白沙集团管理模式与供应链设计报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting,*,Han Consulting (China) Ltd,.,Han Consulting (China) Ltd.,长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目,集团管理模式与,长烟供应链设计报告,汉普长烟顾问组,二00 一年五月 长沙,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,项目背景,长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一,全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营,长烟厂面对大环境的变化，着手规范集团运作模式,3,C,时代来临，企业间的竞争升格为供应链之间的竞争,长烟厂供应链设计已迫在眉睫,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,集团管理模式分析模型,研 究 优 选,行业流水/人才流水,行业流水/人才流水,核 心 竞 争 力,评 估 筛 选,决策层,运 营 层,实 施 原 则,共享资源/协同效应,组 合,投 资,反 馈,运 营,监 控,绩 效,进 入,远景目标,集团战略,进入阈值,退出阈值,退,出,风 险 管 理 机 制,白沙集团现状问题,集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则,行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制,行业进入方式单一，退出渠道阻塞,集团,管理模式不规范,集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则,集团尚未形成对核心竞争力的统一认识,集团发展的指导思想与原则不明,没有明晰的集团整体战略,集团内部资源没有得到较好的整合和利用,行业进入的选择论证不足,行业选择缺乏评估机制,“六大产业”格局并非“六大支柱产业”,历史原因是产业优化调整的“路障”,行业进入方式单一，退出渠道阻塞,基本上以投资创建新企业的单一方式进入新的行业,建立新企业绝大部分依靠自有资金，投资风险过于集中,没有合适的行业退出渠道和退出方式,集团管理模式不够规范,母公司与子公司之间产权关系不清晰,集团的法人治理结构不健全,集团资源共享机制尚未形成,高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,白沙集团管理的指导思想,集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则,总裁制与专家委员会相结合的决策管理体制,建立“集权有度，分权适当”的集分权规则,强化风险意识，建立风险防范体系,完善高层管理人员考核激励体制,积极引进和开发集团型的管理人才,整合内外部资源，实现集团整体利益最大化,以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标,加速拓展核心业务，优化现有产业,时间,价值,三年,五年,五至十年,烟草业稳步发展，药业成为第二主业,烟草、药业等并举，实业与金融相融合的跨国集团,以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略,“非相关多元化”的主体思路,“烟草更强，药业更大”的发展方向,优化,产业结构，集中优质资源，发展优势产业,有计划、有步骤地从部分产业退出,实现核心竞争力在集团多元化经营中的稳步提升,白沙集团组织结构设计原则,建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层,建立“集团总裁制”的决策体制,建立“集权有度、分权适当”的授权管理,建立“责任中心”考核机制,实现集团的资源共享、建立风险防范体系,白沙集团的内部联结关系,核心层,白沙集团母公司,（长沙卷烟厂和其他分公司及事业部）,紧密层,子公司,（白沙集团控股50%以上的全资和控股子公司）,半紧密层,关联公司,（白沙集团持股20%-50%的参股公司,协作层,协作企业,（与白沙集团签订长期合同的协作企业）,白沙集团的组织架构,集团总裁,集团管理机构,集团各成员企业,兼长烟厂厂长,兼长烟厂职能机构,长烟厂内部各单位,涉及长烟管理的部门,白沙集团决策管理体系,决策委员会是集团的决策层,决策委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成,集团总部职能管理机构是集团的管理层,集团总部,下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划部、企业文化部等,部门行使管理职能,集团成员企业是集团的运营层,实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理,白沙集团总裁制的领导体制,方案一：分业务管理的集团领导体制,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,产业一,产业二,长烟厂,专家决策委员会,集团管理部门,产业三,产业四,方案二：分职能管理的集团领导体制,白沙集团总裁制的领导体制,总裁,集团管理部门,专家决策委员会,长烟厂,产业一,产业二,产业三,产业四,职能,副总裁,职能,副总裁,职能,副总裁,职能,副总裁,白沙集团管理集分权原则,坚持“集权有度、分权适当”的集分权原则：,统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门,控制核心企业的“一把手”及关键职位，其他人事权下放各企业,进行财务预算控制，,日常财务管理和财务核算由各企业独立运作,对企业实行关键业绩指标控制，其他业绩考核由企业自主完成,对企业高层管理人员的激励措施,在企业利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金,对效益很差的企业，集团公司部分承担派出高层管理人员的奖励费用,以期权形式将高层管理人员的个人收入与所在公司的业绩紧密挂钩,建立集团内部高层管理人员选拔淘汰机制,，,使干部下得去、上得来,白沙集团股权多元化建议,对核心企业的核心业务进行控股，其他非核心业务重点放在整体规模的迅速扩张上,对于非核心企业，用资产置换及部分产权出让等方式吸引相关产业内的其他企业共同参与,对于准备退出的小型企业，可以考虑将股权转让给内部职工或外部人员，抽取资金并稳定原有人员,白沙集团资源共享机制,共享人力资源,共享营销企划、公关资源,共享销售网络资源,共享研究开发资源,共享采购资源,共享资本资源,白沙集团风险防范机制,风 险,白沙集团,防风墙,防火墙,风险评估,风险识别,白沙集团,各项风险管理制度,风 险,风 险,风 险,风险监控,风险化解,内外部风险专家评估机构,防 火 墙,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,白沙集团持续发展建议,白沙集团持续发展“863工程”,8,项课题研究,6,种能力评估,3,项重点建设,8项课题研究,1、国内外烟草企业多元化发展研究,2、竞争对手竞争战略研究,3、主导产业与多元产业的关系研究,4、集团法人治理结构研究,5、集团母子公司及子公司之间关系研究,6、集团监控体系研究,7、集团战略管理型人才研究,8、集团可持续发展研究,6种能力评估,1,、,创新能力评估,2,、,学习能力评估,3,、,协作能力评估,4,、,集团风险防范能力评估,5,、,国际对话能力评估,6,、,资源整合能力评估,3,项重点建设,1、,人才激活,：形成“引得来人，容得下人，乐得放人”的人才流水。,2、,资金盘活,：利用资金的优化使用为企业带来整体最优效益,3、,机构搞活,：机构顺应企业发展而进行相应的变革。,白沙集团持续发展模式图,白沙集团发展战略,烟草业,药业,未来业务,核,心,力,组,织,物流业,“863”计划,管,理,资,金,人,才,集团,目标,竞,争,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,长烟供应链结构模型,供应商,需求源,原辅料供应商,供应商的供应商,批发零售商,烟草公司,长烟,物流或/和服务流,资金流,竞争不再是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争；从供应商的供应商到客户的客户都是长烟供应链中的节点，只有以开放的思维追求整个系统的优化，才能以供应链的整体优势参与烟草市场竞争。,长烟供应链建设的几个阶段,阶段1：基础建设,采购,阶段2,：,职能集成,阶段3：内部供应链集成,阶段4：外部供应链集成,阶段5：供应链动态联盟,物料控制,生产,分销,销售,制造管理,分销,内部供应链,供应商,物料管理,物料管理,供应链联盟,分销,分销,制造管理,生产,销售,分销,长烟供应链环节集成的技术要求,供应链环节集成的程度和IT应用的程度是相辅相成的：,阶段1和2，对应于局部的信息系统应用；,阶段3，对应于ERP级别的全企业层次的IT应用；,阶段4，对应于企业整体CRM、ERP、SRM系统的构建，同时对供应商和分销伙伴的IT建设也提出了要求；,阶段5，要求社会化IT应用格局已经形成，企业内部要求有大量的知识管理工具、智能分析工具和决策支持工具。,长烟供应链现状分析,供应商,用户,烟草公司,销售,生产,采购,原辅料库存,科研设计,国内外市场,内部供应链,成品库存,信息流,长烟内部供应链分析,问题：,销售计划变动与生产、采购计划的衔接不畅，没有从企业全局的角度来考虑和编制销售、生产、采购及科研计划；,作为计划编制源头的市场预测不力，影响全部计划的合理性和可操作性；,在产品结构季节性调整时，部分设备产能不足,；,产品设计及原辅料采购中未充分考虑半成品及原辅料的通用性，以增加生产、采购的柔性；,采购部门不能及时获悉销售市场动态，没有提前介入，以合理确定库存及安排相应采购。,长烟内部供应链分析,改进建议：,加强销售信息的收集，并与科研、采购共享,产品设计中考虑原辅料的通用性，缩短制造提前期，增强生产过程的柔性，减少用于机器转换的时间和费用，给采购留出足够的提前期。,合理设计和构建生产线，进一步优化产能分配，增加设备对产品产量和品种变化的适应性。,建立部门及上下级间真正的沟通，而不仅仅依赖ERP等技术手段，使产、供、销各个环节的计划从编制到执行再到调整整个过程都能够协调一致。,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,长烟外部供应链的改进方向,长烟实现供应链管理的关键在于将企业内部供应链与外部供应商和用户的集成，形成一个集成化供应网络，而与主要供应商和经销商建立战略合作伙伴关系是供应链管理中关键的关键。,合作伙伴关系的成功建立有赖于以下几点：,v,自上而下，并得到高层管理的持续支持,v,双方的正式承诺和对双方利益的界定,v,建立与供应商打交道的内部的跨职能团队和联合型团队,v,合作关系的转变流程非常明确,v,识别合作关键要素，并在适当的时候采取纠正措施的机制,v,把不断加强的原则赋予实施并说明好处，作为持续改进的一部分,v,共同具有与双方合作内容相应的信息技术手段,v,有统一的管理和技术的标准便于供应链的连接,长烟的特殊行业背景对供应链设计的影响,烟草行业的专卖体制，对长烟供应链的全程都有着极大影响,从产品年销量指标的额度管理，年产量的控制，到主要原辅料的国家专卖管理及市场的专卖控制，乃至对运输的控制，决定了其供应链的设计必然受到极大的限制，许多在其他非专卖行业可以运用的设计原则和具体做法，在长烟无法运用，尤其反映在专卖原辅料的采购及与经销商烟草公司的合作上。,内容索引,项目背景,白沙集团管理模式设计,白沙集团管理现状问题分析,白沙集团管理模式设计建议,白沙集团持续发展对策,长烟供应链设计,长烟供应链结构模型及现状分析,长烟供应链改进方向和约束条件,长烟上下游供应链设计,外部供应链的上游设计,问题：,经过分析，长烟外部供应链上游存在的问题集中体现在：,v,原烟库存占用巨额资金，实际库存情况缺乏外部监督。强调对生产的保障，但没有对库存成本的合理评估。原烟采购质量的把关不能完全控制，从而影响实际的采购价格。,v,采购职能过于分散。,v,供应商的资格评审缺乏权威性。,v,与供应商的合作中，没有充分利用长烟在合作中的主导地位，积极推动双方合作的深化。,外部供应链的上游设计,改进建议:,采购职能整合。首先将内部的采购职能进行整合，同类产品集中采购，一致对外。,原烟管理尊重行业特色。原烟由于其具备烟草行业核心能力的特点，可以考虑将其纳入长烟主业横向发展的范畴加大投资力度，今后在满足自身需求的基础上进入烟叶市场领域。,战略性物资采购。物资部的非专卖产品采购部分、工程部的配件采购以及车辆、电器等日常采购，应充分利用供应链管理策略，与供应商建立战略合作伙伴关系。,对“纵向一体化”进行整合，作为突破口建立战略合作伙伴关系。,长烟与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤,内部承诺和团队组建,合作伙伴选择,供应商承诺和联合团队的组建,行动实施和过程回顾,合作伙伴评价、选择步骤,分析市场竞争环境（需求、必要性）,确立合作伙伴选择标准,制定合作伙伴评价标准,成立评价小组,合作伙伴参与,评价合作伙伴,选择,实施供应链合作关系,工具方法,反 馈,反 馈,比较新旧伙伴,修改评价标准,合作伙伴的选择原则,供应商必须具备以下基本条件：,有与长烟形成长期合作关系相协调的战略，,领先的行业经验和行业能力，,能够不断地提升自身技术和管理水平，,提供优于市场性能价格比的产品和优质的服务。,长烟内部非核心业务部门也可以视同核心业务的供应商，与外部供应商一并作为核心业务合作伙伴的选择对象参与竞争，如其服务或产品远不如外部供应商，应选择产品外购或服务外包，并将有关部门淘汰，保证长烟供应链上每个节点的优质、高效。,建立战略合作伙伴关系与招标的关系,招标与战略伙伴关系之间的互动可以在以下供应链合作伙伴间的三种关系中得到体现：,v,开放型：这是最明显的完全竞争的开放市场概念，任何人都可以参与投标，在供应链设计初期对供应商的筛选中可以考虑这种方式。,v,限制型：当最终价格及其他合作关键条款无法确定时，对那些已经通过预选的投标者，可采用限制型，并从中选择长期的战略合作伙伴。,v,战略型：这种合作方式并不意味完全的排他性，竞争始终存在于战略型伙伴之间及其与限制型合作伙伴之间，但这种竞争应该是适度的，深入有效的合作是衡量的首要标准。,长烟供应链下游的主要问题,市场开发方面没有表现出更多的主动性、积极性和创造性；,现有品牌销售调研不深入，新品开发与市场实际情况有距离；,销售和科研在市场调研中的相互配合不够，无法对销售变化做出有效的预测，供应链的后续环节无法对即将出现的需求变动提前做出相应的准备；,与经销商的合作处于被动地位，合作困难；,产成品没有库存，造成的缺货损失、生产采购调整成本与零库存收益之间没有进行衡量。尽管零库存是企业的追求目标，但适度合理的成品库存可以缓解需求变动对生产、采购的冲击，两者之间的选择必须建立在科学评价的基础之上。,供应链下游改进建议,跨地域横向一体化： 为打破区域市场封锁，可以考虑烟草主业的跨地域横向一体化，采用对异地烟草厂家的兼并、联营等多种手段将其所依托的经销商资源纳入自己的合作伙伴范围。,国际化： 在国际化方面，长烟在95年后有所回收。在全球供应链一体化的今天，长烟可以再次向国际化发展，可以考虑在合资、合作等方面与海外烟草企业联手，甚至直接在目标市场建厂，打开海外和国内新的销售渠道。,市场信息网络的建设： 在市场信息方面，长烟可以利用管理手段及经济利益为纽带，绕开烟草公司，在批发商及零售商中建立自己的信息网。由销售、科研、财务、生产、采购及审计等各部门提出所需的与市场相关的信息要素，将其归集整理后要求信息网定期提供，并支付一定费用或以其他形式的回报作为交换，以此为销售、生产、及采购等各环节的计划安排和工作提供统一的信息源头。,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting,55,Han Consulting,谢谢各位 ！,