企业组织架构培训教材.

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业组织架构设计根本知识,朱 伯 岗,2005/08/02,1,课 程 大 纲,1 组织结构管理的原那么及设计重点,1.1 组织结构设计原那么,1.2 组织结构设计重点,2 组织结构管理设置形式,2.1 直线制组织结构设置模式,2.2 职能制组织结构设置模式,2.3 直线职能制组织结构设置模式,2.4 矩阵制组织结构设置模式,2.5 事业部制组织结构设置模式,3. 威霖公司组织架构图,3.1目前威霖公司组织架构图直线职能型,3.2未来威霖公司组织架构图复合型: 直线职能+事业部制+矩阵制,4如何号脉组织结构？,5组织架构是否有效运作的衡量指标,6人力本钱控制,7. 非正式组织,2,建立公司要最先制定的就是公司的组织结构，公司的组织结构与公司开展的战略、公司的所有制形式有很大的关系。不同的公司要有不同的公司组织结构形成与之相适应。,只有符合公司开展要求的组织结构形式才是最好的组织结构形式。组织结构形式的优劣将直接决定公司运行和执行体制的优劣。,本课程主要向公司的经营者/管理者介绍如何订立公司组织结构、希望对公司选择适合的组织结构，确定公司的权责关系能够起到一定的辅助作用。,前 言,3,Source: HKCSC,本课程 让学员初步了解企业组织架构的根本知识，组织架构的重要性，以提升组织架构的设计能力及人力本钱控制的能力。,课 程 目 标,4,课 程 目 的,了解组织架构常规类型,掌握组织架构设计的根本原理,掌握诊断组织架构有效性与适应性,掌握组织架构与人员编制的关系,树立人力本钱控制观念,5,1.1 组织结构设计原那么,1.管理跨距(控制界限):,受公司主管直接有效地指挥监督部属的能力限制。最适当的管理跨距设计并无一定的法那么，一般是315人。,1高阶层管理跨距约36人；,2中阶层管理跨距约59人；,3低阶层管理跨距约715人。,1 组织结构管理的原那么及设计重点,6,1人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验 丰富者，可以,扩大管理跨距；,2沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达,者，主管可加大管理跨距；,3职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面；,4幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面；,5追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员,者，那么可扩大控制层。,6组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可,加大控制层面；,7所辖地域：地域近可多管，地域远那么少管。,2.设定管理跨距的要素：,1.1 组织结构设计原那么,7,1组织的目标性：使组织内各部门在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标；,2组织的成长性：考虑公司的经营业绩与持续成长；,3组织的稳定性：随着公司的成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇；,4组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配；,1.2 组织结构设计重点,8,1.2 组织结构设计重点,5组织的弹性：保持根本形态，又能配合各种环境条件的变化；,6组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工；,7指挥的统一性：一个人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉；,8权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重要复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感；,9作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，提高作业效率。,9,2.1 直线制组织结构设置模式,直线制又称为军队组织形式。该组织形式结构简单，上下垂直领导，故称为直线制。,2 组织结构管理设置形式,首席执行官,市场营销经理,生产厂长,营销人员,生产人员,图11直线制组织结构图,10,直线制的特征：,一切管理职能均由行政主管担当，不设专门,的职能机构。在实行直线制的情况下，不管行政命令， 还是业务、核算、方案、办理文件和人事调配等均由各级行 政主管人员自已来办，不设会计、统计等助手。,适用范围：,该组织结构形式的适用范围是小型公司。,直线制的优点：,指挥统一，效率较高，一头领 导，责任明确。,直线制的缺点：,行政领导者的精力有限，各种专业职能由行政主管一个负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现了以分工负责为特征的职能制的组织形式。,11,随着公司规模的扩大,需要进一步分工,以发挥专业职能部门的作用,于是产生了职能制的组织形式。,职能制的特点：业务行政领导配有通晓业务的职能机构或职能人员作为助手，并在其分管的范围内向下发号施令。职能制组织结构如图12所示。,在图12中，生产和市场营销部门被称为直接部门，也称为业务经营部门或者业务行政部门；人事和财务部门被称为职能参谋部门，也称为职能管理部门或职能参谋部门。,2.2 职能制组织结构设置模式,12,适用范围：,由于职能制存在着多头领导的缺点，在实 际工作中，这样一种组织形式并没有得到推广。,职能制的优点：,能够实现专业化分工，有利于发挥专家的作用；,职能制的缺点：,由于是多头领导，不利于统一指挥；,首席执行官,市场营销经理,国内营销经理,财务部经理,生产部经理,人事部经理,海外营销经理,甲车间经理,乙车间经理,图12 职能制组织结构图,13,为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点，产生了直线职能制的企业组织形式。,2.3 直线职能制组织结构设置模式,财务部经理,市场营销经理,生产部经理,人事部经理,国内营销经理,海外营销经理,营销人员,营销人员,车间工人,甲车间经理,乙车间经理,车间工人,首席执行官,图13直线职能型组织结构图,14,如何设计某电子设备公司的组织结构。,某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品，并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图，并作简要的说明如图13所示。,说明：1虚线表示职能部门与专业经营部门之间是指导关系，实线表示领导关系,2生产部经理和市场营销部经理为直线型管理，主持企业的根本业务活动；财务部和人事部经理为参谋型管理者，提供专业方面的参谋效劳。,引 例：,以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称为经典的组织形式。,15,首席执行官董事总经理、业务行政方面的最高负责人对业务经营部门和职能管理部门均实行直线制领导；职能部门同业务部门之间仅仅是指导和监督关系首席执行官授权例外；职能部门或职能人员是业务行政领导人员的助手和参谋，所拟订的方案、指令等业务行政领导批准后下达。下面举例说明直线职能制的应用。,2.3 直线职能制组织结构设置模式,该组织形式的特点是：,16,适用范围：这种组织形式既可表达直线制统一指挥的优点，又可发挥职能部门在有关方面的指导作用，以弥补业务行政领导在专业知识、经验和能力方面之缺乏。所以，它是一种较完善的组织式，为多数企业所采有。,该形式的优点是：保持了直线制统一指挥的优点，吸取了职能能制专业化管理的特长，有比较多的优势。,其缺点是：部门之间的横向联系较差；直线型官员和职能型官员容易发生冲突；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化。,2.3 直线职能制组织结构设置模式,17,矩阵制是指把按职能划分的的部门同按产品工程工程、效劳工程等划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。,董事总经理,C工程组经理,B工程组经理,A工程组经理,生产部经理,营销部经理,人事部经理,财务部经理,D工程组经理,图 14 矩阵组织结构图,2.4 矩阵制组织结构设置模式,18,该组织形式的特点是：,同一名管理人员既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或者工程小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个工程小组都设负责人经理，在董事总经理的直接领导下工作。参加工程小组的成员受双重领导，一方面受工程小组的领导，另一方面受原属部门的领导。,该组织结构形式所优点是：,纵横结合，发挥优势；适应环境要求，灵活多变；缺点是：由于领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾；,19,适用范围：,适用于需要集中各方面专业人员参加完成的工程或者任务。,下面举例说明矩阵组织结构图。,引例：如何设计某建筑公司的组织结构。,某建筑公司承揽了四个建筑工程，请设计适当的组织结构，并进行必要的说明。,1应当采用矩阵组织结构，双道命令系统；,2工程完成后，该工程部即解散，承揽到新的工程后再建新的工程部组织结构如图14所示；,20,1事业部制的特点：,1按照产品、地区或者市场顾客划分事业部；,2事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营权，设有相应的职能部门；,3事业部又是总公司控制下的最高管理层，有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等权力，并利用利润等指标对其进行控制的单位；,4事业部经理根据总公司首席执行官的指令工作，并统一领导事业部的各项工作。,事业部制的组织结构如图15所示。,2.5 事业部制组织结构设置模式,事业部制是一种分权制的组织形式,为规模较大的公司所采用,.,21,2该种组织形式的优点是：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能根据市场需要及时做出决策，有利于调动人员积极性。,3缺点是：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，进而影响到整个公司资源的有效利用。,4适用范围：该种组织形式主要适用于规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。,2.5 事业部制组织结构设置模式,22,总公司主管,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,职能部门,职能部门,工厂、商店、科研所等,职能部门,职能部门,工厂、商店、科研所等,图15事业部制组织结构图,2.5 事业部制组织结构设置模式,23,财务部经理,业务部经理,各生产经理,管理部经理,研发部经理,研发人员,业务人员,生产人员,本部人员,本部人员,本部人员,总 经 理,生管部经理,品保部经理,本部人员,3.1目前XXX公司组织架构图直线职能型,3. XX公司组织架构图,24,3.2 XX公司组织架构图(A),复合型: 直线职能+事业部制+矩阵制,总 经 理,事业部经理 2,生产副总,职能部门/幕僚：,稽核专员 秘 书,行政副总,注 塑 厂,橡 胶 厂,冲 压 厂,其 它 厂,物 流 部,品 保 部,人力资源部,会 计 部,涂 装 厂,事业部副总,事业部经理 3,业 务 部,研 发 部,装 配 部,职 能 部门,事业部经理 1,行销企划部,董 事 会,25,基于客户至上的效劳组织形式,某超市的组织架构图 ( B),董 事 长,总 经 理,物流部,商务部,业务部,市场部,管理部,财务部,筹划组,调研组,业务组,客服组,效劳员,收银员,效劳员,效劳员,效劳员,采购组,仓储组,行政组,人事组,会计组,出纳员,市场/客户/消费者 ( 商 战 前 线 ),总经理室,26,某医药公司组织架构图(C),27,某上市公司组织结构图,28,由于组织结构在企业中的根底地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,就大都会先在组织结构上开刀。 那么如何才能甄别企业的主要问题,恰恰就是组织结构惹的祸?如何判断组织结构的功能已经人老珠黄,需要通过变革来焕发青春,赢得新战略的欢心呢? 这可以从效能、效率和平安三方面,深入分析其与组织结构的关联性,并由此为组织结构把好脉。,4如何号脉组织结构？,29,效能,是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能如何,那就,要看它对企业目标的支撑、企业战略的推动,究竟起了多大作用?效能关系到企业“做正确的事,否那么,效率再高,都将因为组织的功能问题而给企业带来损失。,如何判断组织结构的效能呢?,首先要看最近几年企业目标制定得是否合理,是否如期实现了?如果没有实现,是不是因为存在着不可抗拒的政策、市场、环境因素?确实存在的话,那就要分析企业在危机事件的应对、开展预测分析、时机与风险研究等方面做得如何了。,其次就是要看企业开展战略制订的情况和实施情况如何。,第三看看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现,二者之间究竟有多大差异?第四,也是决不能无视的一点,考察客户满意度的上下。,4.1把握效能,做正确的事,30,那么,组织结构影响效能发挥的因素又主要有哪些?这就是:公司治理结构、管理模式、关键职能。 我国国有酒店从1997年开始出现全行业亏损,而外资酒店却能盈利,这不仅仅是管理水平和市场定位问题,很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店,早已纳入国际订房网络系统,客源充足。相比之下,具有集团优势的国有酒店,恰恰其集团规模优势发挥不明显,这一类酒店要么是单体特色经营,要么纯粹依赖规模经营来回避单调群众化的风险。就说后者的战略模式,就很需要好好地调整企业的治理结构和管理模式。,4.1把握效能,做正确的事,31,再如1969年和1970年,华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台,其最重要的原因就是这些公司未能把客户效劳作为一项关键职能来组织.今天脑白金的成功,又正是因为企业找到了市场营销这一关键职能,将企业资源和管理重心对之倾斜。,IBM公司近来在软件领域快速崛起,也是因为它逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件生产与效劳,而顺应市场变化趋势,及时将软件研发和效劳作为了新的关键职能。,4.1把握效能,做正确的事,32,由于公司治理结构决定了经营者的积极性、主动性以及行为的标准性,也就决定了企业的决策和监管水平。,管理模式那么表达了企业的根本管理风格和方针,它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平等都有重要影响。而关键职能是从“技术方面保证了企业目标和战略实施的效果。,企业目标和开展战略,在每个特定阶段必定要求有特定的关键职能,并要求配之以足够的人、财、物资源,还要求其它职能对关键职能的支持和配套。关键职能,也就决定了企业的关键活动,决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。,4.1把握效能,做正确的事,33,效率,那么是实际产出与实际投入的比例。,组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。,它主要表现在两个方面:,一是企业内部业务运作的效率;,二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反响速度。效率是关系着正确地做事。,4.2 把握效率,正确地做事,34,有效率就好吗?组织结构的效率是把“双刃剑。,高效率既加速正确行为,也加速错误行为;,低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为,也以缓慢的惯性来阻碍错误行为。,但所有企业组织都追求高效率,因为企业都假设、也在努力做正确的事。那么高效率的组织,只有在正确战略指导下,才能使企业在日益剧烈的市场竞争中实现快鱼吃慢鱼。,4.2 把握效率,正确地做事,35,如何判断组织结构的效率是正向的?,(1)注重考察企业方案的完成情况。如周方案、月方案、季方案;,(2)尤其要观察和分析推 wei 扯皮现象并能及时提出矫正方案;,(3)认真调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。 企业方案完成情况,在很大程度上是组织结构效率的直观反映。在分析中为了排除干扰因素的影响,要重视短期方案完成情况,并对企业各种类型的方案完成情况进行比较,对同一方案进行统计分析,还不能无视参照标杆企业的比照研究。,4.2 把握效率,正确地做事,36,推诿扯皮除了人们的主观因素(取决于人力资源管理水平)外,往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致,而流程设计繁缚不畅必定会让人感到工作沮丧,这时企业就好似在用一大堆齿轮来解决本来只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题一样。,因此,企业各岗位的责权利界定是不是标准、清晰;部门设置、职能划分以及业务流程设计是不是科学、简洁;尤其例外业务的处理机制是不是完善;还有组织内部的信息流通渠道是不是畅通,部门间的协调机制是不是有效等等,都对组织结构的正向效率有着重要影响。,4.2 把握效率,正确地做事,37,结构问题能拖吗?我国不少民营企业快速增长后,逐渐犯上了国企才有的官僚、僵化、扯皮病症,这是为什么?因为企业创业时盖了一间房子,当产品的产量和品种多了,就在边上再盖一间,或者搭个棚子凑合。累计的结果,是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。这如何安装先进的生产线呢?拆东墙补西墙肯定不行。推倒重来,建设一个大楼,这就是流程重组的动因,也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。,4.2 把握效率,正确地做事,38,平安是现在对未来的投资。组织结构的平安性,是组织结构对企业运营持续开展的保证,这表现为四个方面:,(1)财务平安。资金不会流失,现金流保证企业正常运作;,(2)产品或效劳质量平安。符合相关标准和标准,不出质量事故;,(3)资产和人员平安。不仅仅是资产保全和人身平安,更重要的是对固定资产的正确使用和充分利用,骨干人员防止流失,对人才的知识管理从而将个人精华沉淀和提炼为公司的财富;,(4)生产运营平安。包括生产秩序、生产状况、业务行为的合法合规。企业的最低目标是活着,最高目标是长久地活着如果说效率和效能是为了使企业能活着、活得更滋润,平安就是为了使企业能健康地一直活下去。,4.3 把握平安,持久地做事,39,(1)分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用但保、股票市场的表现等一系列状况;,(2)分析产品或效劳依据质量标准的执行、改进情况;,(3)分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等;,(4)统计分析生产平安事故情况、采购行为、销售行为等。,如何判定组织结构是否平安?,4.3 把握平安,持久地做事,40,组织结构设计中,是不是重视了组织结构的平安性,对有关部门的职能划分、责仅利界定影响很大。企业经过创业期、成长期,在进入成熟期、或者二次创业的时候,要在重视战略管理、根底管理、组织文化建设的同时,通过健全部门编制,从组织结构上加强平安设计,为企业健康持续开展保驾护航。,如何构造组织结构的平安性能?,4.3 把握平安,持久地做事,41,如以汇仁肾宝口服液和汇仁牌乌鸡白凤丸产品著名的江西汇仁集团,在实施了组织结构变革后,集团新成立了运营保障部,下设了内部审计中心和营销监审中心,将原来分散在供给部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来,加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处,俨然成为了组织结构平安功能的集大成者。,4.3 把握平安,持久地做事,42,当然,为组织结构号脉,不能孤立地就组织看组织,要用系统的、联系开展的观点望闻切问,辨证分析,而高效能、高效率和高平安性就成为了组织结构变革的三大目标。,4.4 望闻问切,辩证地分析,43,例如:,创业初期的企业,高效率是其追求的直接目标,而此时之所以具有较高的运作效率、对外界较快的反响速度,是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的,企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后,市场竞争愈加剧烈.企业更关注投入资源的回率、竞争优势的培育、以及本钱的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。,到了成熟期或者二次创业阶段,企业更关注内部控制,关注企业持久经营,所以平安性就必须在组织结构管理中得到强调。因此,企业组织结构的变革与功能作用的适时发挥,可以说是与企业的开展阶段、业务性质、组织文化、人力资源等密切联系的。,4.4 望闻问切,辩证地分析,44,组织结构是否适合企业的实际情况和开展需要,是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普遍适用的组织结构,理论先进的组织结构模式未必就适合本企业,在同行成功运用的组织结构模式照搬过来也可能功能就不会一样有效。没有特色的组织结构,就很难为企业提供竞争优势。因此每个企业的组织结构,应当积极地在组织理论指导下,参考行业经验,结合自身实际进行创新。,4.4 望闻问切,辩证地分析,45,1利润率：,2增长率：,3资源取得的能力：,4适应性：,5创新能力：,6生产效率：,7顾客满意度：,8员工的满意及信奉:,5组织架构是否有效运作的衡量指标,46,组织架构:战略决定组织,(公司组织架构/部门组织架构 ),人员编制:任务决定编制,(人员编制表/ ),部门职责:职能分工,( 部门职能说明书/职务说明书),岗位职责:授权决定职责,( 岗位说明书/工作说明书),任职资格:胜任要求,( 职位管理/培训科目体系 / ),岗位职称:,( 职务管理/评定考核),晋升管路:职涯通路,(职位晋升图/职涯规划表),6人力资源效率管控,47,7. 非正式组织的管理与引导,非正式组织的客观存在,非正式组织产生的背景,如何引导非正式组织对企业的积极作用,8. 组织与管理流程的关系经和纬的关系,48,总 结,谢 谢 大 家！,Q&A,49,