资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,车间现场管理,一、现场主要工作,二、现场人員管理,三,、现场,物料管理,四、,现场,设备管理,五、,现场,质量管理,六、现场,环境管理,七、现场,工序管理,八、现场,信息管理,九、现场,布局管理,1,1.,我（部门或个人，下同）的工作,绩效目标,是什么？,2.,我的,职责,和,权限,是什么？,3.,我的各项,工作流程,是否已明确规定？,4.,我的各项工作,方法,是否已规定，并能经济的达到既定目标？,5.,当,异常,发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？,现场管理应考虑的问题,注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知,2,工作标准化及PDCA循环的运转方法,发挥人、物、设备“生产三要素”所具有的能量，以Q、D、C为目标实际制造用户所需的商品就是产品制造现场的使命，为了完成这一使命，现场管理具有极为重要的意义。,3,现场管理的结构,生产3要素 有价值的商品,人,物,设备,质量,交货期,成本,生产活动,4,1、质量： A：按产品工艺指导书、工艺参数通知单、技术要求通知单的标准要求生产； B：进行工序测量，预防不良发生； C：尽可能改善工序加工能力，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，固化到指导操作的文件中；2、效率： A：在标准工时内，完成生产数量； B：减少材料、设备的在线库存量； C：进行经济动作分析，减少作业工时； D：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；,E：不合格品进行日清确认。,一、现场管理工作的主要事项：,5,3、确保交货期： A：编定生产计划日程实施表，作进度管理； B：适当调节工序，平衡工时； C：确保材料准时到位；4、员工激励和安全： A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B：以身作则，率先示范，维系良好的人际关系； C：照明、温湿、噪音、气味符合要求； D：不遗余力推进5S活动；,6,质量： A：按作业指导书书的标准要求作业； B：进行工序诊断和生产确认，预防不良发生； C：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，反馈到工艺规范中；,一、现场质量管理主要事项,7,一、现场管理工作的主要事项,三按, 按图纸、按工艺规程、按技术要求生产；,三自, 自检、自己生产确认、自作记录；,三工序,保证本工序、监督上工序、服务下工序；,四不, 不接受缺陷，不加工缺陷，不传递缺陷，不隐瞒缺陷。,8,一、现场管理工作的主要事项,生,产,确,认,的,6,个,不,无工艺指导不加工；,零部件原材料无标识不加工；,设备运转异常不生产,人员未经培训不生产；,工位器具未区分不生产；,无工序转序单不生产。,9,要确保产品的质量，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个质量控制项目连环相扣，从而使产质量量最终得以确保，具体做法有三点：,1、百分之百确保本工序的质量、数量、交货期；2、尽可能在前工序采取对策；3、后要序有权拒收来自前工序的不良品；,二、树立下工序就是客户的思想,10,二、树立下工序就是客户的思想,需让前工序人员注意项目：,1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；2、了解后工序的作业内容；3、前后工序的联络途径明确；4、经常站在后工序的立场上来思考和行动；5、确实进行情报的反馈和前馈工作；6、有产品合格与否的判定基准，且有样品，随时可查；7、加强自我检查；,11,1、重视制度，实行标准化：2、重视执行： 现场质量控制涵盖4个步骤： 1、制定质量标准 2、检验与标准是否一致 3、采取纠正措施并追踪效果 4、修订新标准3、重视分析： 8D、5Why、排列图、因果图、5原则表,三、,现场,如何改进质量,12,“五个解决问题的步骤”,：确定产品问题的状态，制定临时遏制措施，确认根本原因，实施系统性改进措施，跟踪验证和标准化。,三、,现场,如何改进质量,13,防止不合格的要决： 1、稳定的操作人员 2、有效的岗位培训 3、有效的工艺指导性文件 4、消除生产线现场混乱现象 5、质量信息反馈畅通及时 6、稳定的零部件状态,四、不合格品的预防,14,五、变更的管理,影响质量形成的因素“5M1E”发生变化时，实施变更的验证和确认。使用单位填写变更申请单，经过验证和评审后实施。具体如，,规格变更，新供应商，材料变更，加工工艺方法变更，工序系列变更，设备变更，工装模具变更，检验方式变更，运输包装形式变更等。,15,a) 生产前的确认能力，较快的反应能力；b) 明白下一工序就是客户的理念；c) 按规范标准作业的习惯；d) 做好自主检验；e) 异常现象及时上报；f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；g) 批次管理与周围环境整理；h) 热爱工作，有高度责任心；,二、人员的管理,员工质量意识,16,质量管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的质量，要懂得：,下一工序,就是,客户,的道理。,质量是管理出来的，而不是检验出来的,；,17,1、发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做， 要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现 偏差； 出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面,的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么2、注意缺席顶岗： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平 时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有 效方法之一，并要对顶位工序重点确认。,18,二、现场管理人员管理,19,健全的奖惩制度是,基础,，高明的指示、命令是调动积极性的,关键,；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：,3、调动每一个人的积极性：,1、赋予动机；2、经历促成长；3、评价反馈；,我 要 做,要 我 做,制度,20,信息交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对信息内容是否接收、理解、共鸣，信息交流充分，执行才不会偏离要求。,4、信息交流要顺畅：,管理人员需注意：1、说明前因后果；2、不要抱住“官本位”不放；3、点“题”之前要过渡；4、闻“过”即改；5、“改弦易辙”时要说明；,21,u,表扬时要注意：,1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠； 7、莫要夜朗自大；,5、褒贬部下要看时机：,22,1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不： 1、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； 2、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 3、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 4、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；,u,批评时要注意：,23,做为一个管理人员要时刻意识到： 1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？ 2、是否认为世上只有自己的专业高？ 3、是否不愿与其他部门更多地沟通？ 4、计划中途变更的次数是否增多？ 5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？ 6、是否重视最终业绩？ 7、有无轻视外语？ 8、有无轻视电脑的学习与应用？ 9、发觉和处理问题的能力有无提高？,6、管理人员要有问题意识：,24,百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，,巡视有以下几种目的： 1、确认管理结果； 2、可以把握真实情报； 3、可以发现新情况； 4、增进上下级的沟通；,7、要经常巡视：,巡视时要注意：1、整洁的外表穿戴；,2、要有问题意识；,3、要有敏锐的洞察力；,4、要真实地记录一切；,5、谦逊的举止。,25,OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意： 1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其积极地提问； 5、不停地关心、鼓励；,8、指导部下的基本方法OJT,26,奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。,9、建立鲜明的奖惩制度,惩罚,奖励,27,不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点： 1、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2、管理手法粗杂，不能有效管理； 3、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 管理人员需要在“,做,”与“,管,”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。,10、抓紧每天八小时：,28,u,要确保产品的质量，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个质量项目连环相扣，从而使产品质量最终得以确保，具体做法有三点：1、百分之百确保本工序的质量、数量、交货期；2、尽可能在前工序采取对策；3、后要序有权拒收来自前工序的不良品；,11、下工序就是客户：,u,需让前工序人员注意项目：1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；2、了解后工序的作业内容；3、前后工序的联络途径明确；4、经常站在后工序的立场上来思考和行动；5、确实进行情报的反馈和前馈工作；6、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查；7、加强自我检查；,29,1,、领料与入库都要数清楚：,在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数 量，无误后双方签名。,2,、先来先用不能乱：,按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使 用，有以下优点：,1,、确保在保质期内使用；,2,、确定不良对策线索时需用；,3,、质量改善时需用；,三,、,现场,物料管理：,30,3,、材料去向要清楚：,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理 的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意：,1,、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从 制造现场取得；,2,、作材料去向清单，实施现场材料管理追踪；,3,、,当日不良当日清理,；,4,、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；,5,、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；,6,、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,31,4,、辅料管理要清楚：,缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着质量，它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意：,1,、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、,统计等工作；,2,、额定单位用量；,3,、分门别类保管好；,4,、定期统计台帐，寻找规律；,5,、简化领取手序；,6,、励行节约为本的原则；,7,、完备报废手续；,5,、不良品退回要确认：,现场不良品退回时一定要请品管人员确认,OK,，方可退回。,32,6,、搬运方式要讲究：,搬运作业需要遵循以下一些基本原则：,1,、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；,2,、自动化原则；,3,、避免等待和空搬的原则；,4,、缩短移动途径的原则；,7,、,材料摆放要整齐、清楚,。,8,、盘点时候要仔细。,9,、不用的时候保存好。,10,、,报废大笔“挥”不得,。,11,、返工、选别要有品管签核的样品。,12,、当天下班时材料要归位。,13,、算准在线库存量。,14,、特殊材料，特别管理。,15,、,特采不慎是“自杀”,。,16,、申领手续要齐全。,17,、早早反馈不良情报。,33,四、,现场,设备管理：,1. 制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。,2.,对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的,保全作业。,3.,负责制定,设备动力,计划，制定设备更新计划，进行日常维,护、保养设备，,保证设备处于正常的运行状态,。,4.,防止设备劣化：,1、,使用劣化：操作条件、方法,2、,自然劣化：生锈、老化,3、,灾害劣化：暴风雨、地震,5. 维持适当的维修备件，以免影响维修。,全员保全，人人有责,34,1.,现场质量，要有三“,要,”： 1、要下定决心： 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下 定决心，提升质量。 2、要教育训练： 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育 训练。 3、要贯彻执行： 全体动员,进行质量活动。,五、,现场,质量管理,35,1、重视制度，实行标准化：程序，检验规程，工艺文件2、重视执行： 质量管理涵盖4个步骤： 1、制定质量标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准3、重视分析： 质量控制到质量改进的提升，主要得力于运用质量分析和数据统计分析。,2,.,如何管理质量：,36,4、重视不断的改善： 质量管理在于三个层次： 1、质量改进 2、质量维持 3、质量提升5、常用PDCA和SDCA改善循环： （P：计划 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善）,37,6、执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,7、防止不良品的要决： 1、稳定的作业人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、质量统计 6、稳定供应商,38,1,、短期改善目标没有或不明确；,2,、,责任、权限不明确，或没有设置管理者,；,3,、只注重生产效率，不注重产品质量；,4,、交流欠缺，协同配合能力欠佳；,5,、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发生状况；,6,、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现；,7,、,作业未标准化，标准化本身未加维持,；,8,、作业培训不充分；,现场分析,不合格品（率）趋势,不良为何降不下来？,39,9,、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再 发防止对策不完全；,10,、不遵守约定之规定；,11,、,5S,紊乱；,12,、未按计划培养硬派监督者；,13,、质量信息不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞 后，未向上报告，也未加活用；,14,、,QC,小组活动未能活学活用；,15,、改善例子未能横向展开；,现场分析,不合格品（率）趋势不良为何降不下来？,40,a) 较强的反应能力与思维能力；b) 明白下一工序就是客户；c) 按规范标准作业；d) 做好操作者个人检验；e) 异常现象及时上报；f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；g) 物料控制与周围环境整理；h) 热爱工作，有高度责任心；,现场分析,每个员工应怎样配合班组做好质量？,41,质量管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的质量，要懂得：,下一工序,就是,客户,的道理,。,7、总结：,质量是管理出来的，而不是检验出来的,；,42,有效方式：,推进,5S,活动,5S,活动的作用：,1,、作业人员心情舒畅，士气高昂；,2,、作业出错机会少，不良下降，质量上升；,3,、避免不必要的等待和查找，工作,效率,得以提升；,4,、资源得以合理配置和使用，浪费减少；,5,、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提 高公司整体形象；,6,、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；,7,、为其它管理活动的顺利开展打下基础；,六、现场工作环境管理,43,1. 工序要常诊断： 就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜 在的“病因”，使问题消除在初级阶段。,2.,流水线作业突出重点：,通过对产品特性的测试后，在流水线关键特征值的工序要采取特殊的控制手段，而且在现场进行明显的区别，控制要点明示化，人员操作持证上岗，技能素质要求高以保证产品质量及生产效率。,七、现场工序管理,44,1,、,识别,：,生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难 找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识 别内容有：,1,、人员识别；,2,、设备、工具识别；,3,、材料识别；,4,、作业方法识别；,5,、作业环境、区域识别；,2,、,文件、资料归档,要便于查找：,任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找 到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,八、现场信息管理,45,3,、会议要简短，结果要记录追踪；,4,、看板公开化：,将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人， 增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力； 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：,1,、统一认识，统一做法；,2,、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；,3,、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；,4,、为新人早日熟悉情况提供帮助；,5,、加深客户对实情的了解，增强企业形象；,46,布局改善的基本原则：,1,、,统合原则,：将所有生产要素有机的衔接起来， 组成一个整体。,2,、,空间、时间最短原则,：用最短的距离、时间， 把生产要素移动到位。,3,、,顺次流动原则,：按产品工艺要求，前后两个 工序有序连接。,4,、,立体空间的原则,：尽可能利用建筑物内的一切 立体空间。,5,、,安全原则,：作业人员工作时能确保自身安全， 而且本人对环境也感到满意。,6,、,适变性原则,：对各种生产要求都能在最小损失 范围内转变过来。,九、现场布局管理,1.,合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产 要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发 挥出最大效益,47,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要 求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准 化管理，不允许随意涂抹。,丰田汽车公司的看板管理链接,2.色彩的标准化管理,48,第二部分 解决问题的系统化方法,系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤:,1) 发现问题,2) 分析问题,3) 产生可能的解决方案,4) 选择和规划解决方案,5) 实施解决方案,6) 评估解决方案和进行方案的标准化,49,系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策,50,处理车间工作问题中的常见误区,太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策；, 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析；, 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决；, 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录；, 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。,51,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,6,5,4,6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的,52,系统解决问题的方法,PPT链接,53,54,第二部分 程序要求,不合格品控制程序,变更管理程序链接,55,
展开阅读全文