联想投资企业发展与人力资源战略

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Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,人力资源战略是经营战略的重要组成部分,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责,/,职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR,组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功,能,层,HR,平台,运作支持,.,基于经营战略的人力资源战略,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责,/,职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,功,能,层,HR,平台,.,岗位责任制,一、人力资源战略的形成,二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,三、“带队伍”之文化、培训,四、班子建设与决策推进,主要内容,建班子,定战略,带队伍,联想管理三要素,组织是结合平凡的人,做不平凡的事。,第一把手要具备什么条件、如何自律；,如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？,班子成员分工是否明确；,事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；,做的好坏如何考评、奖惩；,如何杜绝产生宗派的可能。,建班子,管理三要素,定战略,确定中、长期目标；,制定达到目标的战略路线；,划分近期目标；,分解实现近期目标的战术步骤；,进程中对目标的检查调整。,带队伍,建立合适的,组织结构,，落实岗位责任制；,制定令行禁止的严格的,规章制度,；,采用充分调动积极性发挥创造力的,激励方式,；,加强,企业文化,建设，增强公司凝聚力；,加强内部培训，培养,骨干队伍,和,领军人物,。,一、人力资源战略的形成,二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,三、“带队伍”之,文化、培训,四、班子建设与决策推进,主要内容,什么是价值观,?,价值观,是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础,。,文化与价值观,可观察的行为,技 能,倾 向,态 度,知 识,价 值 观,价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观,在企业中的作用,企业文化,-,企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业之于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。,日本 土光敏夫,把个人追求融入到,企业发展目标之中,联想企业文化的核心,联想精神,爱国主义精神,以信为本,大局观,艰苦奋斗,拼搏创新,爱国主义精神,联想集团回馈国家的不仅仅是好的产品和服务，不仅,仅是税收的大幅度增长和提供广泛的就业机会，而且将把,几年之内进入世界,500,强的事实奉献给祖国。,我们将每年检查我们向,500,强目标步步逼近的情况，,总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模,范，成为中国企业掌握先进管理规律的模范，成为中国企,业高科技产业化的模范。,柳总,把压力转化为动力,在联想集团,99,财年誓师大会上的讲话,微机部成立之初,个人的信誉（求实）,：,踏实做事、说到做到、点滴积累,取信于用户、取信于同仁、,取信于上级、取信于下级、,取信于政府,公司的信誉,：,“,以用户效益求公司效益,”,宁可损失金钱，绝不丧失信誉,以信为本,信誉是金,什么是大局观,？,从联想的根本利益考虑问题,“退出画面看画”,为什么要强调大局观？,（,1,）现代企业管理的要求,（,2,）实现联想目标的要求,（,3,）联想的管理结构的要求,大局观,拼搏精神,把,5%,的希望,变成,100%,的现实,客观的态度,科学的方法,不懈的行动,承受失败的勇气,技术和产品创新,企业生命的体现,-,QDI,主板无跳线技术,SpeedEasy,-,电脑公司不断推出的新产品,- LTL,四赢理念,市场创新,企业竞争的策略,组织创新,企业经营的基础,-,联想如何解决新老交替问题,老同志如何退下去？,年轻人如何顶上来？,-,管理模式的变化,创新精神,人人都是发动机,联想的价值观要体现在行为上,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,联想价值观的行为表现,低,高,高,联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。,衡量人才的标准,不唯学历重能力,不唯资历重业绩,重贡献,联想的人才观,联想对人才的要求,立意高远，求实进取,德才兼备,德的内涵之一：“,8,分,6,分说”,对高级人才的要求：,1.,具有极强的上进心，并能上升为事业心,2.,具备一眼看到底的能力、定战略能力,3.,有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩,联想的人才观,清清白白做人,光明正大干事,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱,联想需要三个层次的人,能独立做好一摊事情的人,能带领一班人做好事情的人,能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人,联想的人才观,1,和,0,：,领军人物,用人之道,适才适岗,“给您没有天花板的舞台”,为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会,“在赛马中识别好马”,联想的用人与育人,联想人应具备综合素质：把式论,光说不练,假把式,光练不说,傻把式,能说会练,真把式,联想的用人与育人,人才成长机制：,做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起,撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实,联想的用人与育人,联想,以人为本,联想人,对人：平等、信任、亲情、欣赏,对事：认真、严格、主动、高效,天条：,不利用工作之便谋取私利,不收受红包,不从事第二职业,工薪保密,联想人应严格遵守联想的规章制度,各项规章制度,CI,管理,态度 行为,习惯 性格 命运,端正态度,想改变自己命运的时候，从态度开始。,企业培训,与战略实施的关系,以拆分前的联想集团为例,（,2000,年以前）,对员工培训的一点认识,办长久公司的根本问题,-,用人与树人,“以人为本”的一个方面,-,把人培养成强者,战略的形成和认识统一的过程,-,形成氛围、快速应变,学习科学先进的观念、知识、技能,-,战术动作执行到位,联想培训体系的指导思想,干部,员工,以“管理三要素”为核心统一语言、统一标准，以国际领先企业为标杆认识差距、学习经验。,以公司价值观和个人追求的融合为导向激发员工创造性，培养员工职业素质提高其社会价值。,决策层,培训对象,管理层,操作层,企业目标,企业文化,技能、基本管理理念、团队精神,管理技能、领导 能力、团队协作,战略能力、前瞻能力,国际观,主要培训内容,管理三要素,培训体系的指导思想,基本培训体系,新员工,（文化、制度、技能）,基层干部,（管理技能）,中层干部,（领导能力）,高级干部,（战略能力）,联想简介、历史,基本管理理念,带队伍,管理理念、领导技能,管理趋势、外界环境,联想文化、制度,基本管理技能,个人生产力,人力资源管理、有效授权,前瞻能力、战略能力,联想礼仪、团队训练,沟通能力、团队精神,财务管理、信息管理,国际观、规划能力,工作环境、接口部门,时间管理、制度执行,质量管理、战略执行,竟争能力,应岗素质、工作技能,作业管理、专业技术,组织管理、专业技术,前瞻性技术,管 理 三 要 素,联想的培训组织网络,联想控股,联想电脑,集团管理学院,联想神州数码,培训部,培训部,事业部,培训接口人,职能,N,职能,1,职能,1,职能,1,事业部,事业部,事业部,职能,N,职能,N,培训接口人,培训接口人,培训接口人,子公司内部信息网,子公司内部信息网,集团内部信息网,入模子,入职培训,企业文化提高培训,技术培训,技能培训,新管理者培训,管理培训（中层）,管理研讨（高层）,战略研讨（高层）,管理学院,管理学院,子公司,管理学院,子公司,基本培训分工,管理学院的培训实施,高级干部培训：,统一战略指导思想、形成,规范性,原则,，是公司文化发展的基础。,管理理念、管理经验分享，使最,先进的知识在公司内有效流动。,海外培养计划。,“建班子”“定战略”培训实例。,管理三要素,建班子,定战略,带队伍,“管理三要素”调查表,w,全方位调查：,被调查者本人该部门班子成员,该部门员工 被调查者上级,接口部门责任人,附件：,管理学院的培训实施,中层干部培训：,贯彻高级干部培训成果，提高战,略执行能力和学习“带队伍”技能。,“三,+X”,培训方案实例,联想经理的基本素质,业绩管理实务,变革管理,带队伍中的常见问题,基本管理理论（,MBA,精选）,基本管理技能,管理学院的培训实施,员工培训：,以公司目标、战略、文化及应,岗技能培训。,新员工“入模子”培训实例,联想简介、联想历史,联想文精神联想人,澄清个人价值观确立行动准则,联想制度、礼仪,职业素质,团队训练,体会,培训量与培训效果的关系,一、人力资源战略的形成,二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,三、“带队伍”之文化、培训,四、班子建设与决策推进,主要内容,有这样一个“班子”：,平时很少开会，但是,凡遇到部门的重大事情,需要决策时基本都是组织班子会议在一起讨论，讨,论时经常都是由一把手做引导发言，然后大家发表,意见，可是“各说各话”，会议结束时一把手归纳总,结仍然是自己引导发言的观点，会后落实“决策”时,班子成员也基本各自按自己的想法去做。,员工、班子成员自己都认为没有班子，业绩,滑坡、队伍涣散，干部向员工传达的信息即便是正,确的也不能被员工接受执行，员工向干部提出无理,要求时，干部有理也“底气不足”。,讨论：,这个企业究竟有没有班子,?,为什么要建班子，班子的作用是什么？,有,无,战略决策,集体智慧，科学决策,个人意志，决策局限大,战术动作,分工协作，迅速彻底,独断专行，缓慢、偏差,部门发展,后继有人，延续、稳定,后继无人，断裂、震荡,企业文化,集体文化，精英方阵,家长作风，散兵游勇,共同进步,取长补短，共同发展,以偏盖全，自我封闭,上下关系,准确理解，执行到底,难免片面，上情下达,左右关系,经常沟通，群策群力,有知有邻，孤军奋战,内部管理,班长谋大，井井有条,眉毛胡子一把抓,有无班子的区别,第一把手要具备什么条件、如何自律；,如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？,班子成员分工是否明确；,事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；,做的好坏如何考评、奖惩；,如何杜绝产生宗派的可能。,建班子,管理三要素,一把手及班子成员应具备的素质：,德：,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神，必要时牺牲个,人利益；认同联想文化；,个人的追求融入公司的长远发展中；,以大局为重，个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公,司的根本利益考虑问题的观点；勇于承担责任和自我批评；,诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，能包容；,作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；,有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，易与他,人合作，有吃亏忍让和妥协精神，能团结一班人；,言而有信，做事扎实靠得住。,建班子,才：,辨正务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，制定战略的能力；悟性强，善于总结与提高，能够给下属指导；具有适应公司发展的知识结构和自学能力。,如何保证联想干部的自律：,选才时，“德”“才”兼备，以德为重；,联想干部要具有严格的自律能力，公司利益,为先，遵纪守法；,要求员工做到的，自己首先要做到；,定期开展批评和自我批评；,完善的财务监督机制；,建立述职制度，以利监督；,在公司造成良好的企业文化基础，树正气压,邪气，形成主动律的风气，做的好坏有说法；,建班子,班子的组成部分及其作用：,一把手：班子的责任者和灵魂；,核心班子：全局问题的策划和支持者；,重要功能负责人,:,参与班子的决议，,是决议的贯彻执行,者。,建班子,班子的分工原则：,班子成员必须有纵向分工,班子成员同时必须还要有横向分工,不能因分工防碍掌握全盘情况,明确分工、权利义务、工作关系、报,告渠道、职责与目标,班子组织权限明确,班子内部统一的考核原则和标准,建班子,班子的沟通议事方式有哪些？,不同类型的沟通采用不同的形式,用于商谈具体工作的沟通应及时、有,效,时间、形式固定的议事方式：周、月、季度例,会。（目的清楚、内容明确、形成制度）,经常性的沟通：随时进行，默契的基础。,点对点沟通：重大问题决策前、定期谈心、交,流感情。,建班子,会议类型,1,、通报类会议,2,、作决策的会议,3,、务虚、研讨会,保证会议的有效性,1,、常规会议应有流程，每人,的发言内容应有具体条目,要求（固定模版）,2,、严格控制时间，必须有结,果,重大问题如何达成共识？,明确部门重大问题,做好决策会议的准备,保证决策会议的有效性,达不成共识怎么办,正确的决策程序,建班子,决策内容及早布置,做好调查研究和前期,沟通,有人负责提出“靶子”,升位思考与换位思考,要站在全局角度看问题,学会妥协,决策会议主持人把握会议,进程,重要不紧急的事 可暂缓，,但不能长期议而不决。,重要且紧急的事可表决或,一把手拍板。,对外众口一辞，勇于承担,责任，主动找后帐。,立项,前期准备,出方案,充分研讨,形成决议,决策的基本原则,听多数人意见，和少数人商量，一把手拍板。,达不成共识又急需决策的几种决策方式,1,、表决；,2,、一把手拍板；,3,、以掌握资讯多的人的意见为主。,“找后帐”,特别是对于意见分歧较大的决策，在决策的,时候一定要同时设计出“找后帐”的时间点、方法,及对不同结果要采取的措施。找后帐的两个主要,目的一是任何人作出决策都要承担责任，再就是,为了及时的总结和改进。,决策的事如何坚决推进？,明确目标、有共识、决心下定；,推进方案要精心策划；,层层下灌，宣传到位；,进行过程控制与指导；,事先规定奖罚，对结果进行评估；,认真总结，找出规律；,勇于面对决策失误。,建班子,管理三要素考核表,如何防止宗派的产生：,何谓宗派,宗派的主要表现形式,宗派产生的主要原因,如何防止宗派发生,建班子,不以公司利益为最,高利益，不以公司,的发展目标为最高,目标的团伙,任人唯亲,本位主义,极不公正,阳奉阴违,闹名誉地位,没有统一意志的班子,没有良好的文化,制度不完善规则不统一,用人不当目标不高心胸不广,宗派的根子在个人第一,一把手的德行修炼,与管理办法,良好的沟通机制,透明的工作氛围,批评与自我批评,及早发现并制止,班子建设是管理三要素中最为重要的,没有班子,1+12,谢谢大家,