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单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,核心管理技能,主管培训系列课程,你的名字是什么？,你目前担任什么职务？,通过培训希望达到什么目的？,结识新朋友,新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于,知识的拥有,及对创造知识的,人力资源的依靠与再创造,。,新经济与传统经济,新经济时代对企业的影响,投影,1-2,人才竞争激烈,管理信息化,营销网络化,创新与应变为企业生存之道,知识资本为企业生存之本,.,知识资本,RMB,人力资本,管理资本,知识产权资本,顾客资本,市场资本,.,投影,1-3,某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做,核心能力,。,核心能力,核心能力的表现,财力,人力,物力,管理流程,无形资产,工艺技术,企业文化,组织机构,投影,2-1,有价值,稀缺,难模仿,竞争力的特征,人力资源竞争力,个人能力,团队能力,企业能力,投影,2-2,主（上帝）管的人,对一部分人来说你是,老板,，对另一部分人来说你是,下属,。,主 管,课程目录,第一系列,:,管理理念,（,2,天）,第,1,单元：管理者的角色与定位,第,2,单元：管理环境与人际处境,第,3,单元：人力资源的力量,第,4,单元：管理的五项职责,课程目录,第二系列,:,管理技巧,（,2,天）,第,5,单元：个人成效与时间管理,第,6,单元：发现与解决问题,第,7,单元：高效的沟通,第,8,单元：绩效管理,培训目的,树立正确的管理理念,明确管理人员的主要工作职责,掌握基本管理方法技巧，提高效率,管理层次与角色,正副总经理、总监、总助、高级经理,部门经理、场、厂长、,主任、班组长、工段长,经营,决策者,计划组织者,监督执行者,知识员工七项能力,如何学习技能,文字读写技能,听说交流技能,解决问题与思维创新,个人技能,团队技能,组织与领导技能,.,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP.,管理层次与能力,专业,能力,概括,能力,人际,能力,职务,技能要求,OHT3-2,环,境,封闭系统,资源,转化过程,成果,主管,OHT3-3,环,境,开放系统,转化过程,主管,资源,成果,OHT3-4,甲,乙,不告,告,告,不 告,2,年,（,+1,）,2,年,（,+1,）,0,年,（,+2,）,20,年,（,-2,）,5,年,（,-1,）,5,年,（,-1,）,20,年,（,-2,）,0,年,（,+2,）,囚犯困惑,OHT3-6,甲,乙,红,黒,黒,红,（,+1,）,（,+1,）,（,+2,）,（,-2,）,（,-1,）,（,-1,）,（,-2,）,（,+2,）,出牌困惑,OHT3-6,甲,乙,不降价,降价,降价,不降价,（,12,）,（,12,）,（,14,）,（,8,）,（,10,）,（,10,）,（,8,）,（,14,）,商家困惑,OHT3-6,卡车运输,OHT3-7,情景：,a,）黄绿都没有控制门；,b,）绿（黄）有控制门；,c,）黄绿有控制门,少女与老妇,倒梯,与顺,梯,6,个,与,7,个,X,理论,与,Y,理论,X,理论,他们讨厌工作并且躲避它；,OHT 4-1,Y,理论,必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；,他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。,他们视工作如游戏一般自然；,最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；,通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。,词汇的选择,OHT3-5,合作、团队工作,开放、商讨,包括、留有余地,有力的承诺,可变性,主观可改变,价值、学习,我们,可能,和,将会,有时,不会,教训,你（他）们,总是，从不,应该,但是,试试,不能,错误,责怪、对立、分割、排斥,控制、命令,对前内容的取消、折扣,不成功的籍口,不可变性,客观难改变,羞耻、内疚,含义,词汇,含义,词汇,管理过程（循环）,规划,组织,配置,指挥,控制,OHT3-11,以职能划分部门,生产部,技术部,质量部,销售部,人事部,行政部,总经理,OHT3-13,以产品划分部门,总经理,产品,A,产品,B,产品,C,制造部,技术部,销售部,OHT3-14,销售部,以对象、区域划分部门,零售部,批发部,团购部,直销部,东部,中部,西部,OHT3-15,针对什么的培训,能力高,能力低,有,问,题,无,问,题,与能力无关的问题,与能力有关的问题,对培训功能的新认识,过去,现在,用训练来补漏洞,为失误而训练,由下而上,用发展能力来掌握机会,为提升而训练,由上而下,人力部负责,以培训个人为主,以强化工作能力为主,各部主管负责,以培训团队为主,以提升个人能力为主,.,行为模式,OHT 4-1,需要,行为,目标,做什么、为什么,如何做,想做,（知识结果）,（技巧工具）,（欲望态度）,成功的习性,OHT 4-1,主动积极,个人成功,知彼知己,统合综效,双赢思维,确立目标,要事第一,人际成功,依 赖,独 立,互 赖,蓄势待发,蓄势待发,蓄势待发,蓄势待发,方式：,6,人一组，其中观察员,1,人,规则：,1,）每人收到一个信封；,2,）游戏过程中禁止讲话；,3,）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以,动手去拿。,4,）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你,一定要收下。,5,）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。,6,）每人需完成一个正方形拼图，,5,位成员均完成,个人的图形,且,5,个相同正方形才算完成任务。,讨论：,这个游戏赢的关键及带来的启示。,拼图,游戏说明,马氏需要论,自我实现,（成为自己能 力,所能达成的人）,生理,（食物等）,安全,（一份安定,的工作等）,社交,（朋友等）,自尊,（认同感等）,OHT3-28,激励与保健因素,使职工非常不满意的因素,使职工非常满意的因素,公司的政策与行政管理,工作上的成就感,技术监督系统,工作中得到认可和赞赏,与上级之间的人事关系,工作本身的挑战和兴趣,与同级之间的人事关系,工作职务上的责任感,与下级之间的人事关系,工作的发展前途,工作环境或条件,个人成长、晋升的机会,薪金,个人的生活,职务、地位,工作的安全感,OHT3-29,激励理论的比较,自我实现,尊重,社交,安全,生理,OHT3-30,马斯洛,赫茨伯格,激励因素,保健因素,麦格雷戈,Y,理论,X,理论,激励的过程模型,指明方向,会有成果,可取报酬,相信：可以做到,兑现诺言,值得努力,工具值,I,期望值,E,努力方向,企业成果,个人收获,V,OHT3-31,OHT 4-1,影响他人,(,团体,),实现目标的管理过程,领导,管理,领导,领导是发挥,影响力的工作,OHT 4-1,毛泽东,:,“,领导者的责任,归结起来,主要地是,出主意,用干部,两件事。,”,领导有效性,领导有效性,=,目标方向,领导效率,战略决策,影响力,OHT 4-1,1.,权,力授予认,领导,=,权,力,影响力基本要素,2.,权,力接受认,领导,=,权,力,+,威信,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；,缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；,心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；,犟头倔脑，无法适应不同的上司；,偏听偏信，过分依赖一个顾问,;,目光短浅，缺乏战略头脑；,冷漠、孤僻，骄傲自大；,野心勃勃，玩弄权术；,管头管脚，独断专行；,背信弃义,.,OHT3-33,良好领导的品格,尊重人格：,对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；,善于激励：,洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；,以身作则：,品行端正，不谋私利；,决策才能：,依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；,精明果断：,敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；,事业成就：,强烈的追求成功的欲望；,敢于求新：,善于改良工作方法，并吸收新知识；,内部沟通：,善于表达，有效劝服；,培育下属：,发展培训下属，使之有效完成工作；,组织能力：,能发掘下属才能，善于组织资源。,OHT3-34,领导行为四分图,低抓组织,高关心人,高抓组织,高关心人,低抓组织,低关心人,高抓组织,低关心人,关心人,抓组织,OHT3-35,管理方格图,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,9,8,7,6,5,4,3,2,1,关心员工,关心生产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,OHT3-36,生命周期论,关心人,抓组织,M4 M3 M2 M1,下级成熟度,OHT3-37,命令式,说服式,授权式,参与式,弗德勒模式,对领导的利害性,有 利,中 间,有 害,类型,1,2,3,4,5,6,7,8,相互关系,好,好,好,好,差,差,差,差,工作结构,明确,明确,不明,不明,明确,明确,不明,不,明,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,有效方式,工作为中心,关系为中心,工作为中心,OHT3-38,控制过程,工作运行,设立,标准,测量,实际工作,比较,实际工作与标准,采取,纠正,措施,反,馈,OHT3-39,消费：,消费与投资,OHT 8-5,投资：,使用,回报,一定会出现一种可以预见的感受,会成为吸引你所有注意力的主要焦点,能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉,能够产生一种人为的自我重要、权威、控制、安全、亲密和成就的感觉,会加重所要治疗的问题和感受,逐渐使正常机能退化,.,一切瘾性问题的症状,OHT 8-7,应变与制变,应变：,制变：,制变,OHT 8-8,被动,主动,=,主动选择,+,承担责任,效率与成效,效率：,成效：,OHT 8-9,过程,结果,紧要与重要,紧要：,重要：,OHT 8-10,时间,价值,桌面杂乱无章,/,找不到东西,对生产率的挑战,OHT 8-11,Do it now,马上就做,Do it later,以后再做,Delegate,授权,Dont do it now,不做,OHT 8-12,4 D,帕累托原理,巅峰期,计划的杠杆原理,OHT 8-13,生理能量曲线,时间,能力,10,15,19,4,6,6,100,150,50,帕累托原理,巅峰期,每天十五分钟,计划的杠杆原理,OHT 8-13,桌面杂乱无章,/,找不到东西,缺乏优先,/,目标,优先顺序不明确,/,危机管理,贪多嚼不烂,无效授权,缺乏自律,/,拖延,电话打扰,不速之客,不会说“不”,.,对生产率的挑战,OHT 8-11,解决问题过程,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,OHT 5-1,解决问题过程,发现问题,发现分析,OHT 5-1,筛选问题,分析问题,收集资料,识别原因,鱼 刺 图,OHT 5-2,程序,人物,政策,设备,问题,鱼刺图案例示范,OHT 5-2,程序,人物,政策,设备,排队时间过长,动作太慢,无人排放商品,人员频换,缺少好设备（扫描机）,设备常损坏,没有条形码,更少雇员,收款柜少,1,号机漏油,（,每天,15,加仑以上）,每班,2.3 2.7,加仑,有：三天前,做保养,1,号机某日上午换班前做保养，其它机没有,（,某日上午前曾发生,）,某日上午,滤油机其他,部位,出渣槽,三天前，,1,号机做保养时换的出渣漕方形垫片导致漏油,有：垫片不,同,1,号机垫片是方形，其它机为圆形,2,至,5,号机,1,号机,真正原因,变化,不同点,未发生（发生）,严重性,何时,何处,什么,发生,陈述,东北角靠近水泵而受震动,无（一直振,动）,东北角,各班都有,除东北角,解决问题过程,OHT 5-1,发现问题,发现分析,筛选问题,收集资料,识别原因,分析问题,应急措施,解决问题过程,长期解决,发现分析,提出方案,OHT 5-1,高层,管理阶层,基层,非结构,问题类型,结构,程序化,非程序化,程序化与非程序化解决方案,OHT 5-3,不要批评或评价,;,追求主意的数量，想法越多，好主意越多,;,鼓励参与，鼓励共同想办法,;,记下产生的所有主意，并让大家都看到。,OHT 5-4,头脑风暴法应守的规则,解决问题过程,评估方案,发现分析,提出方案,评估选择,OHT 5-1,选择方案,决策者的思维与态度,OHT 5-5,靠预感得出,结论,风险态度,理性思维,直觉思维,使用形象思维来产生新想法,使用知识、,技能和经验,稳 健,冒 险,分析事物以获得整体认识,应用逻辑思维得出结论,为情绪和感觉所左右,决策点,概率枝,期望值,方案枝,剪枝,机会点,损益值,决 策 树,OHT 5-6,出牌困惑,OHT3-6,甲,乙,红,黒,黒,红,（,+1,）,（,+1,）,（,+2,）,（,-2,）,（,-1,）,（,-1,）,（,-2,）,（,+2,）,不 告,告,解决问题过程,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,OHT 5-1,将决策内容分解成几个小部分,为每个行动确定最后的,期限,授权,完成每个行动,解释完成每个小目标必须采取的,行动,讨论每个部分的,目标,进行阶段性的监督,解释决策方案内容,OHT 5-7,我们是否真正在解决问题？,OHT 5-8,监管行动计划,我们正在做我们所说的事情？,我们是否达成关键成功的指标？,什么事情进行顺利和什么可以做得更好？,我们是否要收集信息以衡量我们的成果？,解决问题过程,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,OHT 5-1,反馈评价,问题解决了吗？,评估成果,OHT 5-9,在实施方案后，情况有何不同？,现状是否比以前改善？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？,在实施解决方案的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？,员工在解决问题当中，有多投入和支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？,可采取什么进一步行为（若有）？,.,解决问题过程,发现问题,长期解决,评估方案,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,OHT 5-1,筛选问题,分析问题,收集资料,识别原因,应急措施,选择方案,反馈评价,沟通模式,一屁打过江,苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不,解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺,主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有,谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。,东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有,句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八,风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给,佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来,人把诗带返给东坡。,东坡满以为得到认可，打开一看，上面批,“,放屁,”,两字。恃才傲物，文名满天下的东坡,居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。,船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东,坡有所悟，令船回去 。,OHT 7-1,八风吹不动,“,放屁”,过江去,在恭候,令船回去,甲,乙,不告,告,告,不 告,2,年,（,+1,）,2,年,（,+1,）,0,年,（,+2,）,20,年,（,-2,）,5,年,（,-1,）,5,年,（,-1,）,20,年,（,-2,）,0,年,（,+2,）,囚犯困惑,OHT3-6,人际沟通媒介,无声,有声,语 言,非语言,OHT 7-2,口 头,类语言,体 态,书 面,各类体态语言,各类体态语言,各类体态语言,各类体态语言,体态、声调、内容的影响,体 态,内 容,声 调,55,38,7,沟通无效实例,上司所说的话,1,）看完预算之,后，我再考,虑给你的部,门增加一个,人手。,OHT 7-4,（,a,）,上司的原意,大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。,部属听到的意思,我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。,上司所说的话,2,）你的绩效这,一季比上一,季低，我真,的期望你再,加点油。,上司的原意,你需要再努力一点，而且我相信你做得到。,部属听到的意思,如果再落后的话，你会被解雇。,沟通无效实例,上司所说的话,3,）那份报告一,写好，就拿,给我，我需,要它。,上司的原意,一个礼拜以内，我需要那份报告。,部属听到的意思,停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。,沟通无效实例,上司所说的话,4,）在北京有个,空缺，正好,适合你。我,们希望你去，,不过你可以,考虑考虑。,上司的原意,如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。,部属听到的意思,你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。,沟通无效实例,上司所说的话,5,）你的属下似,乎无法及时,完成工作。,我希望你去,了解一下情,况，然后矫,正过来。,上司的原意,跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。,部属听到的意思,我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。,沟通无效实例,密友,：,0.5m,以下（私人空间）,一般,：,0.5-1.2m,（朋友空间）,商务,：,1.2-3.6m,（社交空间）,演讲：,3.6m,以上（社会空间）,.,人际距离,同化与对比,5,-5,0,B,3,A,对比,同化,书画传令,游戏说明,方式：,8,人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序,编号。,规则,1,）游戏开始时，每组,1,号学员到主持人桌前仔细看清,桌上的图画，时间为,10,秒钟，然后凭印象画出图。,1,号学员完成后，,2,号学员到主持人桌前看,1,号学员,画的图，时间也是,10,秒钟，然后也凭印象画出图，,依此类推，直到最后一位学员完成。,2,）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。,3,）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。,讨论：本游戏给你什么启示？,书画传令,游戏,核心管理技能,主管培训系列课程,柳州五菱汽车联合发展有限责任公司,内部培训,OHT 0-1,请听我说,游戏说明,方式：选,2,人，,1,人为倾听者，,1,人为倾诉者，,其他人为观察员,规则：,1,）倾诉者有,1,份,请听我说,单,观 察员有,1,份,观察员记录表,。,2,）由倾诉者从,请听我说,单中选取一段话，,以自然方式向倾听者说出，并开展约十分,钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录,于,观察员记录表,。,3,）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做,出小组评分，并推派代表简述理由。,讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？,有效倾听的建议,停止说话,如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中物）： “多给别人耳朵，少给声音。”,OHT 7-5,（,a,）,设法让说话者轻松,帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。,提示对方你想倾听他说的话,表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为,了要了解而倾听，但不是为了要反对。,去除涣散的精神,不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会,安静一点？,与说话者一齐融入他的话中,设法帮助自己能彻底了解对方的观点。,要有耐性,给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。,OHT 7-5,（,b,）,有效倾听的建议,控制你的脾气,生气的人容易误解意思。,批评的态度要轻松一点,批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，,然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。,提问题,这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于,更进一步探讨。,停止说话,这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你,就无法倾听。,沟通模式,意念,意念,意念,1.,意念,2.,表达方式,3.,传送途径,7.,行动,5.,理解,4.,收到,6.,同意,有效沟通原则,意念,意念,意念,收到：信息引人注目,理解：信息能被共享,同意：信息支持已有目标,行动：改变简便、直接、具体,绩效性质,P=F,（,SOME,）,技能,S,激励,M,环境,E,机会,O,绩效,P,一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善，并以协议的形式来保证完成的过程。,绩效管理的含义,直接主管对属下,过程,协议,绩效管理的地位,培训开发,绩效管理,组织设计,薪酬福利管理,招聘配置,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、沟通,各级管理者,HR,及管理者共同的责任,考核标准的建立,（落实到每个职位）,部门管理者,考核制度的细化,（考虑部门的特色）,公司人力资源部,考核制度的制定,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,考核标准的建立,（落实到每个职位）,考核制度的细化,（考虑部门的特色）,考核制度的制定,绩效管理中各自的,责任,绩效管理循环,计 划,P,沟 通,C,评 估,A,绩效管理循环,计 划,P,关键结果领域（,KRA,）,工作岗位存在的理由,(,功能,),Key Result Area,关键结果领域,工作职责的主要方面,(80%),指标在,3,7,项,.,目标管理,(MBO),Managament By Objectives,目标管理,以结果为导向,先由上层提出总目标,然后由各部门和员工共同参与根据总目标确定各自分目标,共同奋斗,使总目标实现,.,目标确定,公司领导者,部门经理,主管,个人,责任范围,董事会成员,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,主管,目标,主管,目标,主管,目标,个人目标,个人目标,目标,营业范围,/,环境,MBO,步骤,确定组织目标,确定部门目标,讨论部门目标,确定个人目标,(SMART),工作绩效评估,提供反馈,.,SMART,Specific,具体的,Measurable,可测量的,Achievable,可达的,Relevant,相关的,Timeline,时限的,.,绩效管理循环,计 划,P,沟 通,C,STAR,分析法,Situation,情况,Task,任务,Action,行动,Result,结果,.,BEST,反馈模式,Behavior Description,行为描述,Express Reaction,表明感觉,(,反应,),Solicit Input,请求参与,Talk About Positive Outcomes,讨论结果,.,赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。,要直接告诉对方，尽量不要通过别人传达。,要真诚及保持目光注视。,用公开的赞扬方法去激励一个积极及正面的工作气氛。,赞扬前要确定情况属实，以防内容或对象有误。,不作过份赞扬，否则会失去其真实性及引致猜疑。,不用讥讽式的赞扬。,赞扬可用告诉或书写等方式来表彰。,不要勉强，因为对方会感受到的。,每人都有优点，只视乎是否注意得到。,.,给予表扬,向接受批评者直接发言，而非第三者,要确定在没有他人在场之情况下提供批评,切忌以他人做比较,在适当的场合中立即提出批评,不可一再的重复所提出的批评,只针对可以改善之事项做出批评,不要在批评得到验证后表现出得意,避免讽刺他人,避免使用“常常”、“永不”等类似之词,提供批评,假如你未曾表扬过某人，就别期望他,/,她会积,极地对待你的批评,. .,绩效管理循环,计 划,P,沟 通,C,评 估,A,绩效,:Wtha,做了什么？,效果,主导型,能力,: How,如何做？,行为,主导型,态度,: Who,人怎样？,品质,主导型,.,评估内容,评估内容分析,态度,能力,绩效,类型,开发型,发挥型,优秀型,淘汰型,问题型,危险型,转换型,不理型,量表法,评语法,关键事件法,行为考查法,行为期望量表法,行为观察量表法,评级法,排名法,目标法,评估方法,量表法,评估方法,量表法,(,样表,),员工姓名,_,职位,_,部 门,_,员工编号,_,绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳,工资 试用期结束 其他,员工到现职时间,_,最后一次评价时间,_,正式评价日期时间,_,说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以,评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，,请以,N/A,字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩,效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩,效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。,评价等级说明,O,：杰出（,Outstanding,）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,V,：很好（,Very Good,）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此,G,：好（,Good,）是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求,I,：需要改进（,Improvement Needed,）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进,U,：不令人满意（,Unsatisfactory,）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。,N,：不做评论（,Not Rated,）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论。,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,1,、质量：所完成工作的,O 100-90,分数,精确度彻底性和接受性,V 90-80,G 80-70,I 70-60,U 60,以下,量表法,(,样表,),一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,2,、生产率：在某一特定的,O 100-90,分数,时间段所生产的产品数量和,V 90-80,效率,G 80-70,I 70-60,U 60,以下,3,、工作知识：实践经验和,O 100-90,分数,技术能力以及在工作中所运,V 90-80,用的信息,G 80-70,I 70-60,U 60,以下,4,、可信度：某一员工在完,O 100-90,分数,成任务和听从指挥方面的可,V 90-80,信任程度,G 80-70,I 70-60,U 60,以下,量表法,(,样表,),一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,5,、勤勉性：员工上下班的,O 100-90,分数,准时程度、遵守规定的工作,V 90-80,休息,/,用餐时间的情况以及总,G 80-70,体的出勤率,I 70-60,U 60,以下,6,、独立性：完成工作时不,O 100-90,分数,需要监督和只需要很少监督,V 90-80,的程度,G 80-70,I 70-60,U 60,以下,量表法,(,样表,),量表法,评语法,评估方法,评语法,这是一种常见的用一篇简短的书,面鉴定来进行的评估方法。,第一部分,致员工,在填写该部门之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册,A,、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务,_,_,_,_,B,、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,_,_,_,_,C,、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、 技术、培训,_,_,_,_,D,、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,_,_,_,_,_,第一部分,致员工,第二部分,评价,致主管：,请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。,A,、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方,_,_,B,、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,_,_,第三部分,改进计划,请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见。,A,、利用第二部分,B,内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标,_,_,B,、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,_,_,第四部分,工作绩效表现定级和评价（意见）,A,、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打,“,”,的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价,B,、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法,_,_,C,、如员工指导他人工作，请说明对支持认可的行动计划的成绩,_,_,不满意,需要 达到 超过,改进 期望 期望,杰出的,第五部分,晋升和总结,晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价,目前的工作层次缺乏责任心,目前职务层次得到充分发展,能承担更高层次的责任,其它,短期潜能的评价,_ _,长期潜能的评价,_,_,A,、同意：,主管签字,_,日期,_,部门领导复查,_,日期,_,人事部门复查,_,日期,_,B,、员工意见,_,_,_,员工签字,_,(,员工的签字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）,第五部分,晋升和总结,量表法,评语法,关键事件法,评估方法,什么是关键事件法？,关键事件法,:,就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，主管应对员工表现中,最令人赞许,和,最令人难以承受,的事件进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，主管便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,关键事件法,（,助理管理人员）,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了,10%,；上个月提高机器利用率,20%,监督原材料采购和库存控制,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,上个月使原材料库存成本上升了,15%,；“,A”,部件和“,B”,部件的定购富余了,20%,；而“,C”,部件的订购却短缺了,监督机器的维修保养,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,关键事件法的优点,它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的,事实证明,它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个,年度的表现,而不是最近一段时间的表现,保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径,消除不良绩效的具体事例,.,关键事件法的缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的,定义,每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很,费时,间,它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的,“,小黑本,”,。,量表法,评语法,关键事件法,行为考查法,行为期望量表法,评估方法,行为期望量表,法,：,列举,各,种影响绩效的关键行为,并根据特别优良或特别差的行为的叙述加以,等级量化,。考评者可根据量表,考评被评者的行为属哪一级。行为期望量表法将关键事件法和量表法的优点结合起来。,行为期望量表法,行为期望量表法,的步骤,获取关键事件行为,建立关键事件行为评价等级,对关键事件行为进行评定,建立最终的工作绩效评价体系,.,店员接待顾客的,行为,7,如果没有顾客需要商品,会打电话寻找。,6,对犹豫的顾客会就类似商品说明优点提供建议。,5,接待顾客时会和他们谈天。,4,当顾客询问商品,经常说,:,“,不知道,”,。,3,全部顾客等着接待。,2,拒绝为外地顾客服务。,1,行为期望量表法,(,样表,),行为期望量表法,优点,对工作绩效的计量更为精确,工作绩效评价标准更为明确,具有较好的连贯性,具有良好的反馈功能,各种绩效评价要素之间具有良好的独立性,.,量表法,评语法,关键事件法,行为考查法,行为期望量表法,行为观察量表法,评估方法,行为观察量表法,:,根据量表所列各种关键行为,回顾被评者各种关键行为,出现频率,（一般分为五个等级,:,从不,偶尔,有时,经常,总是,),，对照量表，以观察到的行为为准，考评被评者的行为属哪一级。,行为观察量表法,工作习惯,从不,偶尔,有时,经常,总是,1.,在别人面前与主管争吵,2.,对问题无把握时与主管商量,3.,准时到厂,4.,坚守岗位,5.,按期完成任务尽量不加班,6.,不及时发送报告,7.,不向下授权,8.,抵制改革行为拖拉,9.,保持工作场所整洁,行为观察量表法,(,样表,),量表法,评语法,关键事件法,行为考查法,行为期望量表法,行为观察量表法,评级法,排名法,目标法,评估方法,90,单向制（首长制）,180,双向制,评估角度,共同参与绩效评价的好处,给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工作的机会,可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标之间的差距进行全面的探讨,促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有哪些不足,促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的问题,可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训,为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据,.,90,单向制（首长制）,180,双向制,360,万向制,评估角度,360,度反馈方法的应用,360,度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；,360,度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；,在使用,360,度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,偏见影响,评价标准宽严不一,对评价因素理解的差异,.,绩效考评问题,Key Performance Indicator,关键业绩,指标法,关键,:,绩效,指标与企业战略目标相联系,指标,:,衡量,业绩,目标实现的尺度,确立,:,主管,与员工共同,确立,达成一致,.,关键业绩,指标法,(KPI),Balance Scorecard,平衡计分,法,战略角度,:,学习和成长,内部运作流程,顾客,财务,指标,:,财务指标,(,结果性指标,),非财务指标,(,驱动性指标,).,平衡计分,法,(BSC),绩效管理与薪资管理,除绩效、能力、品德外、尚有同业行情、通货膨胀、公司营运,等因素。,工作表现与期望,5,、指标,整体比较,部属与主管,4,、决定,相对性,绝对性,3,、评等,情绪化,客观、理性,2,、面谈,从前,未来,1,、观点,薪资管理,绩效管理,
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