,可能的几种组织架构方式,以客户分,以产品分,以职能分,以地理分,中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率，同时受到中央政府总体政策的限制,11,FT,移动通信,国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（FRANCE TELECOM）,资料来源:,FT 1998,年度报告;,Espicon,及公开出版物,居民及小型企业*,首席执行官,关键帐户及运营,网络,开发,人力及财务资源,业务领域,基础设施,集团总部及共享资源,区域网,公司战略,分销及服务,外部及政策,管理事务,总部沟通部门,总部秘书,一般业务,语音网络和服务,数据网络及服务,Global One,合伙人,视听业务,区域销售,客户服务,居民营销,多媒体,Wanadoo,付费电话及电话卡,全国网,国际网络与服务,国外网络,采购与后勤,FCR,及分支,研究室,信息系统,国际开发,人力资源,会计,财务,审计,兼并重组,法律及财政事务,保险,FT,自1995年采取,以客户类型为,基础的架构,大型企业,12,可以按产品设立：芬兰SONERA公司,Sonera,集团,移动通信和媒体*,传统电信,固线语音与数据服务,基础设施服务,向,Sonera,和其它公司提供的基础设施服务,Primatel*,网络建设，安装和维护,网络服务,开发运营运线网络,100%,基本原因,更高效的操作运营,新子公司可提供更好的服务,移动通信,媒体、互联网及数据通信服务与网络,Sonera Solutions,企业与居民服务,Unibase*,100%,Sonera Innotele,Sonera SmartTrust,大企业,赫尔辛基区域的小企业,授权与安全付费服务,IsoWorks*,通信及信息技术设备的维修服务,Sonera,系统与,ICL,的合作项目,Sonera,系统,100%,50%,设备销售,业务范围,*99年7月开始运营,*99年10月开始运营,*,Split Mobile,及,Media/Telecom 2000,年1月开始运营,资料来源:,Sonera;Press clippings;Team analysis,移动通信基站的建设、维护及运营,出租给,Sonera,和其他移动通信提供者,13,英国市场,战略,财务,人力资源,业务服务*,Advertising,可以按职能设立：英国电信公司（BRITISH TELECOM）,品牌及,公司沟通,市场调研,客户服务,产品与解决方案,付费电话,企业,Cellnet,移动通信,网络及系统,Syncordia,集团管理首席执行官,营销,销售,零售,分销,电话促销,间接销售,一线工程,修理,接线服务,产品革新,多媒体,电子商务,企业解决方案,安全系统,有线电视,载体服务,.,基础设施,技术,研究,信息系统,产品开发,营销,销售,网络和信息技术解决方案的提供者,英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：,合并英国的个人和企业分部,重整英国的经营活动为功能性矩阵,分离其国际业务,广告,*不包括,BT,的国际运营,*采购及后勤,资料来源:公司数据，公开出版物,顾客,企业,营销,黄页,14,可以按地理区域设立：