【咨询报告】埃森哲-关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步deu

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,50,CHALCO,关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议,(供讨论),CHALCO,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。,到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作：,设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式,设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责,描述,设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程,在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法,中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础,设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括：,提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系,定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标,制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程,在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。,在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式,基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长/首席执行官、总裁/首席运营官、财务总监、氧化铝/电解铝分管副总裁和人事/行政总裁）、薪酬的构成内容、构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则,对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系过渡的具体实施方案和操作细则,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶段满足上市公司对组织绩效的要求。,中铝公司现有薪酬体系的主要问题,在要素构,成方面,构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度,在工资的挂钩原则方面,固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利/辅助工资收入主要与行政级别、职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展,在奖励分,配方面,在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情,在长期激,励方面,变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的长期发展联系在一起,目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福利/辅助工资以及变动收入部分的奖金。,中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入两部分组成,固定收入包括基本工资和福利/辅助工资,变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底奖金）,变动收入中没有引进长期激励要素,主要特征,固定收入,奖金,变动收入,福利,工资,现有薪酬体系构成,与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。,中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分占75%以上,中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为83%和17%（不考虑年中和年底奖金情况下）,下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重分别为80%和20%,根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总薪酬收入的平均比重目前约为40%，未来变动收入比重还将进一步提高,83%,80%,60%,17%,20%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际行业平均水平,（预测）,固定薪酬,浮动薪酬,资料来源：,中铝人事部门提供的劳动工资数据（2000年数据）,埃森哲分析预测,固定收入和变动收入的构成比例,特 征,现有薪酬体系中固定收入比重偏高，削弱了变动收入的激励杠杆作用,中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。,中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分工资等级,中铝公司总部的工资等级分为8级，下属企业基本工资等级达到36级,中铝总部和企业的福利/辅助工资占收入的比重分别达到41%和44%，而国际金属行业平均水平约为32%,工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重,工资等级,工资数额,高,低,低,高,工资线，,逐年上升,59%,56%,68%,41%,44%,32%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际金属行业平均水平,非福利收入,福利,/,辅助工资,资料来源：,中铝人事部门提供的劳动工资数据,SARATOGA,人力资源研究机构资料库数据（1998年）,埃森哲分析,福利/辅助工资与非福利收入比例结构对比,基本工资结构示意图,特 征,行政性的工资体系无法适应市场情况下企业薪酬管理的要求,中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。,中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金系数,奖金基数与公司/下属企业经济效益挂钩，奖金系数根据职位级别高低评定，高职位对应较高系数,经营目标的确定依据上年度的完成情况，而不是基于预先制定的年度经营计划,岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业绩表现,缺乏健全的业绩评价体系支持,奖金系数,奖金数额,高,低,低,高,奖金线，随着经济效益而上下变动,资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果,公司奖金结构示意图,特 征,缺乏以业绩为导向的奖励分配机制，不利于调动员工工作积极性,与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺乏长期激励要素。,82%,26%,45%,18%,74%,15%,0%,0%,40%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中铝总部,中铝下属企业,国际行业平均水平,固定薪酬,年度奖金,长期激励,资料来源：,中铝人事部门提供的劳动工资数据(2000年数据）,中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（2001年发表）,埃森哲分析,中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成,国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入的55%左右，其中长期激励占总收入的比重约为40%,中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员的变动收入约占总收入的17%（不考虑年中和年底奖金情况下），没有长期激励要素,下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的变动收入约占总收入的74%（不考虑年中和年底奖金情况下），没有长期激励要素,特 征,缺乏长期激励使,高层管理人员的,切身利益没有和企业的长远发展相联系，导致其,忽视企业长期发展能力的培养,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。,目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？,目标薪酬激励体系由哪些内容构成？,它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？,设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？,目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。,影响目标薪酬激励体系设计的方面,上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素,在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本，与上市公司持续降低经营成本的策略相一致,建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性,基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制,市场的薪酬行情影响上市公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位,上市公司未来的业务发展,企业的薪酬管理理念,组织的绩效目标,市场的薪酬情况,薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨,建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感,中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系,目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性,。,目标薪酬激励体系的主要原则,合法性,有效竞争性,建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法,薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度,建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来,公平性,固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定,收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出,与公司战略,的匹配性,目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标,控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致,1,4,3,2,5,中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期激励收入三个部分。,目前的薪酬构成,基本工资,固定收入,奖金,变动收入,目标薪酬激励体系,固定收入,取决于岗位重要性、,所需技能和专业经验,变动收入,以经营业绩 为导向,工资,+,福利,年度,奖励,长期,激励,目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。,固定收入的构成说明,上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的工资体系管理范围,上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整,固定收入主要用于保障基本的生活支出,固定收入由工资和福利两部分组成,员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定,上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别定位在70%和30%水平,岗位,的,重要,性,岗位,所,需,的,能力,和,专业经验,市场同类岗位的工资和福利待遇情况,确定依据,构成原则,适用的人员范围,固定收入,工资,福利,30%,70%,固定收入的构成,上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。,总部职能部,门业务主管,总部职能,部门员工,工资序列,工资范围 (元/月),管理职级,3,4,5,6,8,7,9,总部职能部,门正/副总经理,下属铝厂,厂长,总部职,能经理,事业部部,门正/副经理,下属铝厂,副厂长,目标工资体系示意图,每个工资段分为若干个工资等级,员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级,工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数,员工工资晋级,工资表年度调整,整个工资表中的金额作适当调整,每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表,调整依据：- 同行业薪酬增幅水平- 通胀水平- 公司盈利状况,上市公司董事会确定年度工资预算,总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议,目标工资体系的调整,2,副总裁,1,总裁,上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入,目标福利体系由法定福利和公司福利两部分构成,法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障,公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高货币化收入,上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。,目标福利体系,法定福利,养老保险,医疗保险,失业保险,公司福利,补充养老、医疗保险计划,公司假期,福利补贴,公司向高级行政人员提供的福利,法律规定的基本福利，用以向,员工提供基本的社会福利保障,上市公司根据公司薪酬激励战略的要求设立的补充福利保障，有助于吸引和稳定员工队伍,法定假期,住房公积金,目标福利体系的构成说明,目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。,总部/事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂长/副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围,参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司董事会决定,总部职能经理和员工、事业部/下属铝厂职能部门员工和工厂人员仅适用于年度奖励计划,变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献,，,同时激励其未来更佳的业绩行为,变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成,员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大,长期激励取决于上市公司中长期,经营,绩效表现,年度奖励取决于上市公司年度,经营,绩效表现，以及,事业部/职能部门层面的绩效完成情况,结合员工在任期内/年度的工作业绩表现,长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法,确定依据,构成原则,适用的人员范围,变动收入的构成,变动收入,影响因素,员工个人业绩,所在部门业绩,公司总体业绩,奖金,年度,奖励,长期,激励,变动收入,变动收入的构成说明,变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩考核管理作为绩效贡献确认的保障。,制定年度奖励/长期激励方案和,业绩管理办法,制定年度奖励/长期激励方案的主要内容,制定总体的激励政策、奖励原则,确定绩效目标达成和年度奖励、长,期激励的挂钩办法,制定奖励的发放管理办法,制定业绩管理办法的主要内容,：,确定业绩管理原则,确定具体的业绩考核方式,订立业绩考核协议,兑现奖励,主要内容：,兑现年度奖金,授予股票增值权和绩效单元,实现行权收益,确定关键绩效目标,主要内容：,关键绩效指标体系,任期绩效目标,年度经营目标,进行业绩考核的实施,主要内容：,评价目标完成情况,评价员工工作表现,制定新目标,1,2,3,4,薪酬体系,变动收入的实施架构,工资体系,年度奖励,长期激励机制,薪酬体系的管理办法,中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的增长。,总体人事成本构成示意图,总人事,成本,年度奖励,长期激励,工资,根据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平,控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手,根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本,在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化,总体人事成本控制的原则,金额,福利,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情,收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位）,固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由薪酬委员会建议，报董事会批准，,福利按照公司统一的福利管理政策确定,年度奖励根据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定,长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定,董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平,内 容,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于公司股东大会/董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价,长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩,年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩,过渡期关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,建立企业长期竞争能力的业绩表现(例如：高层管理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过渡的进展等),目标组织结构下的关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,培养企业长期竞争能力的业绩表现(例如：加强现有业务的竞争能力、建立新的战略业务组合等),对总裁的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情,收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位）,固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于20%，由薪酬委员会建议，报董事会批准，,福利按照公司统一的福利管理政策确定,年度奖励根据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的情况确定,长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定,总裁的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在20%、15%和65%的水平,内 容,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业绩评价,长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩,年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩,过渡期关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的业绩表现,目标组织结构下的关键绩效指标,投资资本回报（,ROIC）,权益回报率（,ROE）,每股收益（,EPS）,培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现(例如：扩大产能、提高产品盈利能力、建立高效的生产运营和供应链管理能力等),对事业部分管副总裁的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事业部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩,年度奖励与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成情况挂钩,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情,收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅,固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围,年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的情况确定,长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定,固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价,长期激励调整由上市公司董事会决定,过渡期关键绩效指标,按目标组织结构下的内容制定，但在过渡期不进行具体指标的考核,目标组织结构下的关键绩效指标,占用资本回报（,ROCE）,息税前利润（,EBIT）,运营资本的利用效率（平均库存/应收/应付余额和周期）,事业部总体的产品销货成本的降低,市场占有率（适用于电解铝事业部）,对财务总监的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献挂钩,年度奖励与上市公司年度经营绩效完成情况和本人分管职责的业绩表现挂钩,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情,收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅,固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围,年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定,长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定,固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在23%、17%和60%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价,长期激励调整由上市公司董事会决定,有待于财务/ 绩效组制定,对其他副总裁的薪酬激励建议：,薪酬激励原则*,薪酬调整的管理,关键绩效指标*,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩,年度奖励与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩,总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情,收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅,固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围,年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定,长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定,固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议定位在26%、19%和55%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于首席执行官/首席运营官对其分管职责的业绩评价,长期激励调整由上市公司董事会决定,其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标根据其具体的分管职能综合确定,根据埃森哲的项目经验，我们建议中铝上市公司高层管理人员(执行委员会)的薪酬收入金额和构成比例如下：,中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成,福利,年度奖励,长期激励,比例,比例,比例,金额(万元),金额(万元),金额(万元),65%,78,15%,65%,60%,60%,60%,55%,65,48,总额(万元),120,100,80,80,80,70,48,48,38.5,15%,17%,17%,17%,19%,18,15,13.6,13.6,13.6,13.3,7%,7%,8%,8%,8.4,7,6.4,5.6,董事长/,CEO,总裁/,COO,氧化铝事业,部副总裁,电解铝事业,部副总裁,财务总监,其他副总裁,比例,金额(万元),13%,13%,15%,18%,15.6,13,12,12.6,工资,8%,6.4,15%,12,8%,6.4,15%,12,对下属铝厂厂长/研究院院长的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩,过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩（目标结构下年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩）,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情,，,兼顾公司人事成本,收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主,固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定,年度奖励按公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定,长期激励水平由上市公司统一决定,固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在25%、25%和50%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会/ 事业部分管副总裁对其的业绩评价,长期激励的调整由公司决定,过渡期关键绩效指标,占用资本回报（,ROCE）,息税前利润（,EBIT）,铝厂总体的产品销货成本的降低,运营资本利用效率（平均库存/应收/应付的余额和周期）,市场占有率（适用于电解铝业务）,目标组织结构下的关键绩效指标,产量/开工率、平均库存余额/周期和固定资产净值,每吨氧化铝/电解铝成本,产品质量（颗粒度、杂质含量等）,伤残人数/设备故障次数,对总部职能部门总经理的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩,年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情,，,兼顾公司人事成本,收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅,固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定,年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定,长期激励水平由上市公司统一决定,固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在30%、25%和45%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价,长期激励的调整由公司决定,总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页）,总部职能部门总经理的关键绩效指标：,发展计划部总经理,信息技术部总经理,采购贸易部总经理,办公厅主任,关 键 绩 效 指 标*,公司对行政服务的满意程度,建立并完善公司法律条款的,进展程度,公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标,选择适合中铝业务需要的信息技术架构,信息系统建设所需资本支出的预算及控制,中铝信息系统建设的周期,海外客户的拓展数量,提供的设备供应商的数量,与国家进出口管理机构的关系,安全环保/生产技术部总经理,人力资源部总经理,向公司提供高级经营管理人才的数量和质量,执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度,员工流动比率,员工的平均培训时间及培训费用,向目标薪酬体系过渡的进程完成情况,人力资源服务满意度,人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,对采购管理和进出口贸易管理的费用控制,公司对进出口贸易服务的总体满意程度,部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,信息部门预算的控制（人员及成本）,对信息技术服务的满意度,投入产出比（新产品、技术带来的额 外收益/研发新产品、技术的投入）,完成计划科研项目数量的百分比,新产品、技术的研发周期,安全事故次数,环保合格率,患职业病人数,部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,对总部行政办公费用的控制,部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,财务部总经理,资本运营部总经理,资本运营方案的实施效果是否达到预期目标,执委会对资本运营执行功能的满意程度,公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的）,公司总体税赋金额及平均支付周期,公司总体资本支出的预算及控制,公司总体营运资本的金额及周期,编制年度财务预算的及时性,提供法定财务报表的质量及周期,提供内部管理报表的质量及周期,会计服务的满意度,财务部门总体的预算控制（人员及成本）,注*：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结构下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整,发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性等）,绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标,被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重,项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率,董事会/执委会对拓展国际业务合作的满意程度,部门人员管理和预算控制（人员及成本）,资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成本）,执委会对资本运营执行功能的满意程度,对下属铝厂副厂长/研究院副院长的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运营管理方面的贡献挂钩,过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩（目标结构下年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩）,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情,，,兼顾公司人事成本,收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅,固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定,年度奖励取决于公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）,长期激励水平由上市公司统一决定,固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在27.5%、27.5%和45%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁/ 铝厂厂长对其的业绩评价,长期激励的调整由公司决定,过渡期下属铝厂副厂长的关键绩效指标根据分管的职责确定,对事业部部门经理的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人履行部门职能的贡献挂钩,过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩表现（目标结构下的年度奖励与公司/ 事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩表现）,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情,，,兼顾公司人事成本,收入构成中以固定收入为辅，变动收入为主,固定收入按岗位职责的重要性和所需的管理能力确定,年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定（在过渡期情况下）,长期激励水平由上市公司统一决定,固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在27.5%、27.5%和45%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理的岗位业绩评价,长期激励的调整由公司决定,事业部部门经理的关键绩效指标详见后页,事业部职能部门经理的关键绩效指标参照总部职能部门总经理关键绩效指标的有关内容,事业部部门经理的关键绩效指标：,矿产资源部经理（适用于氧化铝事业部）,研发/安全环保部经理,营销部,关键绩效指标*,经济储量,满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比,铝土矿资本支出的预算及控制,完成计划新技术项目数量的百分比,新技术的投入产出比,安全生产指标（伤残人数、生产事故和环保事故数量）,销售量,销售金额,事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）,事业部营销成本的降低,市场份额（适用于电解铝事业部）,供应部,生产计划部经理,总体生产能力的计划准确率,事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）,事业部生产成本的降低,新生产能力的资本支出预算及控制,旧产能的资本支出预算及控制,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,成品存货周转率,应收帐款余额及平均回款期,平均供货周期（客户下单订货到货物运抵）,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,铝土矿的利用率,产能的利用率,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,供货成本的下降,供货的周期,事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责）,事业部供应成本的降低,主要原料存货周转率,应付帐款余额及平均应付帐款周期,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,单位铝土矿开采成本,部门,人员管理和,预算控制（人员及成本）,注*：事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目标组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构,对总部职能部门职员的薪酬激励建议：,薪酬激励原则,薪酬调整的管理,关键绩效指标,与激励的挂钩原则,内 容,年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现,总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情,，,兼顾公司人事成本,收入构成中以固定收入和年度奖励为主，不参与长期激励,固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级,年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定,总部职能部门员工不参加上市公司的长期激励计划,固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在70%和30%的水平,固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围,年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价,本职工作任务的完成质量和效率,敬业精神和工作态度,根据埃森哲项目经验，我们建议中铝上市公司非高层管理人员的薪酬构成比例如下：,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,厂长/研究院院长,事业部各部门经理,副厂长/研究院副院长,福利比例,年度奖励比例,长期激励比例,45%,50%,45%,45%,25%,30%,25%,27.5%,27.5%,10%,20%,8%,9%,9%,0%,工资比例,20%,50%,17%,18.5%,18.5%,中铝上市公司非高层管理人员薪酬构成,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整其行动计划，实现确定的计划和目标。,日常运营,改进工作,报告绩效,计划和预算,远景目标和战略,绩效考核循环,绩效考核,体系,包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系在一起,可能包括其它非财务型,关键绩效,指标，这些指标对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程度等,必须相关、及时和准确,一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键绩效指标(,KPIs)。,同时，它也涵盖了完整的反馈过程，使企业以此,考核业务绩效并根据其结果作出相应的调整措施,业绩考核的具体管理办法。,首席执行官/,首席运营官,总部其他副总裁,总部职能部门经理,厂长/研究院院长,事业部部门经理,考核形式和方法,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式,考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合,财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准,事业部副总裁,考核对象,考核原则/重点,上市公司总体的盈利水平,上市公司的资本回报水平,事业部的经营利润水平,事业部资本回报水平,任期内履行分管职责的完成质量和效率,对下属职能部门有关人员的管理成效,履行部门职能管理、服务功能,的质量和效率,对部门内下属人员的管理成效,履行部门职能管理、服务功能的质量和效率,对部门内下属人员的管理成效,对部门费用的控制,具体考核指标参见附录有关内容,履行部门职能管理、服务功能的质量和效率,对部门内下属人员的管理成效,对部门费用的控制,具体考核指标参见附录有关内容,对上市公司核心能力的培养,具体考核指标参见附录有关内容,对事业部市场竞争能力的培养,具体考核指标参见附录有关内容,对部门费用的控制,具体考核指标参见附,录有关内容,总部员工,工作任务的完成质量和效率,敬业精神和工作态度,对分管职责范围内的费用控制,具体考核指标参见附录有关内容,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式,考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合,财务/业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表/内部管理报表数据为准,采用任期和年度目标管理考核相结合的方式,考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合,可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准,以定性考核为主、定量考核为辅,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式,考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合,可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准,以定性考核为主、定量考核为辅,采用年度目标管理考核,考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合,以定性考核为主、定量考核为辅,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式,考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合,可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准,以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核为主、定性考核为辅,）,采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式,考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结合,上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准,以定量考核为主、定性考核为辅,业绩考核的具体管理办法。,首席执行官/,首席运营官,其他副总裁,总部职能部门经理,厂长/研究院院长,事业部部门经理,主考核人,考核时间,考核结果的使用,事业部副总裁,考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果还与个人职业培训和职业发展挂钩,董事会,首席执行官/首席运营官,分管副总裁,事业部副总裁,事业部副总裁,任期结束时和每年的财政年度结束时,年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩,年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩,考核对象,首席执行官/首席运营官,总部员工,总部职能部门部门经理,每半年考核一次,任期结束时和每年的财政年度结束时,任期结束时和每年的财政年度结束时,任期结束时和每年的财政年度结束时,任期结束时和每年的财政年度结束时,任期结束时和每年的财政年度结束时,年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩,年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩,年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩,年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,基于总体薪酬激励体系设计建议，上市公司要尽快制定具体的工资表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核/奖励办法。,2. 组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金额范围、每段的单位工资等级金额和等级数,4. 确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案,4. 制定对总部职能部门和下属铝厂管理层的关键绩效指标和2001年度的绩效目标,5. 制定具体的业绩考核管理办法和2001年度的奖励方案,6. 设计具体的上市公司福利项目，制定相应的管理办法,近期过渡阶段的主要任务及时间表,主要任务,时间表,审批目标薪酬激励体系，组建中铝上市公司的薪酬改革项目小组，在人事部配合下开展下述工作,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,7. 方案沟通、方案修改和实施,3. 组织薪酬调研，确定关键岗位的市场薪酬水平,目录,中国铝业公司的薪酬激励体系现状,对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议,对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法,薪酬激励建议,业绩考核管理办法和管理流程,实施建议,附录,：,薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标,公司年度工资调整的管理流程。,总部财务部门,薪酬/换届委员会,实施和监督,制订调整方案,决策,提出依据,执委会,总部人力资源部门,拟定工资调整的总体方案,提出年度工资调整的指导原则,平衡各岗位工资的调整,幅度，制订新的工资表,执行新工资表,审批,是,否,否,是,进行薪酬行情调研，,收集通胀水平的情况,审核,监督执行,确定公司年度工资预算,董事会,提供公司人,事成本信息,提供建议,执行董事会决,议，组织实施,公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。,主要任务,负责部门,上市公司董事会批准公司年度工资预算,薪酬/换届委员会和执委会就年度工资调整提出总体原则,人力资源部门组织薪酬行情调研，收集通货膨胀水平情况,、行业人才供应状况和工资调整情况等,人力资源部门,整理公司内部的工资、福利情况,董事会,薪酬/换届委员会,执委会,总部人力资源部门,总部人力资源部门,总部财务部门,根据上述信息，总部人力资源部门拟定上市公司年度工资调整的总体方案,总部财务部门同时提供公司总体人事成本信息,人力资源部门在年度工资预算服范围内平衡各岗位工资的调整幅度，制定新的工资表,上述方案和工资调整的结果报执委会初步审核,执委会提出反馈意见，总部人力资源部门负责修改,执委会将修改后的年度工资调整方案提交董事会审批,薪酬/换届委员会向董事会提供有关参考意见,董事会对提交方案进行决策,董事会,薪酬/换届委员会,执委会,总部人力资源部门,董事会向执委会下达批准结果,，,执委会贯彻有关决议，指导人力资源部门制定具体的实施计划,总部人力资源部门执行新的年度工资方案,薪酬/换届委员会和,执委会监督新年度工资方案的实施,董事会,薪酬/换届委员会,执委会,总部人力资源部门,提出依据,制订调整方案,决策,实施和监督,总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。,决策： 最后决定权,审议：审查讨论，给予反馈意见,牵头协调：负责组织协调,提议：提供信息，提出建议,执行：实施批准后的决议,说明:,流程主要步骤,薪酬/ 换届委员会,执委会,总部人力资源部门,总部财务部门,1.,提出依据,牵头协调/提议,2.,制订调整方案,3.,决策,4. 实施和监督,提议,提议,审,议,决策,牵头协调,执行,提议,审议,董事会,提议,牵头协调,/,审议,提议,上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程,提出公司年度,经营目标,确定公司及事业部年度,经营目标,提出事业部/下属铝厂,年度经营目标建议,董事会,薪酬/换届委员会,总部发展,规计划门,总部人力,资源部门,事业部/下属铝厂,提出,依据,分解,年度,目标,确定,业绩,目标/,考核,办法,业绩,考核,公司发展战略,执委会,年度经营,目标分解,业绩考核和,奖励办法,确定年度业绩,目标和考核奖励办法,兑现,奖惩,提供考核管理的建议,确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议,备案,提供绩效管理报告,组织协调业绩考核,讨论,审批,否,是,奖惩兑现,监督管理层经营绩效,提出奖惩建议,主持对其他高层管,理人员的业绩考核,主持对执委会成,员的业绩考核,上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制定、业绩管理办法制定和实施考核/奖惩三个阶段。,确定公司战略目标，作为年度目标制定的依据,提出公司年度经营目标,董事会,执行委员会,执行委员会,总部发展计划部门,事业部分管副总裁,下属铝厂,执行委员会,薪酬/换届委员会,总部人力资源部门,事业部分管副总裁,下属铝厂管理层,董事会,薪酬/换届委员会,执委会,总部发展计划和人力资源部门,事业部分管副总裁,下属铝厂管理层,总部发展计划部门负责年度经营目标的分解，事业部参与目标分解的讨论,总部发展计划部门向执行委员会提交目标分解意见,执行委员会审核确定事业部/下属铝厂的年度经营目标,薪酬委员会和人力资源部门提出业绩考核和奖励的建议,执行委员会（与事业部）对高层管理人员的考核目标进行沟通，签定业绩考核协议,薪酬/换届委员会/执委会确定对高层管理人员的业绩考核和奖励办法,总部人力资源部门负责业绩考核的组织协调,董事会监督高层管理人员的经营业绩，总部发展计划部门负责提供绩效管理报告,董事会、执委会分别主持对执委会成员和其他高层管理人员的考核活动,根据考核结果向董事会提出奖惩/任免建议,董事会对提出的奖惩/任免建议作出决策,薪酬委员会和执委会执行决议,董事会,薪酬/换届委员会,执委会,提出依据,分解年度目标,确定业绩目标/,考核方法,业绩考核,兑现奖惩,主要任务,负责部门,对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总部发展计划和人力资源部门牵头协调。,决策： 最后决定权,审议：审查讨论，给予反馈意见,牵头协调：负责组织协调,提议：提供信息，提出建议,执行：实施批准后的决议,说明:,流程主要步骤,董事会,薪酬/换届,委员会,执行委员会,总部发展计划部门,总部人力资源部门,1. 提出依据,2. 分解年度目标,3. 确定业绩目标/考核办法,4. 业绩考核,提议/,审议,提议,提议,提议/审议,牵头协调,提议,审议,提议,决策,牵头协调,事业部/,下属铝