分析和解决问题的方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,分析和解决问题的方法,课程目录,培训目标,1,2,引题,3,8D,的定义,4,成立团队,5,描述问题,6,制定临时措施,查明根本原因,7,8,制定永久对策,9,实施对策及,效果确认,10,制订预防措施,11,总结,12,课程小结,理解和运用解决问题的方法,能掌握此方法的,8,个步骤，正确应用,8D,解决工作中遇到的问题,培训目标,1,2,引题,问题是什么？,我们应该用什么样的心态去面对和解决问题？,尺寸偏大,客户拒付款,供给商不合作,来料数量少,镀层偏薄,利润低,员工辞职率高,感情破裂,油井起火,电池漏液,问题、问题、问题,.,颜色偏浅,原油价格高,经济衰退,朝鲜核武器,人权问题,瓦斯爆炸,支出超标,工资低,人际关系差,不被信任,自信心低,2,引题,问题是什么,问题：,现实与理想的差距被称为问题,现状,理想状态,控制特点,2,引题,问题是什么,问题,已发生,（现状导向）,未发生,（未来导向）,解决方案,原因,事实,激发,预防方案,创意,2,引题,问题是什么,如何有效的处理问题，态度、心态是关键,不可取的处理问题态度,2,引题,对待问题的态度,2,引题,对待问题的态度,真因,真因,真因,真因,现在,过去,现象看得到的,可感觉,可测量,一次因,(,近因,),N,次因,(,远因,),2,引题,问题的结构,治标对策,(,暂时,),治,本,对策,(,永久,),问题是长时间由下而上积累而成的。,2,引题,问题处理的原则,8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种构造化的工作流程。,3,8D,的定义,8D,研究的对象：已发生的不符合,体系、产品或过程。,系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题；是一项团队的活动。,根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表象，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。,构造化：,成立小组,描述问题,制定临时对策,查明根本原因,制定对策,实施对策,制订预防措施,总结和庆贺,3,8D,的定义,4,成立团队,F,8D,工作小组,F：专业部门发起人,执行领导，关注并领导组织的质量改进,V：8D工程负责人,生产、设计、质量、营销内外部的信息交流与协调，组织小组活动，确保问题的预期解决。,E：技术专家、相关者,开发、设计、筹划、实验、生产、质量、工人及其他有专长人员对问题的充分思考、建议和论证，确保措施的落实。,M：质量工具的方法专家,也可以兼为技术专家或负责人带着并指导小组使用有效的工具和技术。,5,描述问题,清楚、准确地描述问题，并应尽可能利用以下方法：,5W3H,检查表,推移图,柏拉图,比较法,5W3H,Who涉及事件的关键人员,What什么产品、效劳、事情出现了问题,Where发生在哪里，问题在哪里,When什么时间发生的，或者发现的,Why为什么现在解决，为什么是它,How问题现在怎样，是在上升中，还是平稳,How Many有多少数量或比例的,How Much损失了多少,5,描述问题,推移图,-,故障的历史状况及趋势,5,描述问题,柏拉图-找出问题的重点,5,描述问题,为什么要制定临时措施？,6,制定临时措施,客戶的产品连续生产的，不会因供给商质量问题而停顿生产；,不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住或停顿生产。,临时措施是暂时的“止血对策，即找到一种使问题停顿发生或发生后可有效补救的措施，尽最大可能制止事态进一步开展。,制定临时措施一般需要考虑以下方面：,是否送交客户，送交了该如何处理？,是否有在运输途中的，是否需要召回？,是否有库存品，库存品如何返工？,是否有在制品以及未入库成品，如何隔离，如何返工？,是否涉及原材料，如何隔离，如何保证生产？,6,制定临时措施,6,制定临时措施,对产品的措施:,对过程不稳定的产品实施全检；,过程稳定的同类产品组织加严抽样检验；,可行的话，变换测量系统；,对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，对数据进展分层。,对过程的措施：,首先识别测量系统是否满足接收准那么；,假设过程要素已明显偏离设计要求，那么对偏差的过程要素实施纠正行动；,假设过程的原因不明，那么应暂停该过程的运行。,收集整理问题相关的过程记录。,有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。,因为袋鼠的身高是米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打 询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的构造存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速 到澳洲。,澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的构造不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。,因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。,查明根本原因,7,为什么现在篱笆的高度已经有,10,米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。,查明根本原因,7,一天，袋鼠跑到邻居长颈鹿那儿了,第二天，袋鼠全部跑出去了,后来，袋鼠依然跑出去,袋鼠身高米,篱笆高,2,米,篱笆是网状构造的,？,%#,￥,%,？,要找出问题的根本原因。,其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。,应用头脑风暴法、鱼骨图及系统图、比较排除法，对可能引起问题发生的因素进展列举、筛选、分类并最终找出问题发生的主要根本原因。,5M1E人、机、料、法、环、测 通常是与鱼骨图法相联系使用的。,强调团队的力量,查明根本原因,7,查明根本原因,7,鱼骨图,又名石川图、要因分析图,关联图,把现象与问题有关系的各种因素串联起来,查明根本原因,7,查明根本原因,7,要因确认,通过分析，把影响问题的主要原因找出来，排除次要因素，为制定永久对策提供依据。,确定要因的三个步骤：,将末端因素全部收集,排除不可抗拒因素,对末端因素逐条确认，找出真正原因。,确认要因常用方法：,现场验证；,测量、测试；,调查分析：对人的因素可设计调查表等,查明根本原因,7,确定要因的一般做法：,主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响问题。要弄清每一条末端因素是否处于失控状态就要取得证据。,证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的在于：,一是与判别标准、要求进展比较；,二是确定该因素的影响程度。,如果符合判别标准或影响程度小判定不是要因,如果超出判别标准或影响程度大判定是要因,要因确认,查明根本原因,7,要因确认表：,查明根本原因,7,结论：游标卡尺、塞规经过计量检验均合格，检验工具精度不合格不是主要原因。,8,制定永久对策,案例,1,用,4,条直线，一笔把,9,个连起来，要求不能重复。,8,制定永久对策,案例,2,如果有一天卢浮宫突然起了大火，而当时的条件只允许从宫内众多艺术珍品中抢救出一件，请问：你会选择哪一件？,8,制定永久对策,案例,3,1984,年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军，有很多人为此质疑，两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。,山田本一是怎样获得冠军的呢？,8,制定永久对策,制定永久对策的根本原那么,跳出框框,要有一个开放的思维去寻找解决方案,核实方案的切实可行性,设想所有可能的情形,优先考虑最简单的方案,对于决定要做的事情，要制定行动方案,将你的目标分解，实施并适时调整行动方案,制定永久对策的步骤:,说明将解决的问题；,决定预计完成的時間:决定某一期限完成；,提出改善的设想:应用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)；,整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价,建立共识以决定最正确方案。,8,制定永久对策,8,制定永久对策,9,实施对策及效果确认,按照对策表中的措施逐条实施；,遇到困难时：可修改对策，再按照新的对策实施；,实施过程中记录：具体时间、如何做的、遇到什么困难、如何抑制的、花费多少等；,每条对策实施完毕时：立即与对策表中制定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并到达要求；,没有到达对策表中所制定的目标时，要评价实施情况和措施的有效性，必要时分析原因重新制定永久对策；,防止通过技术改造、设备仪器投入等措施实现目标；,每条对策实施后，除确认结果外，还需要进展以下核查：,是否平安？,是否影响相关质量？,是否影响管理？,是否影响费用的增高？,效果确认需比较改善前後，一般运用的方法有：,1. 推移图,2. 柏拉图,3. 管制图,4. 雷达图,9,实施对策及效果确认,以,统计,方法,验证,效果的,显著与不显著。,9,实施对策及效果确认,10,制订预防措施,为保证问题处理的过程及对策能长久保持下去，防止问题在一段时间后再发生，须对改进的成果进展标准化的动作，即将改进写入作业指导书、操作标准、程序文件中，进展长期保存。,修正管理系統,针对现有的作业或系统做修正,另寻解決对策所替换的系统,10,制订预防措施,10,制订预防措施,10,制订预防措施,11,总结,总结成绩：,鼓励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；,交流经历，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；,宣传成果，稳固有效的改进措施；,评定缺乏：任何的改进都不可能一次性解决所有问题，对一些次要因素、未找到原因、无明显效果的，须进展认真评估，必要时再次进展分析改进。,质量工作永远有值得改进之处。,谢谢聆听！,谢谢观赏！,2020/11/5,46,