漫谈企业总体战略

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,目录,上一页,下一页,第五章 企业总体战略,9/28/2024,第一节 发展型战略,1,第二节 稳定型战略,2,第三节 紧缩型战略,3,第四节 不同规模企业的发展战略,4,目录,第五节 企业国际化经营战略,5,第六节 企业并购与战略联盟,6,9/28/2024,第一节 发展型战略,一、发展型战略概述,1.发展型战略的含义,发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。,9/28/2024,投入大,创造消费,经营效果,显著,竞争优势,明显,形象良好,企业通过成功的发展型战略，可以快速扩大企业经营规模，提升企业实力，增加企业销售业绩，提高企业利润水平，使企业获得显著的经营效果。,发展型战略涉及的业务范围较广，需要大量的资金及资源投入作保障。,可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。,企业通过发展型战略，在提升企业总体实力的同时，可以在技术、成本、服务、品牌等方面形成企业的竞争优势，全面提升企业的竞争实力。,企业成功的发展，可以为行业树立一个好的榜样，为其他企业提供一个学习的标杆，在行业及社会中树立良好的企业形象，从而提高企业的信誉，壮大企业的实力。,2发展型战略的特点,9/28/2024,发展壮大是企业的本性,在环境将越来越复杂的情况下，企业只有提高综合实力，才能实现发展目标，跻身于行业前列。,一个企业能否实现成功的发展，除了外部环境的限制外，还取决于企业家的价值观。,原因,追求成功，实现发展。,环境的影响,企业家的价值观,3企业采用发展型战略的原因,9/28/2024,二、发展型战略的基本类型,（一）集中型发展战略,1集中型发展战略的含义,集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。,集中型发展战略的实现形式有市场渗透、产品开发和市场开拓三种。,9/28/2024,集中型发展战略的优点有以下两点：,（1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。,（2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。,2集中型发展战略的特点,9/28/2024,一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。,1纵向一体化战略,纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供产销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。,（二）一体化发展战略,9/28/2024,纵向一体化战略的优缺点,（1）纵向一体化战略的优点,企业通过前向一体化可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性。企业通过后向一体化可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本。企业采取纵向一体化的形式可以保证企业上下游紧密衔接，市场信息可传达到企业的各个环节，有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本。另外，纵向一体化的形式拓展了企业的价值链，增加了企业投入，形成了强大的进入壁垒。,（2）纵向一体化战略的缺点,纵向一体化因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。,9/28/2024,2横向一体化战略,横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。,横向一体化战略的优缺点,减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；,可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；,横向一体化可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。,多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；,因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；,横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。,9/28/2024,多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。,（三)多元化发展战略,1.多元化发展战略的概念,9/28/2024,2多元化发展战略的发展历程（以美国的企业为例）,1980年以后，随着社会环境的变化，多元化在美国企业界逐渐退潮，出现“归核化”趋势，即企业把多元化中的众多业务整合为少数几种可以体现其核心能力的核心业务。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,1920年到1940年，美国大多数企业实行了多元化。,1950年到1970年，多元化在美国成为一种热潮，多数美国企业采取了多元化的发展形式。,19世纪中叶到20世纪20年代，美国绝大多数企业只生产一种产品，极少数企业进行多品种生产。,9/28/2024,3.多元化战略的类型,（1） 同心多元化战略,同心多元化战略是指企业利用现有的设备和技术，生产与现有产品或业务不同的新产品或新业务的发展战略。例如，某制药厂利用其设备和技术，在生产药品的同时还生产保健品、化妆品和人工合成食品等。,（2）复合多元化战略,复合多元化战略是指企业通过合并、合资、购买以及自我发展的方式，增加与现有产品大不相同的新产品或新业务的发展战略。,（3）水平多元化战略,水平多元化战略是指企业为同一类顾客生产经营多种产品的发展战略。这些产品的归宿是一样的，如农技服务公司经营的产品有农药、农用机械、地膜、化肥等多种产品，但这些产品都服务于农民这类顾客。,9/28/2024,4.多元化发展战略的特点,协同效应,分散风险,提高企业竞争力,易获得市场内部化的优势,有助于挖掘企业潜力,导致机构庞大，加大了管理难度,新业务处于劣势,过分追求多元化会分散实力,对管理者的素质要求高,对分散风险的作用难以估计,优点,缺点,9/28/2024,5实施多元化发展战略的注意事项,（1）企业规模小时不要实行多元化。,（2）领导对多元化的发展思路要清晰。,（3）要处理好多元化与专业化间的关系。,（4）不要盲目追求多元化。,（5）对新业务的发展预测要准确。,9/28/2024,（四）企业集团,1企业集团的概念和特征,企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）连接为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。,特征如下：,（1）产权联结性。,（2）多层次性（核心层 、控股层 、 参股层 、 协议层 ）。,（3）非法人性。,（4）组织规模化。,9/28/2024,企业集团的行业分布,规模经济型行业,如钢铁、汽车、石油化工、家电等行业。,资金密集型行业,如远洋运输、飞机制造、航空航天、能源电力等行业。,技术密集型行业,如电子、通讯、计算机、飞机制造等行业。,第三产业,即服务行业，如金融、旅游、房地产、大型商业连锁店等行业。,2.企业集团的行业分布,9/28/2024,3.企业集团中母公司的类型,（1）纯粹性控股公司。,纯粹性控股公司是指母公司只进行资本经营，而不进行具体产品的经营，并且子公司生产什么产品，母公司不再干涉。这样的母公司管理负担小，公司决策层有足够的时间和精力来谋划集团的发展。,（2）混合型控股公司。,混合型控股公司是指母公司既进行资本的经营，又进行产品的经营。,9/28/2024,4.企业集团的类型,（1）垂直型企业集团。,母公司,子公司,孙公司,9/28/2024,（2）横向型企业集团,银行,其他金,融机构,综合,商社,中心,企业,子公司,9/28/2024,三、发展型战略适用的条件,（二）企业自身条件,1企业资源状况,2企业适应性,3企业文化,4企业的管理素质,（一）外部环境,1经济快速增长,2产业与行业环境有利,3法律和政策支持,4科学技术情况,9/28/2024,第二节 稳定型战略,一、稳定型战略概述,（一）稳定型战略的含义和特点,1稳定型战略的含义,稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点，就是制订战略时，战略关键变量当时所处的水平。,9/28/2024,2稳定型战略的特点,1,2,3,4,具有过渡性,保存实力，为将来的发展做准备,满足于过去,的经济效益,产品和市场不变,9/28/2024,（二）采用稳定型战略的原因,1领导满足现状,2外部环境稳定,3企业实力弱,4行业中形成寡头垄断,9/28/2024,二、稳定型战略的基本类型,（四）,慎进战略,不变战略,（一）,近利战略,（二）,暂停战略,（三）,9/28/2024,三、稳定型战略适用的条件,（一）外部环境,1经济技术环境中机会少,2行业环境适宜稳定发展,3行业处于特定的生命周期阶段,（二）企业内部条件,1企业处于产品调整期,2领导满足现状,3企业难以发现更好的发展机会,9/28/2024,第三节 紧缩型战略,一、紧缩型战略概述,（一）紧缩型战略的含义和特点,1紧缩型战略的含义,紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战略相当于撤退。,9/28/2024,2紧缩型战略的特点,（1） 经营领域缩小。,（2） 生产规模降低。,（3） 削减各项开支。,（4） 具有过渡性。,（5） 锻炼企业的应变能力。,（6） 优化产业结构。,（7） 员工士气低落。,（二）紧缩型战略的原因,1战略环境的影响,2企业决策失误,3企业产品结构调整,9/28/2024,二、紧缩型战略的基本类型,（一）转变战略,转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：,1修订现行战略,企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。,2提高收入,包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。,3降低成本,尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。,9/28/2024,（二）撤退战略,1放弃战略,当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。,2分离战略,分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对健康业务的干扰和影响。,（三）清理战略,清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。,9/28/2024,三、紧缩型战略实现的途径,（1） 减员,（2） 压缩物资消耗,（3） 加大现金回流力度，压缩各种支出,（4） 降低技术研发投资,（5） 精简组织机构,（6） 压缩业务范围,9/28/2024,四、企业危机管理,（一）危机管理的概念,企业危机管理是企业为了应对市场竞争中可能出现的危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程。企业危机管理的目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，防患于未然。,一般来说，危机的产生可分为四个阶段：,潜伏期,显现期,崩溃期,灾难期,9/28/2024,（二）企业危机的征兆,1管理者行为征兆,管理者行为征兆表现为：高层管理者相互猜疑，矛盾重重，不信任下属，固执己见，一意孤行等。,2经营环境征兆,企业危机产生的环境征兆表现为：企业外部环境恶化，处于竞争劣势地位；企业形象日益下降，产品和服务屡遭投诉，经营行为经常被媒体曝光；企业内部分裂，帮派斗争严重，人才大量外流，领导与员工关系紧张等。,9/28/2024,3经营策略征兆,企业经营策略出现重大失误，如投资决策错误、产品研发失误、高层用人不当等，导致企业蒙受巨大损失，财务陷入困境。,4财务管理征兆,企业一系列财务指标持续下滑，销售额下降，资本收益率下降，负债率大幅度上升，长期亏损，拖欠员工工资等。,5工作场所征兆,企业生产停止，生产现场混乱、肮脏，员工情绪低落，劳动纪律涣散，迟到、旷工、早退现象普遍。,9/28/2024,（三）企业高层难于发现危机征兆的原因,领导很难发现危机产生的关键环节,企业危机的产生主要集中在两个环节：一是企业领导核心内部，二是企业外部的市场环节，恰恰是对于这两个环节，企业领导往往都难以发现问题。,被胜利冲昏头脑,企业经营的初始成功者很容易陶醉于自己过去的成功之中，往往把过去成功的经验和做法程式化，认为今后企业的发展仍然可以用过去的思路和策略。,领导孤芳自赏,企业领导者孤芳自赏，对自己经营的事业百般欣赏，缺少与外界的交流，缺乏学习和创新精神，满足于企业的现状。,领导缺乏危机意识,企业领导缺乏危机意识，缺乏与下属和基层的沟通，高高在上，固执己见，下级部门报喜不报忧。,？,9/28/2024,（四）企业危机预警,1建立预警组织,2经常研究竞争对手,3领导要深入细致地做好市场调研,4重视咨询人员的意见,（五）危机管理的策略,1快速沟通,2提供真实信息,3迅速行动,9/28/2024,第四节 不同规模企业的发展战略,一、大型企业发展战略,（一）大型企业的含义和特点,1大型企业的含义,大型企业是指劳动者、劳动手段、劳动对象和产品等在企业集中的程度高，资产数额巨大的企业。,企业规模的区分根据行业的不同，有不同的具体标准。,如世界500强、中国500强等。,9/28/2024,设备大、规模大、实力强,多元化经营,辐射力强,市场开拓能力强,组织机构复杂,在行业中处于优势地位,特点,2大型企业的特点,9/28/2024,（二）大型企业发展战略的类型,1规模化战略,2多元化战略,3集团化战略,4国际化战略,5主导产业投资战略,9/28/2024,（三）大型企业战略决策时应考虑的因素,1国家发展战略,大型企业的发展必须关注国家发展战略，国家发展战略是一定时期内国民经济发展的航标。国家发展战略中蕴含着巨大的发展机遇，为大型企业的发展提供了很好的机会。,2市场需求的发展趋势,大型企业的发展不仅考虑近期需求，更重要的是要把握未来市场需求的发展和变化。大型企业要密切关注市场需求的发展动态和趋势，充分发挥大企业的优势，创造市场，引领消费，促进社会的全面进步。,9/28/2024,3产业发展趋势,大型企业应科学分析所处行业的发展特点，准确把握行业发展趋势，在行业发展中寻找企业的发展机会。,4高新技术发展动向,当今世界，科学技术日新月异，技术变革与更新的步伐越来越快，高新技术不断涌现，为企业发展提供了很好的机会。高新技术作为国家的主导产业，具有投资大、效益高、技术优势突出、社会影响大等特点，大型企业应积极选择高新技术投资，利用高新技术对传统产业进行改造和升级，并积极开展与科研机构、高校的合作，把其研发优势转化企业的竞争优势。,9/28/2024,5资源状况,资源不仅包括原材料、能源、动力、设备、场地等有形资源，还包括人力资源和资金。资源较为充裕时，企业发展就较为容易，资源紧张甚至短缺时，企业发展的代价就会增大。,6企业实力,大型企业战略决策时，应认真分析企业的优势与劣势，并积极弥补不足和差距，使企业的实力能保证企业的正常发展。企业实力强，就有较多的机会就可以利用；企业实力差，再好的机会也难以利用。,9/28/2024,二、中小型企业发展战略,（一）中小型企业的含义和特点,1中小型企业的含义,中小型企业是指劳动者、劳动手段、劳动对象和产品等在企业集中的程度中等或偏低，资产数额较小的企业。,据2008年统计，全国中小企业数量占全部企业总数的99%，在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右，为全社会提供了大约75%的就业机会。中小型企业在技术创新、扩大就业、对外开放和推动区域经济发展方面发挥着重要作用。,9/28/2024,2中小型企业的特点,经营风险大,资金困难,易获得市场优势,对顾客态度更好，注重长期合作，容易得到顾客的认可和青睐。,适应能力强,“船小好掉头”,成本高,管理层次少，管理幅度小，容易管理，便于控制。,管理简单,特点,9/28/2024,（二）中小型企业战略的类型,1专业化战略,2规模化战略,3联合经营战略,4特色经营战略,5补缺经营战略,9/28/2024,（三）中小型企业战略决策时应考虑的因素,1企业成长阶段,2市场需求状况,3竞争对手的情况,4与之协作配套的整机厂情况,5国家对中小型企业的发展政策,9/28/2024,第五节 企业国际化经营战略,一、企业国际化经营概述,（一）企业国际化经营的含义和原因,1企业国际化经营的含义,企业国际化经营是指企业在超越本国国界之外的地域范围内展开的市场经营活动。一般情况下，企业的初期发展首先应满足国内市场需求；在国内市场较为成熟以后，就应该考虑走出国门，积极开拓国际市场，谋求企业更大的发展。,9/28/2024,2企业国际化经营的原因,（1）利用技术领先的地位,美国微软公司、英特尔公司、IBM公司等就是利用其技术领先的优势，向全球进行技术扩散,（2）利用卓越而强大的商标,可口可乐公司利用其强大的品牌力量使其饮料产品遍布近 200个国家和地区，成为全球最大的饮料经销商。,（3）利用规模经济优势,（4）利用低成本的资源,（5）扩大销售,（6）实现多元化经营,9/28/2024,（二）企业国际化经营的特征,1,2,3,4,5,计划更具有战略性,市场竞争激烈,经营空间广,经营环境复杂,信息难度大,9/28/2024,二、企业国际化经营的阶段,（一）起步阶段,起步阶段是企业国际化经营的初始阶段。在该阶段中，企业刚刚开始以少量产品出口的形式涉足国际业务，出口产品的比重很小，出口的国家也较为单一，企业的绝大多数业务满足于国内市场。同时，企业也没有成立专门负责产品出口的组织机构，出口业务大多由企业的销售部门负责。该阶段中企业出口的产品赢利性差，出口的目的往往是赚取外汇，用于技术引进。,9/28/2024,（二）直接出口阶段,随着出口业务的增加，企业成立了专门的组织机构，专门负责产品的外销。有些企业成立了贸易处，由贸易处负责外销业务，销售处负责国内业务。在直接出口阶段，企业开始建立海外相应的销售、服务机构，并努力探索和开拓国际市场。虽然企业出口的业务比重有所增加，但企业仍是以国内市场为主，属于“出口企业”。,9/28/2024,（三）国际企业阶段,国际企业阶段又称国际经营阶段。在该阶段，企业的国际业务快速发展。在坚持以国内市场为基础的前提下，企业开始在海外设立相应的代理机构或成立合资企业。企业在国际市场中有一定的知名度和影响力，在国际化经营方面达到一定水平。在我国目前从事国际化经营的企业中，大多数企业处于这一阶段。,9/28/2024,（四）多国经营阶段,在多国经营阶段，企业开始在多个国家和地区成立子公司，这些子公司具有较大的经营自主权，国际业务与国内业务相当，甚至超过国内业务，成为一个具有国际利益的多国公司。母子公司之间相互影响决策，但子公司之间关系松散，母公司统一协调各子公司的利益。,9/28/2024,（五）跨国经营阶段,进入跨国经营阶段时，企业就要系统考虑整体战略利益，要做到整个企业统一协调，重大决策相对集中，企业总体战略目标清晰，发展战略明确，各子公司具有较强的创新能力。在跨国经营阶段，企业寻求不同国家和地区资源优化配置，注重国际品牌建设和国际竞争力的提高，努力实现产品设计、生产、销售、服务的国际化。例如，可口可乐公司、福特汽车公司、丰田汽车公司、IBM公司等一批世界知名的企业处于跨国经营的高级阶段。,9/28/2024,（六）全球战略阶段,全球战略阶段又称“超国界经营阶段”，是企业国际化经营的最高境界。企业以世界为工厂，以全球为市场，在全球范围进行资源的优化配置，企业实力大大增强，国家约束大大降低，甚至企业的“国籍”意识逐渐淡化，达到了彻底的国际化经营程度。全球战略阶段是企业国际化经营的最高阶段，目前还没有企业真正达到这一阶段，它是企业国际化经营发展的未来方向。,9/28/2024,三、企业国际化经营的内容,（一）商品贸易,商品贸易是指企业跨越国界从事的商品销售与购买活动。这也是企业进入国际市场，从事国际化经营的最传统和最基本的方式。企业向国外市场销售自己的产品称为出口贸易，从国外市场购买所需要的产品称为进口贸易。,（二）技术贸易,技术贸易是指企业在国际化经营中所进行的技术交易活动。一类是硬技术，另一类是软技术,9/28/2024,（三）国际融资和国际投资,国际融资是指企业从国外取得资金，通过更广泛的渠道筹集资金。国际投资是指企业在国外运用资金，旨在更广阔的范围内寻求资源的优化配置，取得最佳经济效益。国际投资可分为间接投资和直接投资两种形式。,（四）国际生产经营,企业充分利用国际分工中的比较优势，把企业的生产经营环节分散到不同的国家和地区，摆脱了过去的国内生产、出口销售的经营方式，实现了生产要素的优化组合。,9/28/2024,四、企业国际化经营环境分析,（一）政治法律环境,1政局的稳定性,2对外政策,3有关经济法律的规定,（二）经济环境,1经济制度与经济结构,2人口,3收入,4经济基础结构,9/28/2024,（三）社会文化环境,在国际化经营中，社会文化环境较为复杂，企业应研究不同国家、区域、民族的语言文字、教育程度、宗教信仰、价值观念和生活习惯等，掌握不同市场消费行为的差异，更好地实现产品的适销对路。,（四）地理环境,1气候与地形,2自然资源,（五）国际贸易体制,1关税,2非关税壁垒,3汇率,9/28/2024,五、企业进入国际市场的方式,（一）出口进入方式,1直接出口,直接出口是指企业利用目标市场国家的中间商来出口销售产品，如中国企业要出口产品到美国，先利用美国的中间商来销售产品。直接出口又可分为直接代理商和直接经销商。,2非直接出口,非直接出口是指国际化经营的企业通过本国的中间商来办理出口业务。具体形式有国内出口商和国内代理商两种。,9/28/2024,3企业直销,企业直销是指企业直接在海外设立销售机构（或分店），直接负责管理企业在该国家的产品销售和服务事宜。这种方式有利于培养企业的国际化经营意识，提升企业的国际化经营能力。,（二）合同进入方式,1许可证贸易,许可证贸易是指企业在规定的期限内，将本企业的专利、技术秘密或诀窍、注册商标等工业产权转让给国外的法人使用，作为接收方的国外法人必须向企业提供一定的报酬或费用。许可证贸易是进入国际市场的方便途径。,9/28/2024,2特许经营,特许经营是指由特许授予人准许被授予人使用其企业商号、商标、管理制度与推销方法等从事企业经营活动。被授予人则给特许授予人一定报酬，授予人要对被授予人进行协调、监督和控制，以保证被授予人正常经营。特许经营在快餐、超市、住宿等行业较为多见。,3合同生产,合同生产是指企业与目标市场所在国的企业签订供应合同，由后者按合同规定的技术要求、质量标准、数量和时间生产企业所需的产品，而企业将生产出的产品销往不同的国家和地区。,9/28/2024,4管理合同,管理合同是指具有管理优势的本国企业经由合同安排，委派其管理人员到另一国的某个企业承当经营管理任务，并获取一定的管理费。管理合同实际上是一种国际性的管理技术贸易。这种合同上的管理权，可以用于管理某个企业的全部经营活动，也可以只是管理该企业的某一部分活动或某项职能，如生产或营销。,5交钥匙工程,交钥匙工程是指企业为东道国建设一个工厂体系或工程体系，承担全部设计、建造、安装、调试、培训以及试生产运营等活动，等全部项目完成并能正常运行后，企业把象征工厂或工程运营权力的“钥匙”转交给东道国有关部门。,9/28/2024,（三）投资方式,1独资经营,独资经营是指企业拥有被投资企业100%的股权，经营独管，利益单享，风险独担。独资经营管理集中、效率高，有利于企业对资源、技术、管理的有效控制，有利于保持企业的竞争优势。但独资经营的企业易受到东道国的限制。,2合资经营,合资经营是指企业与东道国企业共同出资，共同管理。这种方式使得企业与合作企业分享股权，利益共享，风险共担。,9/28/2024,六、国际化经营战略的基本类型,（一） 产品标准化战略,产品标准化战略是指企业生产标准化的产品，满足不同国家和地区市场需求的战略。企业在实施这种战略时，通过大规模采购、大规模生产和大规模的分销与促销而获得规模效益。最成功的案例就是美国可口可乐公司。,（二） 广泛产品线战略,广泛产品线战略是指企业在行业的所有产品线范围内进行国际化经营的竞争战略。在实施这种战略时，企业通过多元化经营，可以在全球范围取得产品差异化或低成本优势，实现规模效益。,9/28/2024,（三） 国家集中化战略,国家集中化战略是指企业在国际化经营中，针对不同国家的市场特点，把目标市场仅仅集中在少数几个特定的国家和地区，以满足其特定需求。实施国家集中化战略的企业既可以获得产品差异化优势，又能获得低成本的优势，容易赚取顾客的忠诚，并获得高额利润。,（四） 国际集中化战略,国际集中化战略是指企业在国际细分市场中，仅把行业中某一特定的细分市场作为目标市场，集中实力在这一特定的市场中寻求领先的竞争优势的战略。,9/28/2024,（五）受保护的空位战略,受保护的空位战略是指企业提供的技术、产品或服务是东道国政府所欢迎的，也是东道国所缺少的，企业会得到东道国政府的政策支持和条件优惠的战略。,七、中国企业的国际化经营,（一）中国企业国际化经营的意义,1有利于利用国外资源,2有利于提升企业及国家形象,3有利于产业结构调整,4有利于培养跨国经营型人才,9/28/2024,全球经营网络战略,中国企业应充分利用全球网络资源，积极培育国际竞争力，不断壮大自己进行国际化经营的规模和实力。,国际品牌战略,创牌战略、贴牌战略和创牌与贴牌并举战略,行业选择战略,服装玩具等轻工行业 、家电 、建筑工程 、航空和远洋运输 、服务业,区位选择战略,我国的轻工产品主要服务于美国、西欧等发达国家和地区；资源开发类企业如林业资源开发集中在北美，矿产资源开发集中在澳大利亚、巴西等；,国际化,经营战略,（二）中国企业国际化经营战略,9/28/2024,（三）中国企业国际化经营中存在的主要问题,企业规模小，竞争优势不明显,目标市场地区过于集中,不熟悉国际市场规则,跨国经营型人才缺乏,9/28/2024,第六节 企业并购与战略联盟,一、企业并购,（一）企业并购概述,企业并购是目前国际上比较流行的用语，它是企业为增强竞争优势、实现企业战略目标而进行的产权交易行为，包括合并和收购两方面。,1合并的类型,我国公司法规定了合并的两种形式：吸收合并和新设合并。,9/28/2024,2收购的类型,收购是指一家企业收购另一家企业的部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购后被收购企业的法人地位并不消失。,收购有两种形式：资产收购和股权收购。在资产收购时，收购方并不成为被收购企业的股东；在股权收购时，收购方成为被收购企业的股东。,股权收购又分参股收购、控股收购和全面收购三种形式。其中，全面收购是指收购方企业收购对方企业的全部股份，被收购方转化为收购企业的全资子公司，该子公司拥有独立的法人地位。,9/28/2024,（二）兼并与收购的区别,1财产并入的比例不同,2法人地位不同,3承担的责任不同,4对生产经营活动的控制不同,9/28/2024,（三）企业并购的类型,1按并购行业情况分类,横向并购,横向并购是指在同一行业中产品类似，存在竞争关系的企业间的并购行为。可以减少竞争者的数量，提高行业集中度，有利于同类企业整合资源，取得规模效益。,纵向并购,纵向并购是指按着产品价值链的环节进行的并购行为，其目的是实现纵向一体化。又可分为前向并购、后向并购和前后双向并购三种形式。,混合并购,混合并购是指并购的对象是在产品生产和市场方面与收购企业没有直接关系的企业，这种收购方式的目的是实现企业的多元化战略。,9/28/2024,2按并购动机分类,善意并购,善意的并购是指并购双方在自愿、合作、公开的前提下所实施的并购活动。在善意并购条件下，双方高层管理者认同并购条件、价格、方式等。因此，这种并购的成功率较高。,恶意并购,恶意并购是指在被收购企业不同意收购条件或不知情的情况下，由收购企业通过证券市场强行收购。在恶意并购中，并购双方往往会展开激烈的竞争。,9/28/2024,2按融资方式分类,杠杆收购,杠杆收购是指收购方以被收购企业资产做抵押，通过大规模的融资借款来实施对被收购企业的收购。收购企业通过发行高利高风险的债券来筹集收购资金，收购成功后，收购方再用被收购企业的收益或出售其资产来偿还债券本息。,管理层收购,管理层收购是指企业管理者与经理层利用所融资本对公司股份进行的购买行为。管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起着积极作用。,9/28/2024,（四）并购目标企业的选择,1行业分析,行业分析主要分析并购目标企业所处行业总体发展的状况和行业结构情况。,2法律分析,法律分析主要包括审查目标企业组织章程、财务清册、对外合同和公司债务等。,3经营状况分析,经营状况分析主要分析目标企业近几年的经营状况及产品竞争力、市场营销、人力资源和组织结构等。,4财务分析,财务分析主要分析目标企业财务报表中的信息是否真实可靠。,9/28/2024,（五）并购资金的来源,1内部筹资,内部筹资主要是企业通过自有资金及发行内部债券的形式来筹集资金。,2借款,企业向银行或金融机构借款。,3发行债券,企业向社会发行债券，以募集社会资金。,4发行股票,企业通过证券市场发行股票来筹集资金。企业成为上市 公司后才可发行股票。,9/28/2024,战略整合,人力资源整合,制度整合,组织整合,企业文化整合,业务整合,特点,（六）并购企业的整合,9/28/2024,二、企业战略联盟,（一）企业战略联盟的概念,美国DEC公司总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈杰尔（R. Nigel）于20世纪80年代提出，并没有在理论上形成严格的定义。,企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，以股权参与或契约联结的方式，所建立的较为稳定的合作伙伴关系，并保持某些领域协作行动，从而取得双赢或多赢。,9/28/2024,协同收益,战略联盟内部各成员具有不同的竞争优势，通过优势互补联合起来以后，就形成了强大的优势链，从而产生战略协同效应，使联盟各方获得比以前更多的收益。,组织松散,企业战略联盟是一种松散型组织，并不是一个严格的经济实体。当外部环境出现好的机会时，企业战略联盟会迅速组成； 当外部环境发生变化，不适合企业战略联盟发展时，它又会随时解散。,地位平等,企业战略联盟内部各成员均为独立的法人，地位平等，互利互惠，并着眼于长期稳定的合作关系。,边界模糊,企业战略联盟属于非法人组织，其内部成员间的交易行为介于市场与企业之间，既不同于完全依赖于某一企业结构的企业内部交易，也不同于完全依赖于市场机制的市场交易。,企业战略,联盟的特征,（二）企业战略联盟的特征,9/28/2024,（三）企业战略联盟的类型,1股权式战略联盟,股权式战略联盟包括两种情况：一是对等占有型战略联盟，即在战略联盟中两家企业各占50%的股权；二是相互持股型战略联盟，即各联盟成员为了寻求长期合作，而相互持有对方少量的股份。,2契约式战略联盟,契约式战略联盟是指联盟各方通过契约的方式结成的战略联盟。契约式战略联盟的常见形式有：,（1） 技术交流协议。 （2） 合作研究协议。,（3） 生产营销协议。 （4） 产业协调协议。,9/28/2024,（四）企业战略联盟的作用,1促进科技创新,2避免经营风险,3避免过度竞争,4实现优势互补,5开拓新市场,9/28/2024,（五）企业战略联盟伙伴选择的原则,1兼容性（compatibility）,兼容性是指联盟内部合作伙伴必须有较强的包容性和适应性，既要看到伙伴的优势，也要正视其不足与劣势，在统一的战略目标下，做到求同存异、相互理解、相互支持、共同发展。,2能力（capability）,联盟合作的各方必须有可以利用的能力及优势，合作才有价值。如果一个企业没有可以利用的能力，完全处于劣势地位，则不可能实现成功的联盟。,3投入（commitment）,和投入原则是指联盟各方合作的诚意意识。,9/28/2024,（六）企业战略联盟成功的关键信任,1成功的原则,一是平等相待，即合作伙伴地位平等，利益共享；,二是主管领导支持，战略联盟形成往往是行业领导甚至是地方领导的支持与协调的结果；,三是求同存异，避免对抗，因为合作则两利，对抗则两败。,9/28/2024,2创造信任,在战略联盟形成的过程中，创造信任应注意以下五点：,（1）交流。只有坚持正常的交流与沟通，才能增进了解，产生信任。,（2）减少伙伴的数量。联盟内部合作伙伴的数量减少后，可以减少产生冲突和矛盾的机会。,（3）公平。企业战略联盟在运行中要注意程序、制度、结果的公平。只有公平，才能产生更好的信任。,（4）长期合作。保持长期合作有助于信任的发展。,（5）灵活性与非正式性。,9/28/2024,Thank You !,9/28/2024,