某集团管理诊断报告

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,Bothwitz Consulting,管 理 诊 断 报 告,中国,均瑶集团,关于诊断报告的说明,诊断报告主要针对均瑶集团总部、均瑶乳业股份公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空）,诊断报告的主要依据来自于四个方面：,管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般员工；供应商、大卖场；,终端消费者座谈会,问卷调查；,管理数据、文件等资料。,本阶段主要结论,均瑶集团通过10年高速发展，建立了基础的管理模式，积累了进一步发展所必需的资源和经验。,与业务的高速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理基础的薄弱。重点体现在集团领导的角色定位不清、战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支持职能发挥不充分等等方面,针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层的思想，重新考虑管理提升项目的目标、内容和操作方法,报告要点,1. 项目目标回顾,2. 管理现状分析,3. 思考与建议,项目目标回顾,依据均瑶集团的总体发展战略，通过,“网络就绪”,管理推进计划，建立内部,持续提升和改进机制,，逐步实现均瑶集团的,管理提升,和企业运营的,网络化转型,。,摘自管理咨询合同,项目主要工作任务,集团发展战略分析和澄清,业务流程和组织优化,人力资源管理的核心体制,“网络就绪”推进实施蓝图,报告要点,1. 项目目标回顾,2. 管理现状分析,3. 思考与建议,报告要点,2. 管理现状分析,企业整体特性,关键驱动因素分析,问题综述,管理现状分析,企业整体特性,总体而言，均瑶集团表现出明显的,由创业型企业向管理型企业转变,的整体特征。具体表现在,发展性,整合性,整体特征之一,发展性,均瑶集团选择了高速发展的朝阳产业,乳业市场需求年度增长大于50,乳业公司得到很大发展，具体表现为业绩高速增长、业务全国拓展,企业高速发展,经营绩效：资产、业务收入,员工数量,整体特征之二,整合性,战略整合,乳业、航空两大支柱产业，其它产业的协同效应如何体现？,如何研究、选择科学、可行的战略实施策略和措施？,如何建设高效的决策体系？,管理整合,家族企业现代化管理企业,集中决策科学决策,粗放式经营集约化经营,总体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面临着所在行业和企业,高速发展与管理基础薄弱的主要矛盾,。,为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针对影响和推动企业发展的,关键驱动因素,进行深入分析。,报告要点,2. 管理现状分析,企业整体特性,关键驱动因素分析,关键驱动因素说明,企业领导,战略管理,企业文化,业务管理,人力资源,信息管理,发展动力,经营管理,财务管理,企业发展动力分析,战略管理,企业领导,企业文化,企业发展动力,均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐的商业直觉和富于感染的人格魅力。,同时，集团领导面临着由创业者向管理者、领导者转变的巨大挑战。,集团领导对于企业发展目标、途径有相当程度的思考和认识。,同时，集团缺乏发展战略的研究，尤其缺乏指向战略目标的系统化策略和措施，导致集团,控制能力和资源整合能力不强,。,均瑶集团经过,10,年发展，形成了自身管理和行为方式。,在集团转至上海发展，发展方向清晰之后，集团面临着整合、建立客户和市场导向的企业文化的重要任务。,发展动力之一,企业领导,问题反映,“均瑶就象看门诊的大夫一样，只要一到公司，就忙个不停”,“很多其实不用均瑶关心的事情，老总也事事关心、亲历亲为，例如老总关心包装”,“,10,周年的报告当天凌晨,4:00,才由部下写出来”,“均瑶富有人格魅力，能够发现、寻找到非常有能力的能人，但是好象这些人的能力没有充分发挥”,“老总们可能都需要考虑以下，系统化地学习，为集团的即一步发展作出知识、能力的储备”,问题提要,如何平衡处理“资本家企业家、所有者经营者、管理者领导者”等角色和定位,对战略方向有着明确的认识，但是在整体、系统的战略研究和实施方面投入不足,繁忙、劳累而没有得到最佳的效果。如何建立起来高效、自主运行的管理系统？,系统思考企业管理问题，并有效分配自身精力、资源的效果不佳；需要考虑的是：如何建立高层经理人员的授权监控激励机制？,如何进一步发展和提升自身的科学化领导和管理的知识、经验？,发展动力之二,发展战略：愿景及目标,愿景目标,到2005年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业争取在2002年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网技术的优势进行信息化建设。,未来五年发展目标,总资产要达到25亿元;,净资产要达到10亿元；,实现主营业务收入60亿元;其中乳业1.8亿元，其他产业0.3亿,综合经济实力进入民营企业20强,摘自：均瑶创建十周年讲话,发展动力之二,发展战略,问题反映,“集团定义了,5,年发展规划和目标，但是没有多少人知道怎么样才能够达到目标”,“达到,5,年目标，需要以,200,左右的年增长速度发展，不知道目标是怎么定出来的”,“好象集团的发展目标就是老总们脑袋一拍就定了”,“我们感到集团领导在集团发展大的方向、具体方式上好象存在较大的不一致”,“集团没有真正进行战略研究的人员和机构”,问题提要,有了明确的战略目标，但是没有真正意义上的战略管理,缺乏战略管理的方法论,集团总部的定位不明确，没有实现应有的战略管理职能,缺乏对竞争环境、自身能力的系统、客观的分析和思考,没有整体规划指向战略目标的策略、措施、资源配备,领导的战略思路需要进一步澄清和有效地向下传递,落地,综上所述，均瑶集团在高速发展的过程之中，表现出来企业领导角色不到位、战略管理不足的问题。,存在这些问题，也在企业的日常的经营管理工作中不可避免地反映出来，具体表现为,基础管理薄弱，系统性和科学性差，管理效率不足,。,企业经营管理分析,信息管理,业务管理,人力资源管理,企业经营管理,集团和乳业形成了经营管理的基础模式，保障和维系了企业经营正常运行。,同时，管理中的计划监控评估改善机制相当缺乏,集团各个管理环节都存在大量的管理信息，也发展了一些基础的信息管理方法。,同时，集团和乳业对信息管理的重视和投入不足，信息流动、存储、研究的系统性、科学性、准确性和效率严重不足。,集团在壮大过程中，逐步发展出了一定的人事管理程序和方法。,但是，管理系统非常不完善，处在应付人事事务的层面，基本没有管理、使用和开发企业最重要的资源,人力资源的系统能力,业务管系统流程,市 场,客 户,市 场,客 户,产品与服务,营销管理,市场研究,产品策略,品牌策略,生产与制造,研究与开发,销售与服务,技术管理,产品研发,研发策略,供应商管理,质量/成本,产品制造,市场反馈,客户服务,销售,业务管理流程,经营管理之一,业务管理：营销管理,问题反映,市场部的工作没有计划性,没有半年以上的工作计划,目前充当的角色是救火队,库存产品量增大,马上针对促销,有的城市品牌知名度下降,马上安排广告,“产品包装设计需要总裁亲自审定，有时反馈不及时，障碍大”,“新品工作是研发部门为主导，市场为辅助，严重与市场脱节”,“广告投入资源很多，但是好像没有对销售有大的促进，烽火戏诸侯 ”,“从来没有规范的市场研究，上半年才做了一次大规模的客户问卷调查”,问题提要,现有的市场管理能够维持现有业务运行，但是经验型管理为基础，缺乏整体规划，没有系统管理,重要职能不到位：缺乏市场研究；市场计划管理薄弱，与市场脱节；没有资金和预算；宣传推广的研究计划实施控制评估机制基本没有；品牌管理和产品管理基本没有,组织架构不合理：企划部和市场部的职能交叉；品牌经理实际上仅仅是促销专员,经营管理之一,业务管理：销售管理,问题反映,“销售目标基本上是拍脑门出来的，照目前情况看，今年的计划根本没有可能完成”,“销售策略基本上是满地撒豆子，广种薄收，资源利用效率不高”,“使用返空车运输我们的产品，存在很多问题，诸如破损、延误等等”,“售后服务”,问题提要,销售体系支撑了乳业当前销售额，同时需要从销售策略、组织、计划、流程控制四方面发展和提高。,销售策略,销售的组织体系,销售计划,销售流程：销售物流管理不规范，缺乏有效的物流控制手段；信息流缺乏控制，收集、整合、分析、利用信息的方法缺乏，能力严重不足；销售过程的财务控制力度不足。,经营管理之一,业务管理：生产管理,问题反映,“没有年度的生产计划，销售计划计划不准，导致生产计划变化过快，生产中存在临行计划现象很多”,“不清楚成本如何核算的”,“奶源质量没有分级管理，奶源来自散户和牧场，价格没区分,研发部门没有实验室，没有经费，没有对市场的调研”,“内控标准执行不畅，每月倒掉,2-3,吨的奶”,“原材料的管理，很乱，很多无法使用的材料在仓库”,问题提要,生产过程的关键环节控制方法不当、效率低下，尤其体现在计划管理、成本管理和质量管理三方面。,生产计划的实用性不强,销售和生产脱节，信息反馈不及时,没有成本核算,奶源管理不善，控制不足，监测指标不合理；,研发能力弱，环境差，研发方向定位不准确,没有质量监控体系,生产原料的控制与管理不善,经营管理之二,信息管理,问题反映,“服务和管理的角色不分，如何平衡服务与管理的关系，并不是应该仅仅服务于下属公司的财务部门”,“财务权限没办法执行，有权限但不能执行”,收支两条线，专款不专用,财务计划不完善，不合理,“产品损耗的基本数据没有”,“公司几乎没有人知道一瓶到达客户手中的牛奶的详细成本构成”,问题提要,集团能够收集和分析有关的管理和经营数据，但是缺乏系统、准确、高效地收集储存分析使用管理信息的能力、机制。,对量化管理重视不足,关键管理信息缺失,存在很多的信息孤岛，信息共享程度很低，信息流转的流程和规范缺乏规划和管理,信息加工分析能力薄弱：财务更多地是记账会计而非管理会计,数据支持系统建设水平较低，管理手段低下。,经营管理之三,人力资源,问题反映,劳动合同，员工保险问题没有明确的解决和说法,薪酬不合理，不和职位挂钩，拖欠员工工资,对员工的激励不够，没有考核，管理员工靠感情维系,辞退员工不通知人事部门，没正规手续，不规范，没有正当理由,信誉感不强，离职员工对公司没有好印象,因人设岗，人员调配频繁，员工队伍不稳定,对员工培训严重不足,问题提要,缺乏系统的人力资源体系建设，主要职能仅停留在初步的人事管理层面,基础管理规范缺乏：诸如保险、劳动合同等的,绩效考核于激励机制不健全,薪酬政策缺乏透明度，与员工的沟通存在问题,缺乏职位发展体系规划,无培训体系,问题综述之一,领导定位不当,战略管理不足,经营管理体系不完善,企业文化不清晰,管理水平不足,业务运行效率不充分,领导亲历亲为,问题综述之二,综上所述，均瑶集团、乳业在经营管理各个环节都存在着一定的问题，而这些问题都会归于企业在发展驱动力方面存在的不足。,因而，解决这些问题，必须从此开始。,报告要点,1. 项目目标回顾,2. 管理现状分析,3. 思考与建议,管理提升的基本思路,必须大力推动内部基础管理工作的改善和提高，才可能为集团、乳业发展构建坚实的管理基础。,必须考虑采用有重点、分步骤的上台阶方式，打破一蹴而就，一步到位的幻想。,清晰认识管理变革所需要面对的困难和代价，必要时，甚至可能牺牲一段时间的业务发展速度。,所有问题的解决，都必须建立在集团领导层改造企业、发展自我的坚定的,信心、决心和耐心,的基础之上，以及在此基础上的,循序渐进、持续改善的管理机制,，否则任何的企业变革，管理提升都不可能取得成功。,管理提升的关键点,领导的变革,推动集团战略管理,完善高层经理人员“授权控制评价激励”机制。,明确界定、充实集团总部的管理职能,从具体的管理问题出发，一个一个地建立管理流程，改善管理方法，夯实基础管理,管理问题排序,实 施 难 度,迫切性,建立流程管理体系,强化战略管理,强化财务管理,高层授权机制,机构调整和重建,领导变革,企业文化建设,人力资源管理,管理信息系统,低,高,本项目中涉及的内容,集团总部定位,