绩效考核与评价

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Company,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五章 绩效考核与评价,本章主要内容,绩效考核技术,1,绩效考核中的常见问题,2,提高绩效考核的有效性,3,绩效考核,绩效考核技术,绩效考核可以确认的事情：,员工以往的工作为什么是有效的或无效的；,应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；,员工工作执行能力和行为存在哪些不足；,如何改善员工的行为和能力；,确认管理者和管理方法的有效性；,选择更为有效的管理方法。,绩效评估方法分类,按照评估的绝对性和相对性,相对评估法,绝对评估法,绩效评估方法分类,按照评估标准的类型分为：,特征导向评估法,行为导向评估法,结果导向评估法,绩效考核技术,相对评估法,指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。,员工比较系统用的是排序，而不是评分。,绝对评估法,指对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工进行比较的基础上评出员工的绩效结果。,绩效考核技术,交替排序法,简单排序法,强制分布法,配对比较法,相对评估法,简单排列法,交替排列法,配对比较法,强制分布法,强制分布法（强迫分布法、硬性分布法）,假设员工的工作行为和工作绩效整体呈,正态分布,，按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。,强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评者的员工强制分配到每个类别中。,一般分为五类：,10% 20% 40% 20% 10%,5% 20% 50% 20% 5%,强制分步法,例子,例子,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。,人力资源部应督促各部门强制执行。,人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：,GE,组织的考核等级处理,S,： （顶尖人才）占,10%,，晋等或升级。,100%,得到股票期权。,A,：占,15%,。,90%,得到股票期权。,B,： （中等）占,50%,。变动弹性最大。,50%,得到股票期权。,C,：占,15%,。需要敲警钟，督促上进。,D,：占,10%,。辞退。,强制分布法,优点,：,可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。,有利于管理控制，适合于实行淘汰机制的企业。具有强制激励和鞭策功能。,缺点：,如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适用了。,强制分布法只能将员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,2008,年,11,月,某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为,ABCDE,五个等级，分别占,10%,、,20%,、,40%,、,20%,、,10%,，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后,10%,，则被淘汰，培训期间只领取生活费。,主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高却为此煞费苦心，把谁评为,E,档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么过错，工作完成的很好。去年小田有急事，请了几次假，有几次迟到了，但是也没耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此小田还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？,(1),财务部是否采用强制分布法进行绩效考评？为什么？,9,分,(2),强制分布法有何优点和不足？,11,分,答案要点,P199,(1),财务部门不适合使用硬性分布法进行绩效考评，原因是,强制分布法的含义,联系本题（员工业绩之间的差距很小）,(2),优缺点 分点作答,相对评估法,优点,成本低，实用，花费的时间和精力非常少。,能有效消除某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。,缺点,评分标准模糊或不实在，评分的准确性和公平性可能受到质疑。,不能充分指导员工行为。,有时不能公平的对不同部门的员工绩效进行比较。,绩效考核技术,面谈考核法,自我报告法,360,度考核法,因素考核法,绝对评估法,业绩评定表法,工作标准法,短文法,自我考核法,绝对评估法,1,、自我报告法,多用于管理人员的自我考评，人数不宜过多,员工自我鉴定表,2,、业绩评定表法,与工作有关的因素和与个人特质有关的因素,考核表例子,绝对评估法,3,、因素考核法,例子：对考核人设定四项考核指标，总分,100,分,A,出勤,30%,B,能力,20%,C,成绩,30%,D,纪律,20%,4,、,360,绩效考核法,1,单源考核（上级对下级）有失公平公正,2,指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价,3,员工长期能力发展和价值观塑造的需要,产生背景：,360,度绩效考核法,(,全方位,绩效考核法,),:,是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。,这些信息的来源包括：,来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；,来自下属的自下而上的反馈（下属）；,来自平级同事的反馈（同事）；,来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；,来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；,来自本人的反馈。 （本人）,360,度考核法,上级考评,:,占,60%,本人考评占,10%,同级考评占,10%,60%,10%,10%,10%,10%,下级考评占,10%,客户考评占,10%,（,或专家考评）,(1),指主体的,360,(2),指内容的,360,(3),指反馈的,360,上级,下属,服务对象,供应者,同事者,被考核对象,360,绩效考核法强调,从与被考核者发生工作关系的多方主体,那里获得被考核者的信息,示意图,项目经理,/,项目总监,下属,销售部,/,物业处,配套部,/,设计部,/,供应部,财务部,/,办公室,工程部经理,360,绩效考核法应用举例,30%,25%,20%,15%,10%,360,度考核法,优点,提高考核的全面性公正性,员工参与感强,强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率,对员工的能力素质进行全面考核,缺点,考核成本高,容易流于形式,360,度考核法,绝对评估法,5,、工作标准法（劳动定额法）,制定工作标准，把员工的工作与工作标准相比较来考核员工绩效。,很少单独使用，易受到其他因素影响。,6,、自我考核法,工作质量 工作态度,工作数量 业务知识,创造性 交际能力,独立性 表达技巧,绝对考核法,7,、短文法,适用于开发员工技能和激发员工潜能,花费时间长，不适用于短期目标,8,、面谈考核法,应用于人力资源的各个环节,企业员工绩效反馈面谈记录表,小组考核评议会,一对一,面谈沟通,绩效面谈与考核评议会,公开评价，公正待人,坚持原则，严肃认真,功过分清，赏罚分明,三类绩效考核的方法着重考核的内容,基于特征的方法,基于行为的方法,基于结果的方法,工作知识,工作技能,证书,可靠性,忠诚,创造性,领导能力,完成任务,服从命令,维护设备,维护记录,遵守规则,提交建议,不吸烟,销售量,生产水平,生产质量,设备修理,服务的客户质量,客户的满意程度,绩效评估方法,个人绩效合约法,产量衡量法,目标管理法,行为锚定法,行为观察法,关键事件法,不良事故考核法,图解特征法,特征导向法,行为导向法,结果导向法,1,、特征导向评估方法,(,图解式考核表,),专业技术管理人员年度绩效评价标准,1,、特征导向评估方法,1,、特征导向评估方法,1,、特征导向评估方法,要素评定法举例,考评点,评分标准,评分,考评结果,衣着和仪表,5,优秀（你所知道的最好的员工）,良好（超出所有标准）,3,中等（满足所有标准）,2,需要改进（某些地方需要改进）,1,不令人满意（不可接受）,自信心,可靠程度,态度,合作,知识,1,、特征导向评估方法,优点：,实用 成本小,缺点：,不能有效的指导行为,评定的准确性有时不明确,2,、行为导向评估方法,（,1,）行为锚定等级评价法,2,、行为导向评估方法,（,1,）行为锚定等级评价法,2,、行为导向评估方法,（,1,）行为锚定等级评价法,2,、行为导向评估方法,（,1,）行为锚定等级评价法,2,、行为导向评估方法,（,1,）行为锚定等级评价法,（,1,）行为锚定等级评价法,2,、行为导向评估方法,（,1,）行为锚定等级评价法,2009,年,5,月,富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员的服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。,（,1,）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取哪些具体工作步骤？,10,分,（,2,）行为锚定等价评价法具有哪些优势和不足？,10,分,2,、行为导向评估方法,（,2,）行为观察法,2,、行为导向评估方法,（,2,）行为观察法,按照被评估人愿意接受的程度排序,2,、行为导向评估方法,(3),关键事件为基础的绩效考核,关键事件法（第,9,章详细讲）,年度报告法,关键事件清单法,行为定位评级法,不良事故考核法,(,了解,),通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。,关键事件法,关键事件法举例,如何衡量能力：示例,例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：,对市场与竞争格局的了解,基本不了解,/,有所了解,/,大致了解,/,比较透彻,/,很透彻,对产品及相关技术的掌握,很不够,/,一般能应付,/,比较全面,/,很全面,/,全面而深刻,把握机会与开拓市场的能力,很少能这样,/,一般能这样,/,略有成效,/,较有成效,/,非常出色,评述：,抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,关键事件法,方法,：,员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果。,优点,：,考评以平时记录作为依据，较客观全面,.,不足,：考评者平时必须做好具体的记录,.,关键事件法的例子,(,对工厂生产助理的绩效考核部分,),工作职责,关键 事件,(,加分,减分,),安排工厂生产计划,为工厂建立了新的生产计划系统,;,上个月的指令延误率降低了,10%,提高机器利用率,20%,监督原材料采购的控制,上个月使原材料库存成本上升了,15%,A,和,B,部件的订购富余了,20%,而,C,部件的订购却短缺了,30%,监督设备维护保养,为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统,由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏,3,、结果导向评估方法,（,1,）个人绩效合约法,（,2,）产量衡量法,纯粹通过产量来衡量绩效的方法,如对销售人员，衡量销售量和销售额；,对生产人员，衡量产品数量。,过程简单，员工参与度低。,（,3,）目标管理法,（第,8,章详细讲）,3,、结果导向评估方法,二、绩效考核中的常见问题,1,、主观因素导致的问题,考核目标不明确,绩效考核受到抵触,绩效考核本身,评估者角度,被评估者角度,因考核者心理、行为而出现的偏差,影响考核执行最主要的因素,考核存在偏差的主要原因,1,晕轮效应：,对被考核人的某种印象扩展到其他方面。,2,近因效应：,考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。,3,趋中效应：,认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。,4,偏见效应：,A,对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；,B,受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,考核存在偏差的主要原因,5,本位心理：,为保住本部门,/,科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。,6,宽严不均：,考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。,7.,抗拒心理：,被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。,绩效考核结果,1,员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。,2,员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因,“,公司政策,”,所致。,3,员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。,4,员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,2,、客观因素导致的问题,考核缺乏标准,考核方式单一,考核缺乏高级管理层的支持,考核过程形式化,考核缺乏沟通,考核结果无反馈,考核与人力资源的其他环节脱钩,绩效目的单一化,确保绩效考核功能的发挥，防止把绩效考核当作发放奖金的唯一手段来使用。,1,、目标的导向和资源的分配,2,、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量,3,、防止实施过程中的指标单一化倾向,绩效指标选择与标准,1,、,指标与目标的一致性,2,、指标对目标实现的保证性,3,、指标标准的明确与衡量手段的可靠,4,、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断,5,、与报酬的联系要具有激励作用,考核缺乏高级管理层的支持,高层管理者的充分参与与上下沟通，是进行绩效考核能否成功的关键保证。,1,、战略方向,2,、关键绩效衡量的指标体系,3,、上下的信息传递，确保人人皆知,4,、政策支持和过程控制,制度与程序的保证,1,、每一关键指标必须有实施方案的保证,2,、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施,3,、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈,4,、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作,三、提高绩效管理的有效性,1,、前馈控制,树立绩效管理的思想,明确绩效管理的目的,设计系统的指标体系和有效的考核标准,三、提高绩效管理的有效性,2,、过程控制,选择正确的考核方法和时间,加强对考核者的培训,组织考核者学习绩效考核的内容及标准,列举典型的考核错误,提高考核者的观察力和判断力,加强考核者对工作的重视和投入,三、提高绩效管理的有效性,3,、反馈控制,重视绩效考核过程中的沟通和反馈,4,、正确处理和利用考核结果,正确处理考核结果,正确利用考核结果,案例：考核结果评定及运用出了问题,Y企业是一家生产型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（比如说只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（比如说是100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的,“,连累,”,，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是,“,搭便车,”,。,不但如此，在,Y企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两部门绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。,经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是：,1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；,2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核,“,基准线,”,的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。,上述问题看似小事，但长期积累下去有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是，,其一，,整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。,其二，,部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与部门绩效高的部门员工差别缩小），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。,以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到,“,大锅饭,”,的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。,