中国建材的崛起2打印稿

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,中国建材的崛起,中国建材的崛起,演讲：,材料收集：,数据整理：,PPT,制作：,常文迪,目 录,一、中国建材简介,二、,宋志平其人,三、,案例综述,四、案例剖析,五,、总结与思考,一,、中,国建材简介,3,中国建筑材料集团公司（简称中国建材集团，英文简称,CNBM,）是,1984,年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，,2003,年成为国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业。中国建材集团以“善用资源、服务建设”为核心理念，大力实施“科技创新”、“大建材国际化”和“人才强企”战略，是集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的中国最大的综合性建材产业集团，进入,财富,世界,500,强。截至,2012,年底，集团资产总额逾,2800,亿元，员工总数超过,15,万名，直接管理的全资、控股企业,20,家，控股上市公司,6,家，其中海外上市公司,2,家。,中国建材集团实行母子公司管理体制，是较先实行国有独资公司董事会试点的企业和国家级创新型试点企业。集团公司作为战略中心、决策中心、资源中心、政策文化中心，行使出资人权利。子集团作为经营平台，突出核心专长和主营业务，以品牌知名度和市场占有率为基础构造利润中心。,4,宋志平，,1956,年,10,月出生，,1979,年毕业于河北大学化学系，,1995,年获得了武汉理工大学工商管理硕士学位，,2002,年获华中科技大学管理工程博士学位。,1979,年,9,月大学毕业分配到京新型建筑材料总厂工作，历任技术员、处长、副厂长等职务，,1993,年,1,月任厂长；,1995,年,9,月任中国新型建筑材料公司副总经理兼任厂长；,1996,年,3,月总厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理，,1997,年,6,月兼任北新集团建材股份有限公司董事长。,1998,年任中国新型建筑材料,(,集团,),公司常务副总经理,(,兼,),。,2002,年任中国新型建筑材料,(,集团,),公司总经理。同时担任中国建材工业协会副会长、首都企业家俱乐部常务副理事长兼主任、全国,MBA,教育指导委员会委员、武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师。现任中国建筑材料集团公司董事长，中国医药集团总公司董事长。,二、,宋志平其人,5,三、,案例综述,5,案例简介,中国建材由成立于,1980,年的中国新型建筑材料公司组建而来，于,2003,年,4,月正式更名为中国建材集团公司，并于于,2006,年,3,月正式在香港上市融资。上市之后的六年来，中国建材进行了大规模的联合重组，各项经营指标大幅增长：收入复合增长率为,55%,，利润总额复合增长率为,56%,，净利润复合增长率为,60%,；总资产复合增长率为,56%,。,近,6,年来,，中国建材并购重组了近,200,家企业，探索了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成为央企通过重组实现做大做强的成功典范。,背景,2011,年新年，中国建材集团董事长宋志平收到一份来自哈佛商学院的礼物：中国建材集团核心企业中国建材股份有限公司,(,简称中国建材,),旗下的南方水泥在联合重组和管理整合方面的成功经验，被列入哈佛商学院管理案例,6,1,月,3,日,，中国新型,建筑材料公司,成立。,3,月，,确定,中国建材的发展方向,3,月,28,日，,成立,中国建材股份有限公司,，,提交上市,申请,更名为中国新型建筑材料（集团）公司,国资委批准了中国建材的改制上市,3,月,23,日，中国建材股份有限公司正式在香港挂牌上市,出击东南，,组建,南方水泥,融资组建,北方水泥,成立西南水泥,进一步向北方水泥注资，中国建材所占股份达到,70%,四、案例剖析,2003,2004,2005,2006,2007,2009,2010,2011,2012,1984,1999,2003,2004,2005,2006,2007,2009,2010,2011,2012,（一）第,一,阶段（,1980-2001,）：大力发展新型建材,7,1984,年,1,月,3,日,经国务院批准正式成立中国新型建筑材料公司，大力,发展新型,建材。,自,1987,年先后被列为实行国家计划单列单位、国家首批,55,家试点企业集团,，国家,重点支持的,520,户大型企业集团，直属中央管理的,163,家重点企业。,1999,年,3,月,8,日，,更名为中国新型建筑材料（集团）公司。,1999,年,10,月,7,日起，国家计委、财政部批复,将国家建材局管理的涉及,26,亿元人民币的中央级拨改贷资金转资本金分四次划转中新集团。,时间轴,（二）第二阶段（,2002-2005,）：艰苦探索，从新型建材转型为综合性的建材公司,8,宋志平,2002,年,1,月成为中新建材总经理，并于,7,月召开,战略研讨会，宣布进行重大业务重组后，中新集团下设北新集团等八大业务平台，并实施母子公司,管理体制,。,2002,年,12,月,20,日完成了集团当时所有的债务重组，成功解决了公司的后顾之忧。,2003,年,4,月,，公司正式更名,为中国建筑材料集团公司，列入国资委管理的,大型企业,集团,。,2003,年实质上就是中国建材集团的内部资源、人力、资本等的全新整合与扩张并购年。作为其主业的新型建材、水泥、复合材料、化学建材等子公司纷纷大有动作,：北,新,集团在,山东率先扩张，借列入国债重点技改项目建设石膏板,基地。同时,，在河北下花园启动的中国最大的岩棉制品和粒状棉生产基地开始建设。集团所属最大的水泥子公司中国联合水泥公司，借,2003,年中国水泥业结构调整、行业整合的机会，先后与大同水泥集团公司、河北金磊建材公司签订整体划转进入中国联合水泥的,协议。,2005,年,11,月，向香港联交所提供了上市申请。,时间轴,9,债务重组,：,解决生存问题，保证先活着，断臂自救。,2002,年底，宋志平通过大规模债务重组，获得了债务人的理解与支持，将,21,亿元逾期债务问题化解，每年减少了利息费用约,7000,万元。,方式,：,1,、政策性破产：不适应市场的企业,2,、债转股：对适应市场的企业改制为股份制，将负债变为股份，债权人变为股东。,3,、资产划转：优势资源重组，不良资产剥离。,从,2003,年开始，中国银河证券、摩根士丹利等中介机构就已经开始进入企业并提出改制方案。,2003,年与海南航空公司成功重组了问题较多、存在重大金融风险的中新集团财务公司，使其走上了正常运行的轨道,与建设银行总行完成了,1,3,亿本金及其利息的重组，其它债务重组已有了框架意见；与信达资产管理公司的债务重组协议正在按照计划执行,。,当年年底,，通过实施有效重组，将中新集团控股的,A,股公司中国玻纤从一个问题公司转变成业绩良好的上市公司。,中国建材集团的债务重组已基本完成。,经过充分思考与探讨，决定还是要回归行业主流，做大宗建材，进行思想解放。,时间轴,（三）第三阶段（,2006-2011,）海外上市，并购重组之路。,10,2006,年,2,月，中国证监会批准了中国建材的海外上市申请。,3,月，宋志平带领团队进行全球性的巡回路演。,3,月,23,日，中国建材在香港联交所正式挂牌上市。,7,月，淮海战役打响，中国建材拿下了当时水泥业的老大,海螺水泥,。,2007,年,4,月，举行汪庄会谈，出击东南的方针自此开始实施。,8,月，在香港成功融资。,9,月，组建了南方水泥,。,2009,年,2,月，进一步在香港融资。,3,月，北方水泥成立,。,2011,年,12,月，投资,50,亿，成立西南,水泥，至此，中国建材的拼图全部完成。,时间轴,（,1,）、为什么中国建材会选择海外上市之路？,11,1.,内地股票融资,与,北新建材,已,上市,的因为,同行竞争无法融资。,2,.,债务融资,行不通,，,当时中国建材的资产负债率偏高，若借债，只,会恶化资本结构。,3.,国家对于建材行业没有资本预算，所以只能靠自己融资。,4. A,股上市，后续增发、定向增发要审批，流程漫长而且不一定批的下来。在香港则不然，审批流程要短很多。,5.,容易实现国际化：,A,股上市对境外同行还是很陌生，而且财报基本没有可读性，又没有国际券商研究，极难达成国际合作,。在香港上市则,不同，,一是财报,都透明、会计准则类似,，二来,信息又多又对称，容易平等的达成合作。,时间轴,12,（,2,）,A,股与,H,股上市的区别,时间轴,A,股,H,股,定义,A,股的正式名称是人民币普通股票。它是由中国境内的公司发行，供境内机构、组织或个人（不含台、港、澳投资者）以人民币认购和交易的普通股股票。,H,股也称国企股，指注册地在内地、上市地在香港的外资股。,交易方式,非实物股票，以无纸化电子记账，实行“,T+1”,交割制度，有涨跌幅,(10%),限制，参与投资者为中国大陆机构或个人。,实物股票，实行“,T+0”,交割制度，中国地区机构投资者可以投资于,H,股，大陆地区个人目前尚不能。,上市条件,1.,资格要求,发行人应当是依法设立且合法存续的股份有限公司，持续经营,3,年以上（国务院批准除外），注册资本已足额缴纳，生产经营符合国家政策，股权清晰。,2.,独立要求,经营能力、人员、财务、机构、业务独立，资产完整。,3.,规范运行,资金管理、内部控制制度健全，熟悉法规。,4.,财务指标,1.,盈利和市值要求,有连续,3,年的营业记录，以往,3,年盈利合计,5000,万港元,(,最近,1,年的利润不低于,2000,万港元，之前两年的利润之和不少于,3000,万港元,),，并且市值不低于,2,亿港元。,2.,公众持股市值和持股量要求,任何时候，公众人士持有的股份须占发行人已发行股本至少,25%,。,3.,股东人数要求,至少有,300,名股东，持股量最高的,3,名公众股东，合计持股量不得超过证券上市时公众持股量的,50%,。,13,2004,年,1,月,7,8,日，明确透露了今年将完成在海外上市的意图，,具体做法是把目前集团拥有的主业进行整合，致力打造一个净资产,30,亿元、营业额,50,亿元、净利润,3,亿元的,股份公司。,因此，必须做好充分的准备，具体说来所做的准备就是：,1,、按照专业化原则对现有资源进行新一轮的重组,整合，以中国建筑材料及设备进出口公司为壳，剥离其现有资产和业务，以股权划转的方式注入北新建材、中国玻纤两家,A,股上市公司的核心优质资产和中联水泥、国际工程等分离出的有利润的业务，改制上市。,2,、争取,国家开发银行、中国建设银行和信达资产管理公司的支持，积极推进产业集中度，激活存量国有资产,；,3,、宋志平带领团队进行全球路演，吸引全球投资者。,(3),中国,建材海外上市的,准备？,时间轴,（,4,）水泥,行业分析图,14,时间轴,15,中国建材在进军水泥行业时，刚,开始采用,资产,划转,，之后采用,的是,联合重组,的方式。在此，我们需对联合重组做一点必要的说明：国外一般将联合重组称为并购，而中国建材将并购、兼并、重组与收购等统称为联合重组,。采取,这种方式，既能改变当时水泥产业多而小的格局，提高产业集中度，又能优化资源配置,。,并购，一般来说是指兼并和收购。其中兼并是指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，而收购则是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。,(5),进军,水泥行业采取的方,式、并,购类型、支付方式：,时间轴,16,关于并购的类型，有很多的分法，其中最常用的就是根据并购涉及的产业组织特征来分。分为三种：,（,1,）横向,并购,横向并购的基本特征就是企业在国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分,迅速。,（,2,）纵向,并购,纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。,（,3,）混合,并购,混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济,。,中国建材旗下原来就有中联水泥，因此对,其它水泥公司的并购，则属于横向并购。,时间轴,17,年,/,月,部分主要的投资于并购,2009,年,6,月,2.04,亿元人民币收购三狮水泥,67.47%,的股权,2009,年,6,月,1.47,亿元人民币收购三狮长兴,38%,的股权,2009,年,6,月,1.34,亿元人民币收购桐庐三狮,49%,的股权,2009,年,6,月,1.35,亿元人民币收购三狮合德,45%,的股权,2008,年,1,月,1.07,亿元收购河南淅川的资产,2008,年,1,月,8.3,亿元收购德州大壩资产,2007,年,10,月,南方水泥约,3.5,亿元人民币收购浙江虎山,90%,的股权,2007,年,9,月,南方水泥,7.99,亿元人民币收购浙江水泥,100%,股权,2007,年,8,月,一次性与,10,家水泥企业签订收购协议,2007,年,8,月,大冶尖峰水泥,(,中国建材持有,24%,股权，截止尖峰集团,2009,年年报数据,),2007,年,7,月,江西水泥（中国建材集团持有,18.1%,的股权）,2007,年,7,月,收购江西玉山,80%,的股权和江西瑞金,66.7%,的股权,2007,年,7,月,中联水泥,35.44,亿港元收购泰山水泥,90%,的股份,2006,年,6,月,9.61,亿元人民币并购徐州海螺水泥,100%,股权,并购,的支付方式主要有以下五种,：现金、股权、资产置换、无偿划拨、综合证券,表,1,：中国建材主要投资与并购事件,由这张表足以看出中国建材在并购时采用的是,现金支付,的方式。,(6),从淮海经济区开始并购重组之路的依据、并购成功要素,18,1,宋志平,选择淮海经济区开始并购重组之路,原因,：,（,1,）,地处淮海经济区的海螺集团，当时是水泥行业的巨无霸，拥有一条万吨水泥生产线，当时那条线和中国建材旗下的中国联合水泥的淮海水泥有激烈的竞争，所以必须要把它拿下来。,（,2,）,淮海经济区的区域优势明显,。（,3,）徐州地理位置重要，便于中国建材的进一步扩张,， “,得淮海得东南，得东南得天下”,。（,4,）水泥,行业由于受市场半径的影响，所以布局相当重要,。宋志平先谋划,整体,，再选择,局部区域，以,局部的扩张完成,整体,布局。,2,依据主要有：收购了海螺水泥集团之后，中联水泥在随后,几年势如破竹,，先后重组泰山水泥、德州大坝水泥、洛阳黄河水泥等,42,家企业，产,能激增，,成为淮海经济区最大的水泥企业，实现了“控制中原，辐射京津，沿陇海一线成片形成大区域控制”的既定战略布局。,3,并购成功的,关键：,（,1,）,抓住,了行业大发展的有利时机：对当时产能过剩，面临恶性竞争的水泥行业同行们来说，中国建材的做法契合他们的,想法。（,2,）中国建材的中央企业,背景，可以很容易得到地方政府的支持,。如：与徐州市人民政府的战略协议直接促成了中国建材对徐州海螺,9.61,亿元,100%,的股权并购,。（,3,）现金流充足。（,4,）规划清晰。,时间轴,(7),四家水泥企业有初步意向的情况下，为何最终选择中国建材？,19,宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景，但他还是决定试一试：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入,4,个新的战略伙伴，相当于聘请了,4,个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。”,三,盘,牛肉定乾坤：,第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估,。,第二盘，为民企老板保留部分,股权。,第三,盘牛肉，就是把民企老总聘为职业经理人，能在自己热爱的事业中继续发挥作用,。,这“三盘牛肉”,分别解决了企业关系、产权制度,和委托,-,代理人问题,，最大限度地实现了央企和民企的共赢共进,。,2007,年,9,月，以中国建材为第一大股东、民资注册的邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立，覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短,5,年，这家典型的混合所有制企业产能达到,1.4,亿吨。而此前，中国建材在此区域没有一吨水泥。,时间轴,20,评价,：,切合当时的宏观经济及政策走势,切合历史上的水泥发展趋势,走,市场,之,路,奠定了成功,商业模式的学习和模仿成功,资本运营在并购重组中起到很大,作用,(8),中国,建材并购重组的评价、并购结果的检验、绩效,时间轴,1,、会计报表,21,时间轴,如何检验,：,2,、杜邦分析法,22,时间轴,3,、股票价值,23,时间轴,1,、中国建材的水泥版图,五、总结与思考,时间轴,2,、主营业务的产业构成,25,时间轴,2,、主营业务的产业构成,26,时间轴,3,、中国建材成功的因素,27,(1),混合所有制经济的决定性作用,从,零起步到世界水泥大王,，混合,所有制在其中起着决定性的作用。截至,2013,年年底，中国建材集团总资产达到,3500,亿元。,但净资产实际,只有,650,亿元，其中民营资本和社会资本占了,440,亿元，国有资本,210,亿元，即七三开的比例。除上市公司的混合之外，中国建材重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了,30%,的股份。,在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并不多见。中国建材也理所当然地成为了混合所有制的,先行者。,（,2,）创新,a,.,进军水泥：,中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。但宋志平坚信，中国建材一定要走以水泥为主业，以其它新型建筑,时间轴,28,材料为辅的新型建材之路。这条道路是一个突破性的创新。,b.,央企市营,：,多元化,股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市朝、依照市场规律开展企业运营,。央,企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，民企有活力、激励机制和职业化精神，“央企的实力,+,民企的活力,=,企业的,竞争力”。,c.,商业模式的创新,:,中国建材的成功，得益于商业模式的创新。以前行业中的市场竞争模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡,。优胜劣汰,是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是高级市场手段。因为它减少了资源浪费，优化了市场，避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题。作为行业中的领袖企业，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行,。,时间轴,29,(3),高效的企业管理,中国,建材在并购后整合方面有一套自己独特的框架和模式。企业大了未必就有规模效应。关于管理整合，宋志平总结了“八大工法”，即五集中,(,市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中,),、,KPI(,关键经营指标,),、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。,（,4,）良好的企业,文化,时间轴,30,在,2012,年世界,500,强企业排行榜上,中国建筑材料集团有限公司以,300.22,亿美元的营业收入位列世界,500,强第,365,位,比去年排名提升,120,位。,这使中国建材集团超越了爱尔兰,CRH,集团、瑞士,HOLCIM,集团和法国拉法基集团,紧随法国圣戈班集团之后,稳居全球建材企业第二。集团产业板块以中国建材股份有限公司和中建材玻璃公司为主体，开展战略性资源整合和结构调整，以新技术改造传统产业，以增量投入发展先进生产力，构建起实力雄厚的水泥、玻璃、轻质建材、玻璃纤维、复合材料、耐火材料等建材产业平台,。,2012,年,6,月,28,日，进一步向北方水泥注资，中国建材所占股份达到,70%,。,中国,建材集团要取得长远的发展，就一定要参与经济全球化和国际竞争。提高国际竞争力最重要是技术创新。目前中国建材正在大力搞产学研结合，无论在新型干法水泥等产业方面，还是在建材科技创新方面，都应该走在前面。同时，中国建材大力实施“大建材国际化”经营战略，做大型建材的制造商和包括建筑钢材、木材的大型建材综合供应商。我们有理由相信，中国建材集团一定会在国际化的道路是走得更远、更好。,4,、,中国建材未来的展望,时间轴,