从格兰仕经验中汲取成本管理的精华

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,从格兰仕经验中汲取本钱管理的精华,主要包括四大内容,一、为什么研究格兰仕本钱管理？,二、格兰仕本钱管理概貌,三、格兰仕本钱管理透视,四、以采购为例看格兰仕的执行,一、为什么研究格兰仕本钱管理？,战略管理的今天和昨天,战略管理,市场环境,昨天,率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。,今天,结合自身的优势、劣势，外部环境的时机和威胁，选择适宜的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。,牧草、奶酪,不穿鞋的“市场！,别人已经进入怎么办？,美国波士顿大学,10,年跟踪研究的结果,要在当今的全球经济中生存，,关键是通过世界级的运营，,向顾客提供优质的、具有,竞争性价格的产品或效劳。,212家美国企业关于“制造业未来竞争重点的调查工程,精益生产的启示,贴近客户,（营销管理）,善待员工,（人力资源管理）,低成本,（生产及财务管理）,零缺陷,（质量管理）,这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观,经营管理,偏于管理,属于决策层面,管理的外向性,属于工商管理、,MBA,学生要学会作企业,经营（,作企业,）,学生要学会作具,T,（交货期）,Q,（质量）,C,（成本）,S,（服务）竞争力的产品和服务（,作产品,）,属于工业工程（,IE,）,管理的内向性,属于执行层面,偏于工程,生产管理,低本钱、高质量成为优质运营追求的根本变量,GE,公司领导人说,吉姆麦纳尼利GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长：“没有什么英雄式的创造家，只有类似本钱控制、六个西格玛、追求效能等词汇这可不是老公司的那一套。,本钱竞争者大行其道,美国沃尔玛、戴尔持续高速增长,瑞安航空公司从欧洲第三升至第一,EASYGROUP的迅速崛起,3COM中国在全行业不景气条件下逆势增长,中国比亚迪低本钱淹死日本竞争对手,越是全球化、越是微利时代，越是拥有优秀运作能力的企业大行其道，他们不仅市场份额越来越大，而且利润丰厚。,美国沃尔玛,2002年2180亿美元，增长14；,销售毛利率，净利率3以上；,LIFO Inventory Adjustment存货管理系统降低本钱6700万元；,风格：,要代表顾客，毫不手软地砍价。,人员：,总裁开股东会不住酒店；,采购队伍8人住一个房间。,充满自豪感地把自己定位在制造环节,任何产业进入成熟阶段都将转向本钱竞争。,接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。,本钱和市场是中国接纳产业转移的根本依靠，而本钱要靠竞争才能降下来。,在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品，我们能做的是利用新技术降低本钱，以及降低新技术应用的本钱。,具有好的本钱管理能力，企业能成长为巨无霸,那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司开展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的根本生存。,所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。,?杰克韦尔奇自传?,格兰仕本钱管理是难得案例,“在中国家电行业里，格兰仕在本钱管理方面是非常优秀的。某著名家电企业领导人,“企业应该追求象格兰仕那样，把本钱做得低到无人企及。宋新宇,业内企业评价,咨询专家评价,关键是格兰仕的本钱管理与它的总本钱领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了本钱管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉。,降低本钱的不同思路,削减员工、克扣员工工资,压榨供给商,偷工减料，降低质量,逃避应尽的义务，例如必须的售后效劳,员工保持本地区中上的收入水平,与供给商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营,质量一流，消费者满意,全球市场40份额,业内某些企业,格兰仕的做法,格兰仕本钱管理的战略价值：规模、本钱与价格的良性循环,从,1,万台到,1500,万台。充分发挥规模经济的力量。,产量每到达一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。,二、格兰仕本钱管理概貌,格兰仕本钱的根本构成,生产本钱,设备、材料、消耗、人工,财务本钱,资金利用效率,销售本钱,销售队伍及其支出,管理本钱,管理人员及其开支,一八大本钱管理,早期的“五定五包,本钱管理的根本功1997年4月28日,五定,针对生产工人,定产、定质、定耗、定平安生产及劳动纪律、定零件加工单价,五包,针对管理人员,包产、包质、包平安及设备保养、包物耗、包费用,格兰仕的八大本钱管理,采购本钱,最主要的本钱项,最难降的本钱,技术本钱,从设计开始,主要是提高通用件的比例,格兰仕的八大本钱管理,质量本钱,1的不合格率对本钱的影响也是巨大的。,目前合格率在99以上,消耗本钱,1也是惊人的,表格记录,能源本钱,自办发电厂,仪表,格兰仕八大本钱管理,管理费用,资金本钱,高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐,尽量不贷款,人工本钱,骨干队伍稳定vs.一般工人流动,计件制报酬,采购本钱,“质量、价格、效劳的三大标准,稳定的质量,同行最低的价格,在格兰仕附近设仓库，灵活应变VMI,连续数年，每年采购本钱均能在已有的根底上再降低10。,采购本钱,行业地位决定强侃价能力,成为格兰仕的供给商就成为了“世界制造的合作伙伴,对供给商的配合,准时付款,管理辅导,没有额外要求,稳定合作关系,自配套问题,自配套主要从质量保证角度考虑,零部件,电力,局部零部件自配套较大程度降低本钱,定时器从30多元降到10元以下,不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。,按订单生产和采购,很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡；,对三种库存均按订单进行管理，责任到人；,外购零部件,自制零部件,产成品,在内销和外销之间调节生产能力,设备本钱,设备全部采用一流设备，保证生产效率；,整合，低本钱搬来跨国公司的生产设备；,全员生产保全TPM。,三销售本钱,经销商合作,厂商合作，共同降价,在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率,利益回报,现款现货,降价完全补水,销售队伍,格兰仕,80,多亿元的销售额由,160,名销售人员完成；,内销,100,人，外销,60,人,国内同行,TCL,；,海尔。,办事处定位,销售办事处条件为家电行业内最简陋；,诚信、理念根底上建立与商家的合作关系；,销售办事处的定位是为商家效劳，而不是“公关。,营销本钱,文化营销,几乎不做电视广告,刚性营销,与媒体保持良好合作,格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一,四管理本钱,管理人员,管理人员占公司人员比例很低；,管理骨干队伍保持稳定；,坚持自己培养为主。,管理机构,整个公司只有三个层次，一竿子到底；,反响快；,“不拜这个神，到不了第二个庙。,董事会,总经理,生产副总,总经办,技术副总,外贸副总,内销副总,常务副总,企划副总,行政副总,全面质量管理办,技术部,计算机中心,秘书科,行政科,知识产权办,国内销售部,家电外贸部,材料供应科,企管办（财务、成本核算）,财务科（资金流动）,企划部,老梁总,每天工作,15,到,16,个小时,不追求当官,从不接待记者,陆工,“我们很少参与各种外部会议,推不掉的会议，派人在预定日程前到达，结束后立刻离开。,廉洁,没有“自留地,不讲私情,五评论：关于格兰仕的规模经济,规模经济的根本规律,总固定本钱,总变动本钱,平均单位本钱,规模,本钱,最难是抛弃固定本钱IBM电子商务的一那么广告,摇摇欲坠的热气球。,如何才能阻止热气球坠落？,所有的东西都被固定住了！,可怜的,PHIL,广告主题：抛弃固定本钱，不是PHIL！,几个规模经济固定本钱的案例,半导体制造,中芯国际,高科技制造半导体代工企业,基台，每个2001000万美元,上海华虹,2001年亏损8亿元,无锡华晶,封装合格率不到80,无言的结局,造船,8,万吨散装货船，日本企业需要,19,万工时，中日合资企业需要,39,万工时，国内船厂平均,80,万工时。,SWS,世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国,600,万吨，,SWS100,万吨。,汽车：,广州本田,神龙富康,微波炉的规模经济,“世界经理人：格兰仕新的营销策略在哪里？,“从生产这个角度来看，年产1万台10万台之间规模经济最为明显，单台本钱可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产本钱可以降低15%左右，从50100万台，单台生产本钱可以降低10%左右，规模到达100万台之后，规模经济就不太明显了。,别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金； 别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。 这就是格兰仕的规模经济,格兰仕抛弃固定本钱妙计,通常认为的固定本钱被非固定化,设备,通常认为的非固定本钱其实具有很大的固定性。,管理人员,在中国，规模经济只是理论上的可能,管理本钱的上升抵消了大局部生产方面的规模经济收益。,随着企业的规模成长，各种生产、效劳以外的本钱迅速增长,格兰仕的模式,“拿来主义模式,“超OEM模式,“湿OEM模式,格兰仕“拿来主义模式抛弃了三大风险。,盛洪,跨国公司的设备、市场与研发,格兰仕的管理能力,中国的劳动力本钱优势,格兰仕的低本钱来源,对价值链进行的精心分析和定位,策略本钱,以苦行僧精神全力以赴执行总本钱领先战略,科学的方法,菲利普,科特勒：竞争对手,4,的降价应该如何应对？,20,的降价如何实现？,戴尔电脑,人民捷运,EASYGROUP,绝大局部降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思商业模式,美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！,深圳航空公司,学习美国西南航空公司，成为优质效劳、低本钱的航空公司。,单一机型,飞机利用率高,简化机舱效劳,不设立中枢,低销售本钱,电子化运作,使用二线机场,正点率高,中国东方航空公司刚刚,购置了世界最大的飞机,空中客车，载客580人！,三、格兰仕本钱管理透视,一供给链管理的良好实践,什么是供给链？,供给链与价值链,链条上的每个环节存在的理由都是为了创造价值,既然构成了链条，那么每个企业虽然只是一个环节，但是都要对整个链条负责，承担其他企业错误导致的损失。,“供给链联盟不是慈善事业，你必须有本钱参加这一游戏。IT经理世界,合作伙伴非常重要,企业的开展实际上是企业生态系统的开展，而最直接的就是供给商等合作伙伴！,漂亮的房子,磁悬浮列车,采购越来越重要！,采购占整个企业的收入比例越来越高，,IBM公司1988年度只有28的年度收入投入在其外部供给商身上，1999年，几乎54的年度收入被消耗在一些非IBM的公司比方说外部供给商身上！IBM前任首席采购官、主管全球采购副总裁R吉恩里克特,产品生命周期越来越短！,从季度缩减到月，从天缩减到小时！约翰迪尔公司全球采购副总裁戴夫纳尔逊,20世纪90年代美国管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量开展自己的核心业务！,反响性采购与主动性采购,采购是本钱中心,采购接受产品规格,采购拒绝不合格材料,采购汇报到财务或生产部门,买方对市场情况作出反响,解决问题是供给商的责任,价格是关键变量,强调目前,采购可以增加价值,采购和供给商提出规格,采购防止不合格供货,采购是主要的管理功能,采购有助于形成市场,解决问题是共同的责任,总本钱和价值是关键变量,强调战略性,反响性采购与主动性采购二,系统独立于供给商,规格由用户或设计者指定,谈判是成功/失败型,大量的供给商平安,大量的存货平安,信息就是力量,系统可以同供给商的系统集成,买方和供给商共同提出规格,谈判是双赢的或者更好,大量的供给商失去时机,大量的存货浪费,分享信息是非常有价值的,采购定位：,没有对各种情况都适用的方法,危险,利润潜力,瓶颈：,如一个专利零件或一个专业化的咨询需求,关键：,如汽车制造商的关键零部件、航空公司的发动机,常规：,如一般文具、商业登记的工业紧固件,杠杆：如印刷厂的纸张或普通化学用品的供给商,越接近常规，越接近交易性采购，越接近关键，越接近战略性采购。,采购的一些目标,提高利润,/,效率,降低采购本钱,最小支出,降低本钱,订单合并,改进谈判,大规模购置,签订长,期合同,信息,共享,采用“互,惠方式,减少供,应商数量,改进系统,提高员,工效率,贯彻,TQM,贯彻,JIT,采用,EDI,为什么能连续,4,年实现,10,？,采购本钱：,平均每台微波炉的原材料本钱。,单单靠压供给商是做不到的。,核心是供给链管理问题。,本钱管理：从设计开始,产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。,供给部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！,供给商早期参与,日本式本钱方案,通用件标准化的重要性,减少库存的工程数和数量；,可供选择的供给商增多，谈判范围增大；,获得大订单且价格有望降低；,设计和采购局部工作简化成一些例行工作；,减少了用信件、 或会见进行特别解释的需要。,供给商开发,管理水平优秀的新本地供给商参加公司的供给商体系,价格本钱冰山：总购置本钱,价格,交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货本钱、延迟、检测、搬运费,建议的供给商评定标准,以前的业绩,声誉,走访和认证,第三方认证,样品鉴定,价值分析与价值工程VA/VE,价值分析决不能关门进行：,供给商参与,竞争对手标竿比较,两大问题：,第一，“它为什么？,第二，“它做什么？,价值工程案例：深航与东航客舱餐饮比较,东航早晨,湿纸巾一条,饮料一份,餐巾纸一张,开胃点心一份花生米、杏仁,饮料一份,一塑料餐盒的食品,塑料盒的内容,湿纸巾一条,塑料餐具一套,餐巾纸一张,热狗一份,蛋糕一份,午餐肉两片,花生米散装,泰国香蕉片一袋,萝卜干一袋,深航与东航的客舱餐饮比较,深航中午,湿纸巾一条,饮料一份,午饭,开胃品,塑料餐具,米饭或面条,水果,饮料一份如果需要的话,糖果,结果：,东航餐饮，即使是很饥饿的人，努力多吃一点，仍然浪费很多。,湿纸巾,局部人没有吃，全部变成垃圾,深航餐饮，全部吃完，胃刚好舒服！,大多数人都如此,如果不够，还可以再要一份午饭,糖果很有帮助,非传统产品的采购,消耗品、间接原材料、效劳的采购和使用,企业的薄弱环节,供给商辅导,小供给商的质量水平往往与主机厂有较大的差距：,企业在规模成长过程中，经营理念还停留在老的阶段。,借调管理人员,供给商人员培训,YC,供给商会议,供给商信息共享,供给商业绩汇报,供给商奖励会议,采购战略和采购组织管理,采购战略,采购组织管理,物资供给部学习海外市场部的裂解,二QCD协调的运营系统,建立了高水准运营管理系统,类似JIT,严格按订单生产、采购,持续改进,QCD协调下的低本钱才是真正有竞争力的低本钱。,越是创新产品、差异化产品、高科技，越是需要跨越本钱关。,质量不只是产品质量,麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：,约40取决于食品本身，,20取决于食品的清洁程度，,约15取决于员工的本身效劳态度。,三者构成“质量整体的要素。,以质量为根底的本钱竞争,“如果质量不比别人高，价格就得低一点；,高质量也可以低本钱,四个质量管理等级,一级“检验,通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；,废品率超过5，返工率超过3,工艺、效劳和设计质量未经检验,研发与生产几乎完全脱节,二级“保证,废品率3.1%，返工率2.7%；,开始检测工艺的稳定性，效劳质量已经明确，设计质量标准还没有出来,工人开始参与,三级“预防格兰仕,废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；,工艺稳定，零次品率经常；,为最正确质量和最低本钱，实行供给商一体化。,四级“完美,顶尖企业、零缺陷,面向直接客户，产品质量优越,企业文化重组,质量管理等级提高对利润的回报,质量管理各等级的利润与销售增长率（,1987,1991,）,销售利润率,销售增长率,第一级 质量检查,0.6,5.4,第二级 质量保证,4.6,7.1,第三级 预防次品,6.7,8.2,第四级 完美无缺,9.1,16.0,平均,4.0,8.0,高质量、低本钱、高利润,两个跳跃：,质量到达二级，销售利润接近平均数；,由二到三级，销售利润率提高1倍。,工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手相比，本钱低68%。其中：,质量本钱占34；,劳动力和机器的生产率较高。,质量管理水平的克劳斯比检验,特征,我们一向如此,部分符合事实,我们不是这样,我们的服务和产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象,我们有以“修补”为导向的售后服务和经销组织,我们的员工并不清楚在质量管理方面管理者向他们要求些什么,管理者不了解质量不符合要求的真正代价,管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致,5,分,3,分,1,分,统计得分,诊断结果,建议,21,25,危险,应立即进行急救,16,20,当心,应预备好急救系统,11,15,须休养,应当想办法治疗，细加看护,6,10,痊愈中,应当做定期检查,5,健全,尚须咨询辅导,质量与本钱的关系,中国市场上主要消费品的平均合格率只有70。国家质检总局抽查结果,生产时的合格率是多少？,克劳斯比：制造公司的不符合要求的代价占营运本钱的2025，而效劳公司的那么占营运本钱的3040。,三低本钱的改进方法,解决问题的两种思路,美国,创新，也就是应用最新、最高本钱的科技，例如：开展中的电脑和其他工具，以及投资大笔金钱。,日本,改善。利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱。,改善涉及每一个人的工作。它所取得的进步是奠定公司最重要的根底，是公司获利的真正来源。,格兰仕以改善的思维做工作,装备要用先进的，思想要用实用的，但是不要时髦的。,没有ERP/SCM/CRM，没有电子商务。,战略性采购、供给链管理、战略联盟、超分工整合等实在提高竞争力的思想都用了。,从点点滴滴入手，获得累积的巨大成果：,各项本钱均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。,改善的三项根本原那么,环境维持,5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)目的是从学习、实践到自律。没有自律的员工不可能提供良好的产品和效劳给顾客。,消除MUDA,致力于把一切不产生附加价值的活动都消除，而不是投资新设备等。,标准化,PDCA/SDCA均是关于过程的标准化,过程保证结果。前者致力于改进标准，后者致力于维持标准。,改善的回报,今井正明：“据我的经验估计，在现场导入良好的环境维持，可以降低50的不合格率。再加上标准化，又可以降低新数字一半的不合格率。,一切减少消耗、提高劳动生产率、机器利用率的管理行为都是消除MUDA，是改善。,四、以采购为例看格兰仕的执行,各种改进的不同效果,几乎没有作用,效果不能持续,改进不能持续,各种研究框架,麦肯锡公司的7S构架,战略Strategy技能skill共享的价值观shared value组织结构structure系统system人员staff风格style,安达信公司的业务整合模式,战略,技术,人员,业务过程,一管理成功的三大要素,领导层的重视,核心流程改进,员工的积极参与,领导者的观念,一般企业,光核算，不管理，不改进,本钱300元/台,质量合格率96,某建筑公司两个工地的比较,外表低本钱，实际高本钱,领导层,格兰仕,竭尽全力使消费者的劳动成果更富有价值；,最可靠的利润是从牙缝里挤出来的；,无效、无质是最大的浪费；,失去本钱优势，我们就要被挤出局。,只要我们产品质量最好，价格最合理，不怕那些跨国公司客户不跟我们合作！,一个真实的流程例子：保定市招商引资的一站式效劳,原来,各部门都在招商效劳中心设立窗口,投资者在一个大厅可以办完全部手续,但是，效率非常低,各部门并不在现场处理报告,部门对办事没有积极性和紧迫感,一件事一个月也办不好,后来,各部门必须在现场处理报告,限时批准，否那么默认,投资者只需在一个窗口提交材料，后面的事交给招商中心,由纪委催促，对办事不力的部门负责人和直接人员严厉处理,核心流程,一般企业管理体制障碍,最大的体制问题是产权体制,科龙民营化实现咸鱼翻身,主要配套零部件采购，二级管理、三权别离，降低15,营销体系费用通过裁撤机构和人员，减本钱1000多万元,传播系统物料采购6000万元，降低20以上,价值工程每台冰箱降本钱7080元。,流程：是价值创造还是官僚？,杰克韦尔奇接任1981年以前的GE公司，已经是多年美国资本市场最受追捧的公司之一。但是是典型的官僚机构：,管理层及从工厂班长到公司董事长有12级整个公司多达23级，130多个副总裁级管理人员。,韦尔奇就任期间，GE从班长到董事长之间减少到7级，在业务增长四倍的情况下，副总裁级管理人员增加25。,海尔的内部市场链制度改革,任何时候，牢记最终目的！,核科学家：肩负世界和平的重任,环境科学家：肩负可持续开展重任,农业科学家：肩负全世界人吃饭问题。,还记得摇摇欲坠的热气球吗？,故事主题：谁应该被丢下去？,企业一大，组织一大，就陷入官僚化状态，人们只知道自己的工作内容，不知道自己工作的最终目的。这也是海尔要搞内部市场链的重要原因。,为什么格兰仕很简单的组织结构，那么少的人，就可以做那么多的事情？,格兰仕干任何事情都追求以简单的方式进行，关键是效果，能到达目的，而不是形式。,“复杂很难，却不意味着高水平。,人为、没有必要的复杂,核心流程改进格兰仕,用数据说话衡量、标竿比较、改进,对本钱管理的各个方面，均保存有数据记录；,在数据的根底上，不断调整指标值，以在已经到达的标准上更进一步。,树立样板，要它到达，它就一定能到达。,员工没有积极参与,员工是朋友还是敌人？,削减本钱？不是要砍我工资吧？,关于超市商品失窃的原因分析，最大的原因是内部职工偷窃60，高于小偷7,管理者才是责任的主要方面。,松下公司制造产品，但更主要是制造人。,老梁总：“让每个从格兰仕出去的人都说格兰仕好才行。,格兰仕鼓励员工参与,通过本钱管理指标的层层分解，使员工明白对自己的要求；,日常的鼓励制度使员工行为与要求相一致；,员工意见反映；,管理层与员工在长期相处中建立信任，是执行力的根本来源。,格兰仕的采购,从采购规模和采购工作完成的质量，堪称中国最优秀的采购组织之一。,采购金额巨大，对公司具有至关重要的意义！,过程：谈判、执行、决策和检验等的分开。,格兰仕的老采购组织,高层核心小组,物资供给部,部门核心小组,采购,检验,业务,单证,微波炉,空调,业务经理跟单,格兰仕物资供给部的分裂繁殖,从5月份开始，进行部门变革，实行分裂繁殖机制；于6月份在全部门发起“创一流效劳，树文明新风的活动，制定了部门“争做效劳标兵的竞赛制度。,通过变革，5、6月份物资供给部业绩显著，短短两个月共节约采购本钱一千多万元。,上半年共节约2000多万元，新开发客户400多,5,月份后的采购组织,经营管理办核心小组,业务部,业务部,业务部,业务部,客户经理,对应不同物料的客户群,业务,跟单,采购,开展,与组织分裂对应的其他改革1,工资待遇改革：与本钱下降、新供方的开发、产品质量等挂钩，以考核为根底的工资制度，使成员的责任感、工作积极性极大改善。,在部门内部发放了“创一流效劳，树文明新风的活动调查问卷，征集并制定合理、有效、全面的方案。,民主选举“效劳之星，将评比结果在部门板报上大力宣传。,与组织分裂对应的其他改革2,向企划部、中国市场部等部门发出了1000多份监督考察供给部门效劳状态的调查表，主动接受各部门和各办公室的不记名监督。,在部门实行民主监督制度，也就是部门成员互相监督、共同进步。在进行业务联系等过程中，如果出现态度恶劣、合作意识差等情况，部门成员可以以不记名进行举报，在月底的各项考核和评选中将会核实并反映出这些问题。,通过改革，物资管理办不仅业绩显著提高，对内对外的效劳意识和效劳质量也得到较好的提升，对改进工作方式、方法，提高效劳质量也起到了良好的向导和监督作用。,物资供给部：我每天都在进步！1,物资管理办以业务部为主，从3月1日开始，刊登出“每天都在进步之“我在不断进步的海报，以个人和工程经理为单位，每天报道不同的个人或者小组不同物料的本钱下降情况，,海报内容还包括刊登先进人员照片，物料名称、对照基价、进步价格、下降比例等。海报内容每天都要更新。,物资管理办还将在每个月选举出前三名最有效益、进步最大的人员，进行表彰及奖励。,物资供给部：我每天都在进步！2,为表达全年度的本钱下降工作完成情况，在开展以上活动的同时，物资管理办还制定“本钱下降进度表。,进度表内容包括集团考核委员会确定的年度考核指标，将月度平均下降金额指标，与部门每月实际完成业绩做比较，使部门每人都清楚知道目前工作完成的情况，便于大家总结分析，寻找原因，起到总体促进的作用。,执行：小梁总对格兰仕下半年工作的要求,第一，要仅仅围绕全年产销1500万台的目标开展工作；,第二，抓好生产、销售和本钱三个重要环节；,第三，继续推进目标管理和目标考核；,第四，在集团强行推进分裂繁殖，实行内部“赛马机制；,第五，鼓励创新与创造性工作；,第六，全力推进好“每天都在进步的活动。,谢谢！,