精益生产改善项目案例

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益生产改善项目案例,空调本部,10,年月人均产出实际达成情况,截止12月30日，各工厂月人均产出标准台与事业部11年提升30%考核目标相距甚远。,芜湖：套/人-38.38%；武汉：台/人-45.10%；广州：台/人-25.67%,工厂生产效率提升刻不容缓！,2,工程背景,S,TRENGTHS,W,EAKNESSES,O,PPORTUNITIES,T,HREATS,集团强大的规模和实力,事业本部整合，实现供给链共享、研发技术和制造能力资源实现产业协同,内销产品系列最全，生产规模最大，效率提升经历丰富,制造技术水平低。工艺、自动化及标准化水平低，浪费大,研发对产品可制造行支持缺乏,人员流失率大，招聘本钱大,零部件价格低，供给商供货意愿缺乏,各产品事业部的高速开展，特别是高端产品的快速增长。,外销及变频产品市场占有率高,广告宣传创意与效果上占优。,品牌认知度较高，通过空调外产品了解美的品牌的较多,产品利润率较低，格力同类产品售价高于我们1-2百元,原材料本钱上升，铜等大宗材料行情波动大，本钱压力大,柜机产品市场表现缺乏,工厂SWOT 分析,3,工厂生产效率提升优势显著！,工程背景,4,项目名称,工厂生产效率提升,项目类别,精益类,项目负责人,汪小进,电 话,055,项目牵头部门,空调事业本部工厂,起始日期,2011年01月,责任部门领导,吴文新,完成日期,2011年06月,序号,团队章程,1项目叙述与流程定义,通过订单计划体系优化、供应保障体系改善、生产模式变革和效率提升改善缩短交货周期，最大限度的提升月人均产出，提升企业核心竞争力,2问题描述,1）生产计划与后端制造无缝衔接未有效建立；,2）制造环节与供应链问题是目前制约的瓶颈；,3）仓库面积利用不合理，未能实现信息配套与实物配套的运作模式；,4）物流配送方式以人力为主，机械化配送未能完全实施，配送效率低下,5）制造技术水平低下，人工作业较多；,6）现场浪费较大，时间流失率缺乏管控；,7）追求创新、精益求精的思维方式未有效转变,8）管理方式以结果导向为主，“过程细节”关注力度不足,2、关键KPI：通过缩短交货周期，提高月人均产出，降低单台制造成本,3财务收益（量化财务指标）,财务收益 4980万元,4项目关键指标（量化）,关键指标,指标现状,项目目标,指标最佳水平,备注,月人均产出（套/人）,70.37,97.35,91.48,提升38%,5非财务收益（隐性收益）,1,、提升客户满意度；,2,、降低在制品库存；,3,、提高订单相应速度；,4,、提高市场占有率,6项目范围,家用国内事业部四地工厂、制造技术部、产品策略部,7项目难点及瓶颈,1、外部：市场需求波动性大，与竞品比较制造成本优势越来越不明显；,2、内部：自动化项目开展和物流配送模式改变；通过时间流失率管控提升效率。同时项目流程涉及部门多、跨度大，四地工厂需要高度协同,8核心团队成员,贾金铸、李杨、张陆生、邱亦岗、肖丹、蒋亚娴,工程章程,5,工程CTQ,97.35,套,/,人,2010,实际,2011,目标,根据2021年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求，设定：,套,/,人,工程总体思路：,A以标杆线体为突破点，构建科学提升生产效率的精益生产模型。,B实行效率精益化管理，为各制造工厂创立可参照可移植的样板。,C在制冷集团内部，实现向精益化生产的跨越。,最终到达制冷集团生产效率精益化管理，保持制造本钱领先优势，持续满足客户需求！,项目范围：,项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。,变量,名称,CTQ,单位,Y,生产效率提升,月人均产出,套/人,Y1,生产组织模式变革,订单交付周期,天,Y2,制造技术提升,月人当生产台数,台,Y3,物流效率提升,月人均物流配送套数,套/人,6,生产组织模式变革,:,订单体系优化,供应保障体系改善,制造模式变革,工厂生产效率提升,制造技术优化：,减员：,管理优化,产品工艺优化,生产扶持,2,、增效：,消除浪费,物流效率提升：,仓储区域规划；,配送器具“轮子化”；,配送模式变革；,减少无效配送；,Y1,Y3,Y2,工程开展思路,7,Y1-,生产组织模式变革,“生产组织模式变革”改善路径图,订单计划体系优化,供应保障体系改善,制造模式变革,工作,思路,具体,措施,指标支撑,月度意向方案准确率提升；,标准各类订单下周频率、周期；,紧急订单关键资源评审机制；,月意向方案准确率,月度订单下达次数,月度订单接单率,1、订单评审机制建议；,2、订单下达标准性提升；,3、月度意向方案准确性改善；,1、长线物料储藏机制；,2、长线物料当天配套率改善；,3、物料异常停产时间改善；,1、三天不变刚性方案；,2、当天作业实物配套率提升；,重点为恰时供货物料改善,3、作业尾数快速补货流程；,4、自制件在制品库存降低；,建立长物料储藏订单完成率监控,长线物料当天作业配套率提升；,总装物料异常损失时间降低,供方异常停产追溯；,长线物料储藏订单按时完成率；,集权物料异常停产时间；,当天排产方案变动率降低；,当天作业完成率提升；,建立作业尾数快速补货流程,提升恰时物料实物配套率；,当天方案变动率；,当天作业完成率；,当天作业配套率,分权物料异常停产时间；,推进,方向,Y1,的改善 摘录,1,改善项目名称：订单下达规范性,改善类别,技术,管理,设备,材料,费用,其它,改善前,改善后,问题点,改善方案,1、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不明晰，产销责权关系不清，存在管理真空；,2、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较强；,3、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间的信息不对称；,1、规范计划准确性的定义方法；明确各接口人员的权利与责任，并制定追溯机制；,2、重新优化相关主流程节点，并明确各节点的时间要求；,3、强化产销信息传递流程的改善，搭建信息沟通渠道，提高信息传递效率；,改善效果,标准化文件,明晰订单衔接流程,责任清晰化,提高方案准确性,8,改善项目名称：意向计划准确率、意向计划长线物料储备,改善类别,技术,管理,设备,材料,费用,其它,改善前,改善后,问题点,改善方案,1、长线物料采购订单管理及下达不规范；,2、订单下达的随意性较强，没有长期规划和准确指导下，极易造成呆滞风险增大，订单所需关键物料脱节。,1、长线物料采购走PDM流程，经生产计划部会签,不允许将我司计划发给供应商；,2、订单须以传真和邮件的形式书面下达，订单下达后在电脑进行汇总；并实现ERP系统跑长线物料采购计划；,改善效果,标准化文件,长线采购订单下达增加相关部门会签，可以更准确的把握长线物料下单采购的量和种类，也为订单顺利完成打下坚实的基础。,9,Y1,的改善 摘录,2,改善项目名称：欠产作业尾数清理,改善类别,技术,管理,设备,材料,费用,其它,改善前,改善后,问题点,改善方案,1、尾数清理由总装分厂、物资管理、采购管理整体承担，压力未有效传递至基层班组及直接责任人。,2、指标数据无监控，无法依靠数据支持进行分析；,3、总装车间损耗无监控机制，损耗额度超标严重，直接造成多单任务欠产；,4、上线物料管护不到位，经常出现线上物料遗失、清退物料交接不清等等问题。,1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求；2、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报 3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出；4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生；5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。,改善效果,标准化文件,按照物料分类，统计损耗下线比率，依据此要求供应商建立安全库存，确保欠产尾数清理的及时性及当天作业完成率达成,10,Y1,的改善 摘录,3,改善前,改善后,改善后流程图,改善效果,长线物料采购没有系统化管理,统一规划长线采购订单流程，增加产品策略部节点审核，避免物料呆滞风险。,1、统一了长线物料下达方式，滚动检讨，通过周订单、月订单进行冲减，缩短了订单交付周期，同时减少了物料呆滞风险。,2、缩短系统采购订单下达时间，节约了12H。,不能对长线物料的采购周期进行维护,没有规定计划MDS导入时间节点，导致采购系统订单下单延迟时间较长,根据ERP系统订单在夜间零点运行的特点，要求计划MDS导入时间在当天零点前必须完成，以缩短采购系统订单下单周期。,长线物料采购订单管理改善,11,Y1,的改善 摘录,4,长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面：,1目的、范围和定义；,2进口物料采购管理；,3国内物料采购管理；,4采购订单周期管理；,5储藏物料管理；,6管理职责及其责任追溯；,布局问题以就近原那么集中仓储形式解决,分析整理供货半径大于300km的供给商，按照?长线物料采购管理指引?，利用异地集中仓储形式解决；,标准并优化采购流程；,反向固化方案下达的时间节点，预留组织物料的提前量；,附：长线物料采购管理工作指引“提要：,12,Y1,的改善 摘录,4,月度意向计划,序号,工作内容,责任人,完成时间,1,长线计划营销系统录入,销售计划经理,每月21日,2,“长线计划引入ERP”请求提交,各地工厂计划经理,每月21日,3,机型压缩机型号及数量匹配,压缩机配套经理,每月22日,4,机型模块型号及数量匹配,电子公司生产计划经理,每月23日,5,长线计划生产码转换,各地工厂计划经理,每月24日,6,“长线物料计划分解”请求提交,各地工厂计划经理,每月24日,7,供货比例导入,供应链管理部体系经理及工厂配套经理,每月2728,8,“长线物料计划分解”请求再提交,各地工厂计划经理,每月28日,9,长线物料计划确认相应供应商及数量,总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理,每月29日,三月滚动计划,序号,工作内容,责任人,完成时间,1,长线计划营销系统录入,销售计划经理,每月27日,2,“长线计划引入ERP”请求提交,各地工厂计划经理,每月27日,3,机型压缩机型号及数量匹配,压缩机配套经理,每月29日,4,机型模块型号及数量匹配,电子公司生产计划经理,每月30日,5,长线计划生产码转换,各地工厂计划经理,次月3日,6,“长线物料计划分解”请求提交,各地工厂计划经理,次月3日,7,供货比例导入,供应链管理部体系经理及工厂配套经理,次月67日,8,“长线物料计划分解”请求再提交,各地工厂计划经理,次月8日,9,长线物料计划确认相应供应商及数量,总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理,次月9日,长线物料系统录入相关要求：,13,Y1,的改善 摘录,4,Y2-,制造技术优化,制造技术优化改善路径,减 员,增 效,14,1,、班组长缩编改善：,通过班组长管理幅度提升来实现减员。,改善效果：方案减员77人，实际减员77人，方案达成率100%。,分厂,总一分厂,总二分厂,总三分厂,部装分厂,注塑分厂,目标（人）,18,20,26,3,10,实际减员（人）,18,20,26,3,10,氦检班长,柔性线班长,柔性线氦检组长,优化取消，提升班组长管理幅度,大线组长,柔性线组长,柔性线巡检,减少,1,人,两两合并,两两