成本管理培训

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2003/7/24,*,价值链分析及本钱管理之资讯构面,林 宛,莹,2003年7月24日,2003/7/24,1,组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价值，这些增加产品和效劳价值的活动包括：,2.产品、效劳或营运过程的设计,6.顾客效劳,价值链Value Chain,2003/7/24,2,The Value Chain,Firm,infrastructure,Human,resources,Technology,Purchasing,Support Activities,Accounting,Financing,General,administration,Recruiting, hiring,training,Providing employee,benefits & compensation,R&D,IT investment,Web site,development,Product design,Procuring raw,material, supplies,machinery, buildings,to carry out primary,activities,Inbound,Logistics,Receiving,& storing,Material,Manufacturing,Repackaging,3.Outbound,Logistics,Distribution,Shipping,4.Marketing,& Sales,Advertising,Selling,Repair,Maintenance,Primary Activities,(Porter and Millar 1985),2003/7/24,3,价值链分析,Morse et al. (1996),支援活动：会计、设计、财务、人力资源、维修等,内部后勤,效劳,行销和销售,制造,外部,后勤,2003/7/24,4,2003/7/24,5,附加价值,价值链活动,研发,设计,量产制作,配销,品牌,行销,微笑曲线,2003/7/24,6,价值链Value Chain,从BSC内部流程的观点来看，那么可分为：创新开展、营运流程,价,值链中的四大类型作业：,2003/7/24,7,价值连,RD,设计,制造,运送,效劳,供应商的供应商价值链,企业价值链,通路,供应商价值链,顾客的价值链,供给商的供给商价值链,事业单位价值链,通路,供给商价值链,顾客,价值链,事业单位价值链,单一产业的企业,多元化的企业,行销,2003/7/24,8,Corporate,Outside plants,customers,Affiliates,(,关系企业,),partners,suppliers,(people, IS),(people, IS),(people, IS),(people, IS),(people, IS),价值连,2003/7/24,9,价值链的运用,2003/7/24,10,价值链的,分析,步骤,步骤一：确认产业的价值链,(Industry value chain ,步驟二：分析相关的本钱动因,(Cost driver analysis,步驟三：开展比竞争者较佳的竞争优势Strategic positioning,2003/7/24,11,产业价值链连结不同的产业创造作业或活动的连结。,符合以下性质的作业活动才需被单独识别：,2.本钱习性或本钱动因异于其他之价值活动,4.可能创造出使产品更具差异化的能力,步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ,2003/7/24,12,造纸业的价值链,Timber Farming,Logging and Chipping,Pulp Manufacturing,Paper Manufacturing,Converting Operation,Distribution 配銷,End-use Customer,竞争,者甲,竞争,者乙,竞争,者丙,竞争,者丁,竞争,者庚,竞争,者己,竞争,者戊,植林,伐木,纸浆制作,纸制品,加工,2003/7/24,13,1.能协助管理者制订决策,2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结,3.得知每一个价值创造活动都有独特的本钱动因,分析产业价值链的功能：,2003/7/24,14,步骤二：分析相关的本钱动因 (Cost driver analysis),作业连结之型态,外部连结,企业执行之作业与外部供给商及消费者所执行作业间的关系,內部连结,企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系,组织性作业：结构性Structural cost driver、,操作性作业： 执行性作业Executional cost driver,2003/7/24,15,內部,作业连结分析,估企业内部各项作业连结之关系，有助于产品本钱之降低与价值的提升。,例如，产品之设计将影响产品之制造本钱。如果设计人员对零件数目是材料采购、材料移动、以及品质检验等作业之本钱动因有所认知，那么重新设计产品，使每单位产品所需之零件数目减少，将会降低产品之制造本钱。,2003/7/24,16,Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志Strategic Management Journal发表研究报告，他们发现日本录放影机VCR制造商在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连结关系，得以减少制造录放影机所需的百分之五十的零件，将录放影机之单位售价从美金$1,300降低至$298。,2003/7/24,17,内部作业连结分析运用之释例,A公司生产某种高科技产品，该产品需要10种零件。A公司管理人员上个月花费$500,000，聘请工程管理参谋公司针对产品设计与本钱关系，进行研究后发现，零件数目是造成多种作业资源耗用之动因，设计部门经要求重新设计产品型态，开展出仅需6种零件之新产品。,2003/7/24,18,作业,成本動因,現有產能,舊產品對,產能之需求,新產品對,產能之需求,耗用材料,零件數目,100,000,100,000,60,000,投入人工,直接人工小時,10,000,10,000,8,000,採購,訂購次數,10,000,8,000,5,000,相关资料如下：,2003/7/24,19,假設材料之耗用本钱為每單位零件$50，人工之投入為每直接人工小時$200。該公司目前僱有兩位臨時性職員負責零件採購。每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各為$200,000。每採購一次之變動處理本钱為$50。,設計部門在新產品之設計過程中，未發生額外之本钱，而臨時性之採購職員亦可隨時解雇，故僅雇用一位臨時性職員，即足以處理所有採購作業。在此情形下，假设A公司決定生產新產品來取代舊產品，則可省下之本钱可計算如下：,2003/7/24,20,成本節省數,材料耗用,(100,000-60,000) $50,$2,000,000,人工耗用,(10,000-8,000) $200,400,000,採購費用,$200,000 + $50 (8,000-5,000),350,000,總額,$2,750,000,A公司花費$500,000評估內部作業連結，改變原產品設計後，能節省產品本钱$2,750,000。如果此項本钱節省數能適當反映在產品售價上，可以提昇該公司產品在市場上之競爭力。,可省下之本钱：,2003/7/24,21,外部作業連結分析,價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。,例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進而增加未來的市場佔有率。,因此，公司必須明瞭自己與上游供應商及下游消費者之連結關係，進而成為價值共同體，一起合作成長。,2003/7/24,22,外部作業連結分析之運用。,假設B公司多年來一直為國內六家便利商店生產某種產品，該公司目前以銷售量做為分攤基礎將品質檢查本钱歸屬到最終產品，並採本钱加成百分之二十之方式作為定價之依據。以下為相關之資料：,甲便利商店,其餘五家小便利商店,總購買單位數,100,000,100,000,訂購批次數,10,200,製造成本,$500,000,$500,000,分攤品質檢查成本,$52,500,$52,500,每單位品質檢查成本,$0.525,$0.525,2003/7/24,23,不論訂單大小，B公司品質檢查人員對每批訂單固定抽取5件產品進行品質檢查。,每檢查一次需花費$500，故總品質檢查本钱為$105,000500 X200 + 10。,此一數額最後再按總購買單位數平均分攤到最終產品。,2003/7/24,24,上個月甲便利商店向B公司反映指出，該公司之產品價格高於其他廠商約。,B公司在經過調查分析後發現，訂購批次數才是分攤品質檢查本钱之最正确基礎，每一批次應分攤$500。依此基礎，甲便利商店應承擔之品質檢查本钱為$5,000 ($500 X 10),相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了$47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475 1.2) 的費用。,依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產品售價，才能維持競爭優勢。,2003/7/24,25,企業必須瞭解自己在產業價值鏈中的相對地位，分析內外部作業連結關係，確認作業本钱動因，才能制訂正確決策，確保企業的競爭優勢。,2003/7/24,26,本钱動因之分類：,組織性作業與操作性作業,組織性作業,執行性作業,結構性作業,操作性作業,單位層級作業,批次層級作業,產品層級作業,廠務層級作業,實際執行作業以滿足顧客需求,可行作業方案,選定執行作業,2003/7/24,27,本钱動因分類：,結構性本钱動因(structural cost drivers)：,與企業組織因素有關，主要反映一公司之長期決策，即為服務顧客需求可採用的作業方案SCM：本钱動因目的在發展競爭優勢,主要動因包括企業規模、範圍、經驗、技術、複雜性等,其中ABC即以產品及作業活動的複雜性做為本钱動因ABC制：本钱動因之目的在計算正確的產品本钱,執行性本钱動因(executional cost drivers)：,反映企業透過業務及管理決策運用資源以有效達成目標，即選定回應顧客需求的作業,主要動因包括員工參與程度、全面品質管理、設備利用率、工廠配置效率、產品規格設計、與供應商和顧客之連結,2003/7/24,28,組織性與操作性作業本钱動因釋例,活動層次,活動項目,成本動因,組織性活動,結構,性,活動,建設廠房,廠房的個數、規模、地點,管理結構,管理型態和管理哲學,部署員工,員工人數、工作單位的形態,產品線的複雜程度,產品線的數目、特殊程序的數目、特殊零件的數目,垂直整合程度,購買能力、銷售能力,選擇和使用技術,技術的種類,執行性活動,運用員工,員工參與的程度,提供品質,品質管理的方法,提供廠房佈置,廠房佈置的效率程度,設計和製造產品,產品屬性,提供產能,產能的使用度,操作性活動,單位水準作業,裝配人工小時、原料磅數等,批次水準作業,移動次數,產品水準作業,改變訂單的張數、不同產品的數目等,2003/7/24,29,以採購原料為例：,成本動因項目,適用於原料採購之成本動因,說明,經濟規模,購買原料之規模,對某一特定供應商購買之數量將影響與該供應商談判的能力,聯結,與供應商的聯結關係,與供應商在原料規格、交貨及其他相關活動共同合作，尋求最有效的方式供貨，將可降低成本。,結盟關係,與其他企業共同採購,與其他企業(如：姐妹公司)共同採購，將可提高與供應商談判能力。,整合程度,自製或外購,垂直整合將可降低成本，但也可能提高成本。,及時性,與供應商過去往來關係,與供應商過去往來關係之好壞，將會影響進貨成本，及缺料時是否優先取得原料。,政策,採購政策,企業之採購政策將影響與供應商的談判能力，以及供應啇是否願意提供額外服務。例如：供應商的家數與組合、避險程序、對供應商成本資訊的投資及可取得的程度、年度採購合約或逐次採購。,位置,供應商的地理位置,供應商的位置將影響運輸成本及溝通聯繫的容易性，進而影響進貨成本。,結構因素,政府與工會的限制,政府政策可能影響進貨的關稅、貨物稅或進貨的時間與效率。工會的力量使企業無法外購原料而需自製。,2003/7/24,30,對每項作業活動，必須注意：,1.降低本钱,2.增加收益,步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢,Strategic positioning,2003/7/24,31,1. 將組織本钱結構區分為作業本钱與非作業,本钱,2. 認識作業與非作業本钱的本钱習性,3. 追溯這些本钱到各項產品、通路及顧客,4. 將產品、通路及顧客本钱因素組合成組織,總本钱觀點,發展精確的通路本钱及顧客本钱SCM分析方法四大步驟,2003/7/24,32,作業本钱與非作業本钱之本钱習性,產品相關成本,通路相關成本,顧客相關成本,作業成本,1.生產計畫排程,2.機器轉換與配置,3.品質測試檢驗,4.重工再製,5.設備整備保養,1.參加貿易展,2.訂單處理,3.電話行銷,4.媒體廣告,5.運送排程,1.電子資訊交換系統,2.特殊訂單處理與運送,3.催收呆帳,4.客戶技術支援,5.準備或遞送年銷售表,非作業成本,1.直接材料成本,2.專利權,3.員工忠誠度,1.銷貨折扣,2.運費,1.呆帳支出,2.對顧客打折,2003/7/24,33,傳統本钱制度和價值鏈本钱分析之比較,傳統成本制度,價值鏈成本分析,著重焦點,製造過程(企業內部),顧客、價值的瞭解(企業外部),成本標的,產品、部門、費用發生的標的,價值的創造活動產品之屬性,主要觀點,價值之增加,強調上至原料供應商，下至最終使用顧客間之連結活動,組織焦點,成本和責任中心,成本之削減,策略性的企業單位,價值的創造活動,各活動間之連結性,完全忽略利用成本分攤和內部轉撥計價來反映彼此之關係,極為重視,成本動因,單一數量衡量指標,多個成本動因,每一產值活動有其獨特之成本動因,對策略性決策之洞察性,無法有明顯之效果,藉由控制成本動因來發展成本上及差異化之優勢,可將供應商力量及購買者力量加以數量化並評估,2003/7/24,34,價值鏈,時間面資訊,本钱面資訊,品質面資訊,彈性面資訊,RD,設計,製造,運送,服務,行銷,2003/7/24,35,本钱管理資訊,林 宛 瑩,2003年7月24日,2003/7/24,36,本钱管理資訊構面,成本,品質,時間,彈性,價值,一、作業制本钱及管理制度,三、生命週期本钱,二、產能本钱及管理,四、目標本钱,良好率等,生命週期,產品多樣化及組合分析,五、品質本钱,循環時間,六、價值鏈分析,本钱管理資訊構面,本钱管理技術,2003/7/24,37,決策制定之本钱工具,生命週期本钱 Life cycle costing,目標本钱 Target costing,改善本钱 Kaizen costing,品質本钱 Quality Cost,2003/7/24,38,生命週期本钱法Life Cycle Costing,生命週期本钱法是估計及累積產品生命期間所發生本钱的過程。生命週期本钱法有三個主要的目的：,1.生命週期本钱法可以幫助管理階層瞭解與產品相關的所有本钱，而能進一步評估在製造過程或使用階段，所應訂定的目標利潤，亦能涵蓋產品發展及報廢階段的本钱。,2.生命週期本钱法綜合考量多方面的本钱，因而能瞭解產品的環境本钱，進而採取降低本钱的行動方案。,3.生命週期本钱法使管理階層能在產品及流程設計的階段時，控制及管理產品發展及報廢的本钱。,2003/7/24,39,目標本钱 Target costing,產品80%的本钱在設計階段即被鎖定,鎖定：目前尚未發生，但根據過去決策，將在未來發生的本钱,有效的本钱控制(control)要在產品的規劃設計階段就進行,產品的製造階段注重本钱抑制(containment),目標本钱運用在產品及製程設計階段,2003/7/24,40,目標本钱是顧客取向的，以顧客所定義的價格、品質及功能要求為出發點，因此亦稱為price-led costing (價格領導的本钱制),市場因素,目標售價,利益規劃,目標利益,目標本钱,目前之技術,及結構程序,最初之,本钱估計,本钱差距,本钱企畫目標,Control tomorrows costs through todays designs,2003/7/24,41,本钱企畫,本钱維持,本钱改善,製造,企畫、設計,創新,改善,維持,本钱管理體系,2003/7/24,42,改善本钱制 Kaizen Costing,產品與製程設計完畢作業開始後，即是改善本钱制之範疇。,針對製造程序改善，而非產品本身。,改善本钱vs.目標本钱,與目標本钱相同之處：,均受目標之影響,2003/7/24,43,改善本钱vs.目標本钱,與目標本钱相異之處：,1. Kaizen著重於開始生產之時，如何減少本钱,目標本钱則著重在尚未開始生產前，如何控制本钱,2. Kaizen受上層主管所設定之期間獲利目標影響,目標本钱受到顧客影響 (顧客 價格 本钱),2003/7/24,44,品質本钱 Quality Cost,品質本钱一般可分成四類：,1.預防本钱：預防產生品質問題的本钱。,如員工訓練、供應商訓練的本钱。,2.鑑定本钱：發現品質問題的本钱。,如製造過程中品管檢驗的本钱。,3.內部失敗本钱：在產品未送達顧客前，解決品質問題的本钱，如重製品。,4.外部失敗本钱：產品銷售後，解決品質問題的本钱。如：損害賠償、訴訟。,企業主要作法是透過合理增加預防本钱以減少其他三項品質本钱發生的機率。,2003/7/24,45,價值鏈,RD,設計,製造,運送,服務,作業管理,ABC,品質管理,時間面資訊,本钱面資訊,品質面資訊,根本性管理技術之整體內容,2003/7/24,46,案例發表與討論：,印刷業之策略本钱管理資訊,2003/7/24,47,印刷業重要流程表,2003/7/24,48,管理製程間特色引發管理疑難,1製程異質性：,在印刷業裡，製程間所應用的技術層面和專業理論具有高度的異質性，例如：,完稿製程要求具有高度美工專業的人才，,拼小版與拼大版製程需仰賴純熟的組拼及校準技術，,從事印刷製程的人員須具備影印色彩學的專業背景。,由於製程間的異質性，導致上下游製程在產品的溝通上較為不易。,2003/7/24,49,2製程複雜性以及製程間速度的不一致現象：,在印刷業裡，不同製程間存在著不同的製程環境，一般來說，其效率掌握因素可分為人為技術導向與設備效能導向，前者的關鍵在於領機的水準，而後者在於機器的狀況。,不同類型的製程環境是在一連串的製程裡交錯發生，使得時間管理較為複雜；另一方面由於製程間的科技發展速度不一，導致製程間的速度不一致性,這兩方面將同時產生生產排程及產能規畫上的困難。,管理製程間特色引發管理疑難,2003/7/24,50,3中間製程的高比例性：,由於印刷業中的完稿、分色、平台掃描或照相、拼小版、拼大版以及晒版等製程是用來生產印刷製程所需的製造資源，並且隨印刷製程的完成而全部廢棄，佔整個印刷產業製程高達60%90%，,中間製程的高比例特性導致較多的廢料處理時間及本钱。,管理製程間特色引發管理疑難,2003/7/24,51,4製程間的相互影響性：,由於印刷業存在著許多製程替代性的現象，上游替代性製程間的選擇，將會影響下游製程。,上下游製程間的相互影響性導致製程多樣化的管理。,管理製程間特色引發管理疑難,2003/7/24,52,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,1客戶的雙重角色：,由於印刷業屬於需求拉動性的的市場型態，顧客兼具印刷品需求者及條件提供者之雙 重角色，公司須待顧客完稿後，其他下游製程才得以進行，,製程的調度往往受限於顧客的發稿時間，導致在製程控制的啟動能力上受到影響。,2003/7/24,53,2顧客在製程間介入的特性：,由於顧客擁有看樣、監印等權利，對於這方面的控制，往往不在公司的能力範圍。,顧客在製程間介入的特性，導致企業在整個製程的掌控能力上受到限制。,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,2003/7/24,54,3 顧客對整個製程的轉包程度：,印刷業製程存在著可分割的特性，顧客可選擇將全部製程分次外發數家廠商。,由於顧客對整個製程的轉包程度不一，將導致企業受制於上游廠商在製程完成面的不確定性，連帶影響整個內部製程的順暢管理。,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,2003/7/24,55,4製程組合需求的多樣化：,儘管印刷業包括十餘種製程，但並非所有製成品皆須通過這些製程，完全視製成品的特色而定；換言之，顧客對製程的需求係呈現多樣化的組合,往往導致製程間的使用率發生擁塞或閒置的不一致現象，在生產流程的排定上較為困難。,顧客特性複雜對製程影響防不勝防,2003/7/24,56,產品複雜性影響生產流程規劃及品質控管,在產品複雜性方面，印刷業存在著產品複雜性的特性，以印刷在製品為例，紙張、油墨、模數及單/雙面印刷是複雜性來源的四個主要構面。,紙張包括品質、尺寸以及重量上的差異；,油墨色數、色別以及色調規格為油墨複雜性的主要來源；,單/雙面印刷涉及印刷品是單面或雙面印刷。,產品複雜性來源影響製造流程的多樣化程度，以及作業內容的差異性，進而影響生產流程及品質的控管。,2003/7/24,57,行業特性影響：時效需求、品質要求、本钱後果,在時間方面：,印刷業存在著許多具週期性質的印刷產品，這類產品的銷售往往僅是出刊後數日或數週，為了延長產品的銷售期間，滿足顧客在時效上的需求，時間管理成為印刷業在管理上重要的考量。,在品質方面：,色調規格是印刷業品質的重要來源之一，但是顧客彼此間，甚至廠商彼此間對色調的定義向來存在分歧的看法，造成產品溝通不易。,2003/7/24,58,在本钱方面：,印刷業以訂單承接的方式進行生產，一但發生退貨情事，基於訂單的唯一性以及礙於著作權相關法令，企業無法低價轉售，導致公司無法回收製造本钱造成嚴重的退貨損失。,行業特性影響：時效需求、品質要求、本钱後果,2003/7/24,59,產品複雜性,顧客對製程影響,產業特性,市場利基,品質,時間,成本,短期：評估制度建立及不利衝擊降低,長期：,經營策略及投資策略之擬定,製程間特性,時間、品質、成本管理,管理方向：長短期考量,管理問題,管理需求,管 理 模 式,2003/7/24,60,管理問題及解決方案,基於產業特性，個案公司認為，除了本钱考量外，應同時滿足時間以及品質面的管理需求。,個案公司認為，製程可分割製作的特性，以及顧客介入製程的特性是印刷業發生上述問題的主要因素。為了解決溝通、流程順暢、流程掌控與廢料處理等四大管理問題，以及滿足時間、品質與本钱的管理需求，個案公司決定：,2003/7/24,61,1.一貫化的作業服務來順暢溝通、流程,1.以“一貫化的作業服務以及“培養長期的事業伙伴為公司主要的營運策略。,所謂“一貫化的作業服務是指提供顧客一次外發全部製程的環境。,提供一貫化的作業服務可以防止廠商間對製程及產品的片面性瞭解，進而降低品質認同的溝通差異以及製程轉接時所發生的耽誤時間，同時達到溝通以及流程順暢之管理目標。,2003/7/24,62,2. 長期事業伙伴的觀念,顧客兼具稿件供應商的角色，唯有顧客製程相容於個案公司的製程環境，溝通、流程順暢及流程掌控等管理目標才能充分達成。,由於一貫化的作業服務只能解決廠商彼此間的問題，與顧客製程相容的製程環境需要建立在長期合作的理念上，因此在顧客對製程影響的層面上，更進一步提出“長期事業伙伴的觀念。,2003/7/24,63,長期事業伙伴理念 製程相容共創雙贏,所謂“長期合作的理念，是指藉由個案公司在製程設備上的卓越技術，協助並參與顧客建立相容的製程，將顧客製程納入個案公司的製程管理範圍內。,換言之，為了達成長期合作的理念，個案公司必須防止與事業伙伴的競爭者合作，產生客戶利益衝突的抉擇，,個案公司必須在同性質的產品中，選擇一家客戶做為合作對象，並透過雙方在不同市場上的成就，共創市場競爭優勢，進而發揮雙贏綜效。,一旦長期合作的理念發揮成效，則一貫化的作業服務將產生最大的效益。,2003/7/24,64,營運策略將物流導向轉為資訊流導向,為了具體實現營運策略，個案公司在投資策略上亦做了相當程度的變動。,為了提供一貫化的作業服務，在製程環境上，個案公司除了保有自1980年至1987年陸續增置的數座高生產力印刷設備外，並相繼於1987年及1993年分別成立製版部及投資裝訂廠，形成上下游整合的一貫化作業服務。,在製程設備上，為了減少廢料處理以及提升與顧客間的製程相容性，將製程由物流導向轉變成資訊流導向的數位化設備，大幅減少製程時間及本钱，並同時兼具提高品質水準的效益。,2003/7/24,65,在短期方面，管理評估制度的建立以及尋求降低不利衝擊之機會，仍是短期規劃下的兩項主要內容。然而在同時面對品質、時間以及本钱的管理需求時，個案公司決定，以品質為首要的管理重點，待品質目標穩定後，再訴求時間面的管理需求。,為了建立有效的品質管理制度，個案公司決定利用作業制系統下的作業分析觀念，建立作業程序標準，執行作業基礎的品質管理制度，於是，於1992年推行作業制本钱系統。,為了確實發揮品質管理制度的功能，個案公司決定採用ISO品質認證系統，分別於1995年通過ISO 9002品質標準系統之驗證，以及1996年推行ISO 14000環境管理系統，以建立有效的作業制管理制度。,2003/7/24,66,本资料来源,更多资料请访问精品资料网(www shu ),2003/7/24,67,