联想国际化战略研究

Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to Add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,联想、海尔、长城汽,车国际化战略研究,引言,在全球经济一体化和我国加入WTO的大背景下，民族企业面临着如何应对来自于国内外的强大竞争，承担着如何在全球化竞争的环境中更好的生存和发展的艰巨任务。本文以在国际化道路上走在前面的联想、海尔、长城汽车三个公司为研究对象，探讨中国企业国际化的道路选择、战略制定和实施等问题。,联想国际化案例,早在,2000,年，联想就提出了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标。概括而言，联想的国际化战略主要体现在以下几个方面：,联想国际化战略概述,从产品战略来看，联想选择了依托国内，集中一点的国际化道路，选择了整机生产产业链中的最重要一环,主机板,作为自己国际化的先锋。,联想国际化战略概述,从国际市场切入点来看，联想选择了先易后难的渠道，选择了更为熟悉的香港市场作为集团国际化的桥头堡。,联想国际化战略概述,在品牌战略上，联想认识到走国际化道路，不但要注重“量”的积累，更要注重“质”的提高，而在国际市场上自有品牌的知名度和美誉度，就是一个企业“质量”的具体体现。,联想国际化战略概述,在国际化模式上，联想采用了“,TOP,国际并购”的方式。,TOP,为国际奥委会全球合作伙伴的简称，国际并购则是联想以亿美元成功收购,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务,联想国际化战略概述,从企业改制的角度考虑，联想的企业改制也是公司国际化战略的一部分，可以把改制看作公司为国际化做的组织上的准备。,联想国际化的原因,多元化的失败,在柳传志的战略哲学中，有这样一句话：一个中国企业在本土市场占据了相当大的份额后，再往下干下去，不是多元化，就是要进入国际市场。,联想国际化的原因,多元化的失败,从,2001,至,2004,年，联想战术的主导思想还是留恋于国内市场，实行多元化战略，联想的国际化战略还处在“想像阶段”。,联想国际化的原因,多元化的失败,但随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。,联想国际化的原因,多元化的失败,2004,年，面对员工的困惑、股东和投资者的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输的个性，承认,3,年来的联想多元化战略失误。这才有了,2004,年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归,PC,业务之举。,联想国际化的原因,多元化的失败,没有了多元化的联想，要想使投资者满意，让股东们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个“交代”。然而国内,PC,市场蛋糕再大也有局限。因此，只有走国际化的道路，才是联想未来的方向。,联想国际化的原因,多元化的失败,直到,1994,年联想在香港联合产权交易所上市，联想的国际化之路才迈出了真正意义上的第一步。对接香港成熟的资本市场为联想的国际化之路奠定了资本基础。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,启用“,Lenovo”,标识,联想最早的品牌历史可以追溯到,1984,年,11,月成立的“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，而“联想”这一名称则来自其第一个拳头产品“联想式汉字系统”的一项功能。,1988,年,6,月香港联想开业采用了英文名称“,Legend”,。,1989,年,11,月，联想集团成立开始使用中文名称“联想”。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,但是在海外已经有十多个国家和地区在使用这个带着美好意思的“,Legend”,标志。如果购买这个商标涉及全球若干商家并需要一一进行谈判，不管从经济和时间上均不划算。于是联想选择了更改标志。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,此次启用的英文新标志“,lenovo”,中，“,le”,取自原先的英文“,Legend”,标志，意思是传奇，“,novo”,来自于拉丁文，代表创新。二者结合起来，也表达了联想志于创新的意义，同时避免了在海外推广时的品牌问题。现在，联想已经完成了新品牌的全球注册，为自己品牌在未来的全球扩张扫清了障碍。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,专注战略,联想集团分拆：从,2000,年,5,月开始，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,2004,年初，新联想集团确立了指导未来三年发展的新三年战略，其核心是专注、提高效率和客户导向，一系列变革由此展开。变革以后联想将业务进行了分类管理，确保公司将重点资源和精力投放在核心业务上。把重心回归到“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”上。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,专注的结果是果断地剥离非核心业务，使自己轻装上阵。,2004,年,7,月,28,日，联想集团与亚信科技正式签署协议，合并双方,IT,服务业务。联想集团以其,IT,服务业务主体部分作价,3,亿元，置换亚信公司,15%,的股权。这种通过业务资产和股权置换的方式，使双方都达到双赢效果。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,对非核心业务的果断处理使联想可以轻装上阵，可以有更多的精力研究核心业务的技术、市场和渠道，并以更加有效的产品和市场推广手段影响消费者，取得一个又一个市场战役的胜利。最终的效果是，联想竞争力的拳头握紧了，更具有了杀伤力。,联想国际化的准备,启用“,Lenovo”,标识与专注战略,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,TOP,计划,2004,年,3,月,26,日，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴,(,简称,TOP),，它是本期,TOP,的第,11,个也是最后一个加入者。从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织,10,家公司站在了同一个高度上。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,由于奥运会顶级赞助商可以在,200,个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可以说成为,TOP,是联想国际化的一趟快速列车。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,但在实施,TOP,计划的过程中，联想也面临了很大的风险：,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,资金链的风险,联想在成为,TOP,后，在今后的几年需要向国际奥委会提供,6000,万到,8000,万美元的直接赞助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少,3-5,倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。这样，联想在该计划上的资金投入就在,3,亿美元以上，而这是联想目前手中所掌握现金的全部。联想,2003,年的收益为,10,亿元人民币。计算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目。而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，是其面临的首要风险。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,服务方面的风险,在为奥运提供,IT,服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管已经通过国际奥委会严格的审查，但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。而根据联想与奥委会的协议，联想的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行政管理等系统。一旦出错，不仅不能起到宣传品牌的效果，而且很有可能砸了联想的牌子。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,国际化人才的风险,尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球,200,多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,国际并购,在成为,TOP,之后，联想开始筹划全球化战略，当时战略布署的焦点有两部分，一是重点国家和地区竞争对手都存在什么样的软肋；二是开展海外业务时，是通过并购另外一个强势品牌完成，还是打自己的品牌，自建营销渠道来完成。 换标之前，联想已经确定了重点突破的区域，即北美市场、欧洲市场和日本市场，原因在于此,3,地是全球,PC,最大的消费区域，联想全球化要取得成功，非在这些重点区域突破不可；其次是东亚、南亚、中亚甚至北非市场，联想的竞争对手在这些地方力量不强。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,换标之后，联想开始把,PC,及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为,“,lenovo”,的,PC,，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。要想迅速解决这两方面的困难，只有收购另外一个品牌。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,2004,年,12,月,8,日，联想以,亿美元成功收购,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务，一举成为全球第三、亚洲第一大电脑厂商。联想控股拥有联想集团,45%,左右的股份，,IBM,拥有,18.9%,左右的股份。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务,2003,年的营业收入是,96,亿美元，而联想集团,2003,年的营业总额是,30,亿美元。联想的员工数量与,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务差不多，基本是,1,万人左右，但从人均创造营业额的能力上，,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务大大高于联想。,联想的国际化模式：,“,TOP,国际并购,”,联想通过此次收购可以有助于提高公司的整体运作效率、提高员工人均创造价值的水平。,重要的是，联想通过此次收购可以一跃成为世界上第三大,PC,制造商，每年创造,120,亿美元的营业额。,而更关键的是，通过收购，联想可以访问以前,IBM,的客户数据，这是联想收购,IBM,全球台式电脑和笔记本电脑业务的关键诱惑点之一,联想国际化最大的挑战文化差异,IBM,前任亚太区人力资源主管也表示，联想国际化的关键是是否能够留住,IBMPC,部门的核心团队，而要留住这个团队，建立一个包融的企业文化是关键。这一点与柳传志和杨元庆的认识不谋而合，他们两人均表示文化的磨合是这项收购能否最终成功的关键所在，而文化的磨合则是一个长期的过程。,联想国际化最大的挑战文化差异,为了营造一种包容的企业文化，在新联想的,13,个核心岗位架构中，有,7,人是来自原,IBMPC,部门，杨元庆表示从这种组织架构的找寻搭建中就可以看出新联想是一家真正国际化的公司，联想全体员工今后将以英语作为官方语言等等。,海尔的国际化之路,名牌战略阶段（1984-1991年），,用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。,多元化战略发展阶段（1992-1998年），,用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。,国际化战略阶段（1998-），,以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。,名牌战略实施阶段,通过“砸冰箱”事件，砸醒职工的质量意识，树立名牌观念,1988,年,12,月，获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。,1990,年，获得 “金马奖”、“国家质量管理奖”,。,通过了美国,UL,认证，以“差别化”优势和高质量成功登陆德国。,名牌战略实施阶段,到,1991,年，海尔冰箱产量突破,30,万台，产值突破,5,个亿；全国,100,多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在,1991,年成为全国家电行业唯一入选,中国十大驰名商标,的企业。,多元化战略发展阶段,用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。,1991,年兼并青岛空调厂和青岛冰柜厂，开始推行多元化，通过投入资金、狠抓管理和文化，依托品牌和销售网络，到了,96,年，冰柜和空调分别提高了,4,倍和,14,倍，后者迅速取代春兰成为该领域的龙头,多元化战略发展阶段,海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，输入成套管理模式，注重对人的管理，使海尔洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选,（哈佛管理学院休克鱼案例）,复制休克鱼。重组后的海尔洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了顺德洗衣机厂，组建顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了神奇的海尔速度。,多元化战略发展阶段,至此，冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品,多元化战略发展阶段,无形搏有形。利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。涉及黑色家电,如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，实现了前后纵向一体化，并进入了相对陌生的电脑、 制造业，生物医药行业，软件、数字通讯、工程塑料、机器人、新材料等高科技产业。,多元化战略发展阶段,海尔集团在过去两年通过一系列令人眼花缭乱的投资和购并，形成了集银行、证券、保险和信托业务、财务公司于一身的准金融控股公司，成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架，海尔产业版图的金融板块也日渐清晰,海尔多元化阶段演变示意图,多元化战略后发展阶段,成也萧何，败也萧何,1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、 、软件、物流、金融、PC等十多个领域。,这些领域的屡屡失败破坏了“要做就做最好，要做就做第一”的海尔公众品牌信念,国际化战略阶段,1998,年开始，海尔开始施行全方位国际化战略。由三部分组成,:,质量国际化，科技国际化，市场科技化,国际化战略阶段,第一，质量国际化。质保体系认证、产品国际认证和检测水平国际认证，以此实现质量水平全方位与国际接轨，目前海尔是国内通过,IS09001,认证产品最多的企业；其中，在,2000,年,6,月，经美国权威机构,DOE,检测，海尔冷柜提前一年达到次年,7,月实行的美国能源部能耗标准。年底，美国环保署授予海尔空调,2000,年度“能耗之星”称号。,国际化战略阶段,第二是科技国际化，海尔实现科技国际化的三部曲是,:,引进消化、吸收模仿、引智创新，以此实现科技创新和开发与国际水平同步,98,年底，迈出科技国际化关键一步,成立海尔中央研究院,国际化战略阶段,第三是市场国际化，即实现三个,1/3,战略，国内生产国内销售,1/3,，国内生产海外销售,1/3,，海外建厂海外销售,1/3,。,国际化战略阶段,到,2006,年，海尔在全球建立了,30,个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了,2005,年的,28,亿美元，连续,3,年成为国内家电行业第一名。,目前的国际化战略阶段,海尔基本上已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道。并形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。,目前的国际化战略阶段,正在朝着最初制定的“走出去，走进去，走上去”三步走策略中的完全走进去前进。,长城汽车国际化案例,长城汽车的国际化主要有以下五个阶段：,1,、,国内营销时期,2,、市场试探期,3,、出口快速增长时期,4,、出口多样化时期,5,、全球化定位,国内营销时期,中国汽车工业需要自主品牌、需要自主创新，长城汽车从一个小厂经历了,10,多年的发展，现在成为中国首家在香港上市的民营汽车企业，走过了一条自主发展、自主之路，长城汽车最早做皮卡车，到目前为止，长城皮卡已经连续七年是中国的销量第一，,2002,年开始生产,SUV,，又连续两年是全国的销量冠军,市场试探期,产品种类很少，在客户和市场需求方面没有主动性,这个初步的积累，使长城了解了国际市场的需求趋势和变化规律，为公司产品开发的方向提供了大量的信息,出口的国家有沙特阿拉伯，也门，中东市场的,10,多个国家,出口快速增长时期,本阶段特点就是对海外市场的出口量迅速增加，但是产品和出口方式还比较单一，为整车出口。整车出口，主要是针对整车关税比较低的国家，比如中东地区只有的整车进口关税,出口多样化时期,本时期的特点就是出口快速增长，同时出口方式也由过去单一整车出口扩展到与,CKD,出口和,SKD,出口相结合，由以依托国内进出口代理出口到现在以自营出口为主。,出口多样化时期,和出口项目的特点是：初期投入非常大、运作比较复杂，也比较慢，但一旦运作下来，出口数量非常大。在这种合作模式中，长城汽车提供全部散件、技术支持和售后服务，侧重于产品开发和对生产线的维护，销售和售后服务则由当地合作伙伴完成。,出口多样化时期,面对,50,多个国家出口产品实行的是“点菜式生产”， 有针对中东、非洲的高温地区的、有针对俄罗斯等高寒地区的，“一国一策，一国多品”出口车型都要适合当地生活、消费习惯，所有出口车辆都有自己的独立知识产权和专利。,全球化定位,做优秀的中国民族品牌，做成一个国际性品牌，长城汽车走向海外市场的雄心有很多体现，最直接的就是参加国际车展。,每年，长城都去阿联酋沙迦参加中国商品展。,全球化定位,2005年12月3日，在意大利博洛尼亚举行的第30届博洛尼亚国际车展上，长城汽车携带6款车重磅出击。,公司投资逾1亿美元的俄罗斯工厂有望在今年启动。,长城汽车的计划是：2008年，海外市场的销售要与国内市场持平。,全球化趋势,20,世纪,80,年代中期以后，经济全球化出现了加速发展的趋势。,随着中国加入世贸组织，大量跨国公司涌入中国市场，国内市场的竞争日趋国际化，任何一家国内企业都不可避免地卷入了激烈的国际竞争中。,提高中国企业的国际竞争力，关系到下个世纪中国在整个世界经济中的地位，而中国企业国际竟争力的提高，必须走国际化的道路,国际化成长战略,就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈国内企业在海外市场进入方式一般采用,渐进性,的策略,（,1,）国内营销阶段,主要在国内从事生产和销售,（,2,）前出口阶段,开始对国际市场感兴趣，有意识进行情 报收集和市场调查，出现不规则的出口活动,国际化成长战略,（,3,）试验性地卷入阶段,主要从事间接出口，开始小规模的国际营销活动,（,4,）积极投入阶段,以直接出口方式向其他国家出口产品,（,5,）国际战略阶段,从事海外生产和制造，以全球市场为坐标制定企业战略规划,中国企业国际化需具备的素质,品牌国际化,技术创新,国际化的营销战略和网络,融资多渠道,