绩效评估与绩效面谈

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效评估与绩效面谈,主讲 张平,第一部分 绩效评估,业绩评估过程所面临的最大挑战,谁是评估者？,一评二审,一评：直接主管考评,二审：员工上上级主管审核,人力资源部门审核,常用绩效评估工具,排序法,平行比较法（配对法）,强制分布法,关键事件法,评价中心,目标管理,平衡计分卡,360度反馈,排序法,相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。,排序表-示例,素质指标排序表,素质指标,名次,姓名,责任心,领导力,执行力,沟通能力,分析能力,学习能力,合计,1,李小波,5,4,5,5,4,4,4.5,2,杜丽丽,5,4,4.5,4.5,4.5,4,4.4,3,袁均,4,4.5,4,4.2,4.2,4,4.2,4,任平,4,4,4.5,4,4,4.2,4.1,5,张国通,4,4.4,4,4,4,4,4.1,6,赵秋生,4,4,4,4,4,4,4.0,7,霍秦,4,4,4,4,3.5,4,3.9,8,桑琦,3.8,4,3.8,4,3.5,3.5,3.8,9,罗铳,3.8,3.8,4,3.5,3.5,3,3.6,10,王露,3,3,3.5,4,4,3,3.4,强制分布法-示例,等级,杰出,优秀,良好,需改进,不合格,比例,10%,20%,45%,20%,5%,360度反馈,特点：,全方位多角度,基于胜任特征,匿名性,促进发展,被评估者,上级,客户,其他,下属,自我,同事,绩效评估应注意的问题,刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,绩效评估应注意的问题,对比错误,居中倾向,绩效评估应注意的问题,过宽或过严倾向,绩效评估应注意的问题晕轮效应,第二部分 绩效反馈与面谈,绩效计划,1、提出计划,2、协商一致,3、达成契约,绩效考核,1、工具适当,2、客观公正,3、结果应用,绩效反馈,1、肯定成绩,2、指出问题,3、明确改进方向,绩效实施,1、指导实施,2、持续沟通,3、过程控制,绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程,绩效反馈的步骤,描述员工的,工作行为,表达行为对,工作的影响,征求员工,的意见,将来工作,如何改进,该表扬的要表扬,应改进的要改进,绩效反馈,反馈,就是告诉你：,你的优点是,什么,你的增长点是,什么,你需要改进的是,什么,三明治式反馈,肯定成绩,指出不足,征求意见,着眼未来,什么是绩效面谈,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定,后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工,自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作,绩效持续改进的一项管理活动。,绩效面谈是绩效反,馈的黄金法则。,考核人说：“平时，我们随时沟通”,的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同,有什么不同？,绩效面谈应注意的问题,要用描述性的语言，不要用判断性的语言,应采取支持性的态度，而不是权威性的态度,反映出平等，而不是优越,接受员工提出的意见,主管面谈前的准备,准备适宜的时间,准备适宜的地点,准备面谈的资料,计划好面谈的程序,为下一阶段的工作设定目标,提前通知员工做好准备,员工面谈前的准备,对照年初的目标，进行工作总结,检查自己的不足,提出下一阶段工作计划,绩效面谈的内容,工作业绩,行为表现,改进措施,新的目标,绩效面谈的步骤,营造一个和谐的气氛,说明讨论的目的，步骤和时间,根据每项工作目标考核完成的情况,分析成功和失败的原因,考查员工在公司价值观的行为表现,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,讨论员工的发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,双方签字认可,面谈座位安排,公式化、权威,化、生硬,亲切、和谐,友好、亲密、,愉快,如何倾听你的员工,如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也,不会倾听你。,倾听的层次,第一：“听而不闻”；,第二：“虚应故事”；,第三：“择我所好”；,第四：“全听全记”；,第五：“听话听心”。,如何倾听你的员工 反应：,用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真,倾听。,插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，,鼓励被面谈者提供更多的信息。,周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能,的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。,对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者,知道你在倾听，并鼓励他讲的更多。,倾听-鼓励参与,你有什么想法？,你认为我们应该如何处理？,你有什么建议？,可否协助推行部分建议？,你认为我们应把意见定在什么时间？,你想我们需要多少时间？,提供反馈,正面的反馈：,让员工知道他的表现达到或超过对他的期望,员工知道他的表现和贡献得到了认可,强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,要求：,真诚，具体,提供反馈负面反馈,负面的反馈的步骤：,1.具体地描述员工的行为,具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,2.描述这种行为所带来的后果,客观，准确，不指责,3.征求员工的看法,倾听，从员工的角度看问题,4.探讨下一步的做法,提出建议及这种建议的好处,绩效面谈表示例：,部门,职位,姓名,考核日期： 年 月 日,工作成功的方面,工作需要改进的方面,是否需要接受培训,对企业的建议,对本部门其他员工的反馈,对考核的意见,希望能从企业得到的帮助,下一个绩效期间的绩效改进方向,绩效沟通面谈人签名,日期,备注：,又到月底考核了，前两天客服部经理吴静把绩效考核表发给部内的下属并要求两天内,填好交给她。同时，她还告诉下属，公司将在今年开始实行考核结果与年度奖金及末位,淘汰制相挂钩。,过去，考核结果没有与收入直接挂钩，大家也不太在意，绩效面谈也一直流于形式，,甚至干脆省掉了。但这一次，因为小李的面谈，让吴静差点下不了台。小李是主动要求,面谈的，他的情况，吴静是清楚的，入职4个月的小李绩效评分在最近三个月都不太理,想，这个月吴静给了他个最低分。,小李非常坦诚地对吴静说，这个月他的KPI完成的确实不理想，他很难过，但他想知,道如何才能避免这种情况？面对寻求帮助的小李，缺乏面谈准备的吴静有点手足无措。,她只是简单地安慰小李，说她会考虑下个月调低对他的考核指标，帮助他把工作做得更,好。至于如何调整指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。小李对吴静没,有价值的答复感到不满，他认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。,感到异常无助的小李把绩效面谈的情况及结果以邮件方式告诉了人力资源部经理，他,对公司绩效考核的目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。吴静对小李的投诉非,常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮他在未来的时间做好工作，小李实在犯不,着告到人力资源部。后来二人的关系一直处得不甚愉快，小李的工作绩效也没有起色。,案例：绩效面谈怎么谈,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价；,2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；,3、确信你与员工对其工作职责和目标的,看法是一致的；,4、当你为员工制定绩效改善计划时，,应当吸收他们一同来参加；,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当,能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。,2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性,（表扬应当众进行为宜）；,3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供,一些关于如何做的建议。,4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远,都是对的或者永远都是错的）,5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进,任何个人的武断和偏见。,如何确保面谈会促进工作绩效的改善,为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。,通常改善绩效的,诀窍,是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。,如何为员工制定培训发展计划,有待提高的能力 行动计划 时间,市场知识参加市场部的例会 7至8月,财务知识财务培训 三季度,变革管理参加公司机构调整项目 8月,变革管理培训 四季度,带队伍能力团队建设培训 三季度,计划组织能力 由高级经理辅导制定 4月,本年度经营计划,培训与发展,经理的责任：,协助员工做培训发展需求分析,协助制定发展计划,了解培训内容,为新技能提供练习的机会,对旧习惯的改变给予认可和鼓励,定期进行观察和辅导,绩效面谈是一个沟通的过程,企业文化,评估,指导激励,目标,谢谢大家！,