物流与供应链管理——理念、过程与商机38982

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,北京航空航天大学经济管理学院,版权所有：高远洋,1-,73,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,北京航空航天大学经济管理学院,版权所有：高远洋,1-,14,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,北京航空航天大学经济管理学院,版权所有：高远洋,2-,12,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,CHAPTER,7,2000 by 高远洋,9-,*,北京航空航天大学经济管理学院,Logistics & Supply Chain Management, 理念、过程与商机,BY 高 远 洋,北京航空航天大学经济管理学院,物流与供应链管理,2001-2002,版权所有：高远洋,高 远 洋,北京航空航天大学,经济管理学院,管理学博士,研究生指导主任,工商管理系副主任,银广夏独立董事,北京深蓝世纪管理咨询公司首席咨询顾问,Tel: 010-82314843 (O),010-82316943 (H),13701308686,Email:,gyy,演 讲 人,“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,物流与供应链管理的概念和理念,供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点,如何通过供应链管理来提升企业/供应链价值？,现代物流的发展趋势与我国物流业的现状,物流与供应链管理 商机无限！,演讲内容,一“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,今天的生活越来越方便,谁说不是呢,一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、,书籍、光盘、外卖、服务，送货到家。,小红帽北京青年报专送队，现已发,展成为一家专业化的物流配送公司。,新出的北京黄页上，已有了“物流配送”专栏。,全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。,把物流配送委托给第三方 第三方物流，已成为,制造商与零售商越来越流行的做法。,当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了“第四,方物流”的概念。,境外著名物流企业，如UPS、Fedex、DHL、TNT、,亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。,物流与供应链管理 企业新的“利润源”。,海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流计划。,北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司宝供。,在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社,会发展计划。,北京,将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心；,天津,将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物,流中心；,上海,将现代物流列入四大新兴产业；,深圳,已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业；,广州,已把物流确立为广州经济的支柱产业；,海南,将物流确立为海南新的经济增长点。,“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,2002年2月4日，国家邮政局发布,“,64号文,”，,对中国快递市场除中国邮政以外,的从业者进行了新一轮封杀。,二,物流与供应链管理的概念与理念,一些基本概念 ,物流与供应链,消费者,零售商,生产,物质流,VISA,信用流,供应商,供应商,批发商,零售商,现金流,定单,流,生产计划,物流, 物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。,供应链, 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初,的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节。,物流是供应链流程的一部分,一些基本概念 ,供应链构成,供应商,供应商,供应商,存货,存货,分销商,存货,存货,生产商,客户,客户,客户,市场研究数据,生产进程信息,工程设计数据,定单流和现金流,满足最终用户的想法和设计,物质流,信用流,一些基本概念 ,供应链管理,供应链管理, 对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制,从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束,涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发,商、零售商、服务提供商、金融,企业.,总体目标：,供应链增值最大化,供应链 价值链 增值,问题：,如何实现最大增值？,如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？,供应链管理的目标与实现基础,供应链管理的目标 ,供应链增值最大化,如何实现供应链最大增值？,满足,顾客,要求 “八个合适”,合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、,合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息,并实现：,管理的集成化,快速响应 生产能力、计划、运输、库存,最小偏差 时间、质量、品种、数量。目标,零误差,最小库存 “库存是万恶之源”。目标,零库存,最小供应成本 运输成本+订货成本+库存成本+资金成,本+缺货损失+机会成本,全面质量 运输、库存各环节,生命周期支持 完整的售后服务,最终用户,其他企业,下个工序、分厂,JIT,供应链管理集成化,生产/装配,分 销,客 户,供应商,产品及制造过程设计,生产计划及控制,订 货,用户驱动设计,供应商参与设计过程,订单驱动生产,MRP（物料需求计划）驱动采购,实施有效供应链管理的基础,共同利益基础上的相互信任！,是一利益总体，利益共享，风险共担,需要一个有效的利益分配机制,如果没有这个基础，则：,互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补,缺货风险 “零库存”风险,可能只是局部的精益 不是整个链的精益，只不过把库存,转移给上下游，仍然承受成本代价,实现管理观念上的五个转变,从职能管理向过程管理转变 ,以流程为中心。,从利润管理向绩效管理转变,注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。,从产品管理向顾客管理转变,顾客是供应链管理的起点与终点。,从交易管理向关系管理转变,与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。,从库存管理向信息管理转变,用信息来驱动、代替库存。,供应链管理的目标与实现基础,基于供应链管理的企业战略,竞争层面：供应链竞争 新世纪的竞争模式,21世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争；,产品可以模仿，供应链优势很难模仿；,可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会。,基于价值链分析 确立企业的核心业务,专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。,虚拟企业 经营的虚拟化,强调资源整合、优势互补。,体现敏捷性快速、灵活,时间成为了越来越重要的竞争要素。,基于供应链管理的企业生产与运作战略,超越企业界限，跨企业的资源整合。,竞争 合作 多赢,与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。,规模经济 范围经济,可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。,供应链管理的,价值、难点、基本问题与关键点,三,为什么要强调供应链管理？,企业经营的全球化、虚拟化、核心化, 产品（产业）链越来越长、节点越来越多,产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高, 库存压力越来越大, 对供应环节的要求越来越高,供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题, 批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？,供应链中存在许多降低成本的机会,有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平,，而成本和服务将会是企业重要的竞争点,价值,供应链管理中需要认真权衡的问题,批量 库存, 批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大,交货期 运输成本, 空运是否合算？,库存 运输成本, 集中运输 or 零担运输？,产品多样性 库存, 品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大,成本 服务水平, 是否应该不计成本地提高服务水平吗？,供应链管理的困难所在？,供应链是一个复杂的网络,有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标,及利益追求）间存在冲突,使供应与需求相匹配是一种挑战,变数太多，随时间的变化而变化,产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样,难点,供应链管理的基本问题,战略层问题, 工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络,结构与物流方式,战术层问题, 采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策,略,作业层问题, 日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提,前期，安排配送、运输,基本问题,供应链管理的关键点,物流网络构造结构,库存控制,配送策略,产品设计,信息技术与决策支持系统,顾客价值,关键点,如何通过供应链管理来提升企业 / 供应链价值？,四,网络构造,第一步：数据的收集、整理与估算,一,、应收集的数据 ：,顾客、零售商、配送中心、制造商、供应商的地理位置,产品品种、数量、运输方式,各目标市场对每一种产品的需求量,每种运输方式的运费,仓库成本（劳动力成本、库存保管成本和运营成本）,运输规模、配送频率,订单处理成本,顾客服务水平,网络构造,二,、数据汇集 ,好处：,减小数据处理量,减小需求变化程度，利于准确预测,N个顾客,1个顾客区,网络构造,三,、里程估计,方法：,实际距离,直线距离,直线距离乘修正系数（考虑进与实际距离的误差）,有时还需考虑进地球曲率,四,、储运成本估算,包括：,搬运成本（劳动力成本+用具成本） 与物品年流通量成正比,固定成本 与仓库规模成正比，但不成线性关系,库存成本 库存保管成本，与平均库存量成正比,网络构造,五,、仓库容量估算,= 最大库存量单位产品所占空间空间占用系数,六,、,服务水平,设定,即：,%的顾客位于仓库周围公里范围内,与指定仓库之间的距离,不超过给定值的顾客数,顾客总数,网络构造,第二步：数据及估算模型的验证,验证 利用、对照已经发生的历史数据,第三步：网络构造设计,优化技术及方法,数学优化技术与方法,精确算法 找最优解,启发式算法 找满意解,仿真模型法,考虑进动态的、随机的变化,可用于效果验证，但难以寻优,网络构造,精确算法与启发式算法的比较,例：,一个销售系统,1种产品,两个工厂, P1、P2，生产成本相同，P2的生产能力：60000件；,两个配送中心, W1、W2,三个市场, C1、C2、C3，需求量分别为：50000、100000、50000；,配送成本,确定从工厂 配送中心 市场的配送策略，目标：配送成本最小,配送中心 P1 P2 C1 C2 C3,W1,0 4 3 4 5,W2,5 2 2 1 2,精确算法与启发式算法的比较,启发式算法一,思路：,选择成本最小的的仓库来满足每个市场的需要,策略：,C1、C2、C3均由W2配送，对于W2，先考虑最便宜的来源P2,（只有60000件），其余的140000件由P1补充,结果：,总配送成本 = 1120000元,启发式算法二,思路：,对每个市场，考虑成本最低的配送路线，然后综合平衡,策略：,C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分别向W1、W2供货,50000、90000件，P2向W2供货60000件,结果：,总配送成本 = 920000元,精确算法与启发式算法的比较,精确算法,思路：,运用线性规划方法 最优解法,策略：,结果：,总配送成本 = 740000元,配送中心 P1 P2 C1 C2 C3,W1,140000 0 50000 40000 50000,W2,0 60000 0 60000 0,第四步：根据实际情况进行修正,要考虑一些柔性化的问题：,顾客对服务水平的具体要求,仓库增减的可能性,现有仓库的可扩展性,某些物流流向不能改变,有时可考虑仓库至仓库的流动,有时可考虑产品装配在配送中心完成,网络构造,库存管理策略,案例：詹玛电子（JAMA）,业 务：,在美国国内经销JAM公司的近2500种电子产品（配送和服务）,经营模式：,JAM,公司 ,总部在韩国，在远东有5个制造厂（分别在5个国,家），在韩国有1个配送中心,JAMA,公司 ,位于芝加哥，有1个配送中心,顾客 ,两类顾客：分销商与OEM厂商,物流方式：,工 厂3,韩国JAM,配送中心,零售商,工 厂1,工 厂4,工 厂5,工 厂2,美国JAMA,配送中心,物 流 方 式,OEM厂商,远东,全美,面临的问题：,竞争大大加剧，承受顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。“目前的服务处于历史最低水平，大约只有70%的订单能准时交货，另一方面，库存却不断上升，大多数是没有需求的产品。,原 因：,预测顾客需求存在很大困难，且越来越难；,供应链存在很长的交货期；,品种多,JAM给JAMA以很低的优先权,案例：詹玛电子（JAMA）,高需求变动性、长交货期、不可靠的供应过程、巨大的库存,困绕众多的企业,应考虑的问题：,企业如何应对顾客需求的巨大的,变动性与不确定性？,服务水平与存货水平之间存在着,什么样的关系？,交货期和交货期的改变会导致什,么样的效果？,什么才是有效的供应链库存管理策略？,案例：詹玛电子（JAMA）,供应链库存管理策略,考虑需求波动的库存模型,d ,平均日需求量 STD 日需求量的标准差,L 交货期（天） p 服务水平（缺货概率为：1-p),C 每次订货费用 h 单位产品每天库存成本,经济订货批量： 安全库存：,再订货点： 平均库存：,其中：z 与服务水平p 有关，见下表：,集中库存,or,分散库存？,库存水平 集中库存更低,集中库存面对更多的顾客（集合性高），使需求不确定性减小，更,易于预测，因此可以减小安全库存。此外，集中采购订货批量也较小,服务水平 具有相同数量的总库存时，集中库存服务水平更高,管理费用 分散库存更大,规模经济性差,交货期 分散库存更短,更接近市场,运输成本 谁更大？需要测算。,集中库存时，外向运输成本增加，而内向运输成本减少,供应链库存管理策略,实例,例：,ACME 公司,业务 电子产品的生产、销售,产品 1500余种，只分析两种：A、B,顾客 美东北部10000余零售商，分为两个市场：C1、C2,工厂 1家工厂：E，有足够的生产能力,仓库 两个仓库：W1、W2。W1向C1供货，W2向C2供货,交货期 E,到W1、W2均为1周,服务水平 97%,需求情况 A、B产品各周需求的历史记录,成本数据 订货费用：60元/次，库存费用：0.27元/件周,W1、W2到顾客的平均运输费用：1.05元/件,在W1、W2之间新建一个中心仓库X代替W1、W2如何？, 要求：保持原来的服务水平,假定：X到顾客的平均运输费用为1.10元/件，新旧,方案在交货期上没有明显差别。,实例,数据统计结果,B产品需求历史数据,A产品需求历史数据,实例,计算结果,采用集中仓库后，A产品的平均库存由原来的179降为132，,下降了26%,采用集中仓库后，B产品的平均库存由原来的30降为20，,下降33%,配送战略,案例：现代书籍销售公司（MBD）,业 务：,书籍分销。国内最大的书籍分销商,经营模式：,仓库,有7个地区仓库,销售渠道 ,通过7个地区仓库向便布全国的大连锁书店及小型独立,的书商通过供货服务,配送方式 ,到大连锁书店的书籍，由连锁经营机构自己的地区配,送中心向MBD订货，然后从MBD的某个地区仓库进货,并组织配送；到小型独立书商的书籍，由书商直接向,MBD订货，并从相应的地区仓库进货。,交货期,两天,面临的问题：,新的经营模式（如：超级书店、在线书店）正冲击着MBD的地位；,零售商已开始强烈要求MBD向其直接供货。,应考虑的问题：,MBD是否应该建立更多的地区仓库？,or 关闭一些仓库，使供应更集中？,MBD是否应该开发一个用于地区仓,库之间进行库存转移的系统？,MBD是否应该对零售商采取直接运输,方式，并鼓励零售商采用这一方式,直接转运对MBD来说是否是一个可行,的策略？,MBD如何鼓励零售商提供销售点数据？,这些数据的价值何在？,案例：现代书籍销售公司MBD公司,配送战略,集中配送 OR 分散配送？,集中配送的好处, 进行全局计划和协调，有可能导致全局最优, 要求信息共享，而信息共享有助于减小“牛鞭效应”, 集中信息处理，减小了需求的变动性，利于准确预测, 规模化、整体协调，可降低系统总的配送成本,仓储 OR 直接运输 OR 直接转运？,仓储, 传统的配送方式：制造 制造商库存 经销商库存 市场,直接运输, 不经过经销环节的配送中心/中间仓库，直接把产品送到零售店,直接转运, 产品通过经销环节的配送中心/中间仓库送往零售店，但中间环,节只是协调转运点，不是存储点，停留时间一般不会超过12小时,直接运输,优点：,零售商避免了负担经营配送中心的费用,缩短了交货期,对市场变化的反应更灵敏,利于零售商积极配合制造商的产品战略,缺点：,失去了集中化配送所带来的好处, 规模效应；需求不确定性、变动性的减小；,给准确需求预测带来了困难,增加了运输成本, 由于零星的运送、零担运送, 通常在零售商很强大，或者交货期很关键的情况,下，会采用直接运输,直接转运,力求在不放弃集中配送好处的情况下，,使产品能够直送零售商！,实施有效直接转运的条件：,各节点间必须有先进的信息系统连接,有一个快速反应的运输系统,有足够的产品品种和数量来实现有效的整车混装/发运,配送战略,转运, 供应链中同一层次上的不同节点之间的商品运输,零售层次上最常考虑的一种方法；,可以使零售商用其他零售商的库存来满足顾客需求；,可以把处于不同节点（同一层次上的）上的库存看作为一个大的单一,库存，可以有效地满足于一定范围市场的需要 ；,需要有畅通的信息共享系统和快速运输系统；,若转运节点属于不同的所有者，则会有很大的实施障碍,战略联盟,案例：音像复制公司（ADS）,业 务：,光盘与盒带的复制、配送。该行业六大厂家之一,经营模式：,顾客,大型唱片公司,配送方式 ,唱片公司制作好母带好送往ADS，ADS存储母带，并,根据唱片公司提出的复制要求，进行光盘和/或盒带的,复制，然后将商品配送给大型全国性零售商的配送中,心。运输由ADS调度，委托不同的承运人运送。,面临的问题：,一些大型的全国性零售商正在向唱片公司施加压力，要求他们实,行VMI,零售商要求直接发货到商店,运输成本在不断地上升,应考虑的问题：,为什么大型零售商趋向于VMI？,一家公司什么时候应该自己处理,物流？什么时候应该把物流外包？,都有哪些形式的商业合作关系可,以用于改善供应链绩效？,案例：音像复制公司（ADS）,即使有完成某种任务的资源，,供应链中的另一家企业也许更,适合于完成该任务,战略联盟,战略联盟的好处,增加产品价值,促进营销效果,改善运作管理,增强技术力量,促进战略成长,构筑财务实力,增进组织技能,战略联盟,战略联盟应该避免的问题,供应链中战略联盟的形式,第三方物流,零售商 供应商联盟,经销商一体化,企业的核心能力不能因为联盟而削弱！, 如果为了合作成功，而将资源从核心,能力上转移出去，或者在技术、战略,上妥协，就会得不偿失,第三方物流,定义, 由一家外部的公司来完成企业某些物料、产品,的配送职能。,特点,可外包部分或全部配送职能,比传统的物流供应关系更复杂、长久,不是建立在合同基础上，而是长期契约,通常是多功能型、过程管理型,大公司更常采用,第三方物流,实施要点,供应商要弄清自己的成本,选择合适的合作者,保密承,对特定的绩效衡量方式要协调一致,信息的沟通和及时反馈,关于争议仲裁的考虑,对特定的绩效衡量方式要协调一致,零售商 供应商联盟,类型,连续补充战略, 供应商接收销售点数据，以此为依据来进行配送决策，以维,持商定的库存水平。（通常可使库存控制得以持续改善）,VMI, 由供应商来管理甚至拥有销售点库存,主要优点,信息共享，给供应商集中化信息处理创造了条件,免除了零售商在订货及库存管理方面的许多麻烦,有利于减小“牛鞭效应”,有利于提高服务水平,在使供应商获得众多好处的同时，也增加了其减,小整个供应链库存的压力和动力,VMI,实现有效 VMI 的条件：,下游节点同意上游节点决定对其所需产品的配送策略，,并为其管理库存；,下游节点应向上游节点公开和及时反馈其客户的所有,需求信息；,上游客户具备相应的配送及管理能力。,VMI 的好处：,可减小“牛鞭效应”；,使下游减少了许多订货及库存管理方面的麻烦；,使上游面临的需求变动性和不确定性减下，使其预测,更准确,利于上游生产运作过程及销售环节的协调,能够缩短交货期,零售商 供应商联盟,如何有效实施,完备的契约性条款。包括：所有权及所有权转移时间、信用、条,件、订货程序、责任、绩效考核指标、服务水平、库存水平等；,建立信任关系,一体化的、高效的、在线的信息系统；,有效的预测技术,成本节约的共享，风险的分担,经销商一体化,意义, 使某个经销商那里的技能和库存可以被其他经,销商所采用,特点,可以创造一个覆盖整个经销网络的“库存池”,在保持或提高服务水平的同时，可降低库存水平,可以将有关需求（包括产品的、技术的、服务的）引导到最,适合解决问题的供应商那里。,每个经销商都可以查看其他经销商的库存,经销商们有契约性的义务在一定条件下转移库存产品或服务，,并向转出方支付一致同意的报酬,可缩短交货期,成功的案例,生产型企业,现代企业重要的经营理念：,业务的核心化、经营的虚拟化,供应链越来越长，外购量（物流量）越来越大,有效的供应链管理将成为企业成功的关键！,案例：,爱立信 “爱立信不再生产手机？”,戴尔 “虚拟整合的力量”,耐克 “全球虚拟化经营”,采购成本占销售额的百分比,所有行业,汽车,食品,木材,纸张,石油,运输,52%,61%,60%,61%,55%,74%,63%,行业,销售额的百分比,零售型企业,案例：,沃尔玛 世界零售巨头,沃尔玛成功的三大法宝：,VMI 供应商管理库存,快速转运,EDLP “天天平价”,物流企业 第三方物流,物流企业成功的关键：,专业化、,规模化、,多功能化,案例：,UPS、DHL、FedEx,广州宝供,现代物流的发展趋势与我国物流业的现状,五,系统化, 系统规划、整体优化，注重全局最优。,智能化, 自动识别、自动分拣、自动存取、自动跟踪，计算机化。,准时化, JIT（Just In Time）。,柔性化, 强调应变能力，以适应客户的柔性化物流需求。,敏捷化, 快速制造，及时供应。,精益化, 精细化管理，降低物流成本。,实时化, 实时的数据传递与信息共享。,可视化, 物流过程的可视化动态监控，仓库“透视”技术。,规模化, 体现规模经济性。,专业化/产业化, “物流企业”、“第三方物流”、“第四方物流”,网络化, 结构的网络化；信息网络；电子商务。,全球化, 物流的全球化，国际物流。,综合化, 从传统的仓储、运输，延伸到采购、制造、分销、客户关系管理,协同化, 节点之间的关系从买卖关系到战略合作伙伴关系转变，并强调节点内部,物流的协调,最优化, 数量化分析，数学优化。,规范化, 物流工作规范、物流企业的行为规范、物流从业人员规范。 “行规”。,现代物流的发展趋势,我国物流业的现状,物流概念引进中国20年，中国物流尚处在全面起步阶段, 在我国，物流概念在很大程度上还停留在“搬运工、装卸工、司机、民工”上，而现代物流不仅需要上述产业工人，更需要训练有素的物流管理者、规划者、系统设计者及现代物流理念的倡导者。,有庞大的物流基础资源，正待开发利用, 在我国原计划经济时期铺就的仓储、交通运输、流通、邮政系统中蕴涵有可观的物流基础资源，现隶属于这些系统的一些企业已在开始引入现代物流概念，以期将其打造为现代物流企业，外部投资者也开始盯上了这些资源。,商业环境尚待规范, 政策法规不明确，法规不健全，现行的法规有不利于物流业发展之处，存在垄断、壁垒，存在不公平竞争。尚未建立起适宜的WTO条件下的物流商业环境。,铁路、民航、邮政商业化进程缓慢, 经过几届政府的机构改革，国务院主管生产的产业部门基本上都被撤消，然而，与物流密切相关的铁路、交通、民航、邮政仍有政府主管部门主管，民航最近有松动，铁路、邮政仍是政企合一。,我国物流业的现状,条块分割,中央政府有铁路、民航和邮政等管理部门，地方也有相应的部门，这就难免会造成条块分割的局面。,近期中央及地方政府的大力推进, 在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社会发展计划。北京、天津、上海、广州、深圳、海南等省已纷纷将物流业列为未来经济发展的支柱产业，并在纷纷建立自己的物流配送中心。,越来越多的国内企业开始接受物流与供应链管理概念, 国内企业已逐渐认识到物流与供应链管理的重要性，并开始纷纷建立自己的物流体系（如：海尔、春兰、科龙等），或将物流业务外包（如：红牛、昂立等）。,国外专业化物流公司正大举进攻中国市场,FedEx、UPS、DHL、TNT国际四大速递公司已陆续进入中国市场，并开始囤积力量，加速发展各自的分销和运输网络。2000年，这四大速递巨头在中国的营业额增长率都保持在20以上。其大客户多为国外著名的跨国公司。,我国物流的“国家队”已经起航, 中远集团、中海集团、中外运集团，以及分布在各地的港务公司、航空公司无疑是我国物流的“国家队”，他们正在进行大规模的战略规划、战略调整、战略重组及网络建设。,国内“土快递”发展迅猛, 各地的各种快递、快件公司如雨后春笋，尽管这些“土快递”名不正言不顺，但它们灵活多变、周到迅速的服务迎合了快递市场日益增长的需要。,中国物流市场发展迅速，竞争加剧，国内物流企业面临严峻考验, 中国物流市场发展迅猛，其投资机会已为众多投资者所关注，竞争也将加剧。单快递市场每年的递增将达到5，“洋快递”、“国快递”和“土快递”之间一场旷日持久的竞争战即将展开。国内物流企业还没有形成一个自己的品牌，尤其是习惯躲在国家保护伞下的中国邮政正面临着严峻的考验。,我国物流业的现状,物流与供应链管理 ,商机无限！,六,物流配送将成为我国最能赚钱的几个行业之一,我国急待建立起与经济发展相适应的物流配送体系，由于,我国幅员辽阔，要建立的物流配送体系将会十分庞大。因,此，物流配送在我国有广阔的市场领域。,我国企业已开始接受企业经营“核心化”、“虚拟化”理念，,供应链条会越来越长，物流配送量也将越来越大。,我国的物流配送还是一个正待开发的处女地，有巨大的市,场发展空间。,加入WTO，对我国物流配送业来说是机遇大于挑战。,供应链管理将成为企业/产业新的重要的利润源,供应链管理是企业“核心化”、“虚拟化”经营的前提，而“核心化,”、“虚拟化”将会成为企业重要的商业模式与赢利模式。,供应链管理是实现JIT的基础，而JIT是企业经营的重要理念，它的,实施将会显著地降低企业运着成本。,全球定点生产/采购、面向全球市场，已成为一种流行的生产运作,模式，能否进行有效的全球化供应链管理，是其获利的关键。,通过有效的供应链管理，可以达到“资源整合，优势互补”，实现,供应链上各节点的“多赢”。,随着企业经营的“核心化”，外购量越来越大，采购环节将是企业,重要的成本控制点，有效的供应链管理可以显著地降低采购成本。,通过有效的供应链管理策略，可以显著地降低产品配送成本与营销,费用。,现代物流将有力促进区域经济的发展,物流是改善区域性资源结构失衡的重要途径。,物流的发展有利于资源配置的优化。,完善畅通的物流体系为当地企业的发展拓展了更广阔的空,间。,完善畅通的物流体系是区域经济的效率保证。,物流业本身也是（或者将成为）区域经济的重要组成部分,Thanks,