准时交期生产计划及流程管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,准时交期生产计划及流程管理,目 录,第一章：,生管的工作职责与目标,第二章：,制造业生产计划的模式,第三章：,生产排程常见问题,第四章：,排程要领与演练,第五章：,影响生产排程的几个主要问题,第六章：,生产线平衡技巧与改善,一、生管的工作目标：,客户订单如期交货；,生产物料及时上线；,优化的流程任务安排；,保障人员与设备等的高效利用。,生管的工作职责与目标,二、生管的能力：,统筹计划能力；,电脑运用能力；,沟通能力；,熟悉产品的工艺流程；,分析判断能力；,数据处理能力。,生管的工作职责与目标,三、生管的性格：,跟踪到底责任心；,务实干练的做事风格；,急性泼辣的性格。,生管的工作职责与目标,生管的工作职责与目标,1.,生管的工作职责：（学员研讨）,协调出货计划,制定生产计划,控制生产计划,督促物料进度,分析,产能,负荷,生产数据统计,生产异常协调,产能：,一台机械在某一时间所能完成的最大量。,负荷：,一台机械在某一时间所要完成的量。,制造业生产计划的模式,制造业生产计划模式,1.,计划性生产模式：,* 少样多量，专用制程设备。,* 规格、式样、交期，大部分由生产者决定。,* 先产后销，预测比较准确。,* 专案工程，高科技产品多。,制造业生产计划的模式,2,、订单式生产模式：,* 多种少量泛用设备。,* 客户决定规格、式样交期居多。,* 先销后产，预测不易。,* 消费产品，工业用品居多。,制造业生产计划的模式,3,、混合,针对同规格但多家不同客户,（半成品或成品）,-,计划性。,针对可提供订购（月、季、半年或年）,计划之大客户或每月均会订购客户之品号,-,计划性。,其他订单式。,生产排程常见问题,1,、订单交期短；,2,、换线频繁、进度落后；,3,、紧急（插单）订单多；,4,、产品设计开发变更频繁；,5,、欠料频繁发生；,生产排程常见问题,6,、制程不良品多；,7,、设备或模具与人员不足；,8,、排程技巧不佳，产品漏排；,9,、产能不足，外包困难，工作调遣失误；,10,、未建立产销制度。,排程要领与演练,排单的原则,：（学员研讨）,交货期先后原则；,客户分类原则；,产能平衡原则；,工艺流程原则；,公司目标原则；,配套出货原则。,产能平衡原则：,数量少的材积小先排生产；,复杂的先排生产。,工艺流程原则：,线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。,排程要领与演练,排程的要素,优先率,标准工时、产能状况,人机状况,物料状况,库存成品状况,品质状况,排程要领与演练,优先率,=,至出货剩余的天数,工作所必需的天数,符合排程,=1.0,超前排程,1,落后排程,1,排程要领与演练,优先率排程演练：,举例：,1,）产品,A,，订单量,2000PCS,，标准产能,/8H.14,人，,1,机为,96PCS,。订单交期,12,月,5,日，物料仓存货,500PCS,，其余,1500PCS,采购需,10,天。,2,）产品,B,，订单量,5000PCS,，标准产能,/8H.26,人，,2,机为,600PCS,。订单交期,11,月,30,日，物料采购需,10,天。,3,）产品,C,，订单量,600PCS,，标准产能,/8H.18,人，,2,机为,75PCS,。订单交期,12,月,5,日，物料采购需,12,天。,排程要领与演练,优先率排程演练：,举例：,4,）产品,D,，订单量,900PCS,，标准产能,/8H.9,人，,1,机为,130PCS,。订单交期,12,月,9,日，物料采购需,9,天。,5,）产品,E,，订单量,10500PCS,，标准产能,/8H.19,人，,2,机为,1500PCS,。订单交期,12,月,15,日，物料仓存货,5000PCS,，其余采购需,8,天。,6,）现有定单,F,，使用机台,5,台,40,人（剩余机台,1,台，剩余人数,35,人），可于,11,月,18,日完单。,如何排定生产计划？（今日,11,月,12,日）,排程要领与演练,计算优先率：,A,单：,优先率,= 28,2000/96+10=28/30.80.9,B,单：,优先率,= 155000/600+10=15/18.30.82,C,单：,优先率,= 20600/75+12=20/16=1.25,D,单：,优先率,= 22900/130+9=22/16=1.38,E,单：,优先率,= 28,（,10500-5000,/150+8=28/45=0.62,排程要领与演练,优先率管制表,产品种类,优先顺序,优先率,物料状况,E,1,0.62,20,B,2,0.82,22,A,3,0.9,仓存,500PCS,，余,22,C,4,1.0,24,D,5,1.25,21,排程要领与演练,标准产能计算,历史数据法,* 利用过去的生产数据进行统计与分析估算出标准产能,* 利用历史数据进行求平均数作为标准产能,秒表法,* 标准工时,=,净作业时间,+,宽放时间,*,如属单机作业，则标准产能,=,工作时数,标准工时；,* 如属流水作业，则首先找出流水线中最长之标准工时，,再以工时数,最长之标准工时。,影响生产排程的几个主要问题,少量多样化及其解决方案,1,、设定合理的最小库存量；,2,、建立无间断操作流程“流水线”，,按加工顺序排列设备；,3,、快速换线、调机、换模；,4,、培养多能工；,5,、使用小型便宜的设备。,影响生产排程的几个主要问题,产销失调的解决方案,做好订单评审，控制超额接受订单；,完善的产能分析；,出货计划、生产计划、物料计划保持同步；,控制来料延迟与品质不良事件发生；,影响生产排程的几个主要问题,产销失调及其解决方案,做好关键机器保养，减少故障；,保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现,返工返修 ；,生产进度与生产计划同步 ；,控制紧急订单或临时取消订单，造成计划,频繁变更 ；,影响生产排程的几个主要问题,欠料对计划与交期的影响，解决对策,实施准时制采购为重中之重；,距离较近的供应商；,与供应商保持长期关系；,小批量频繁送货；,长期合同协议；,影响生产排程的几个主要问题,欠料对计划与交期的影响，解决对策,鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查；,注重对采购的控制与保持适当的安全存量；,针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，,要求提交整改计划，同时进行合约审查。,影响生产排程的几个主要问题,生产进度落后及其解决对策,绘制车间配置平面图，分机器、工具、物料,配置的合理性，形成一个流水作业，减少搬运,浪费与库存浪费；,先分析车间平衡率，解除整个公司效率的瓶,颈；再分析工序平衡率；,即先做工作改善，再做动作改善；,影响生产排程的几个主要问题,生产进度落后及其解决对策,现场效率：,90%,来自研发工程；现场品质,80%,来自研发工程，因此，现场管理者必须在开发打样阶段即关注效率与品质提升的方法。,增加瓶颈工序的人力与设备；,延长工作时间或实施两班制；,影响生产排程的几个主要问题,生产进度落后及其解决对策,外发加工或协调客户延迟交货；,分析引起进度落后的状况并针对性解决；,根据,JIT,（,Just In Time,）原则，现场只留需要的物品、需要的数量、需要的时间；,制定超产奖等绩效激励制度。,生产线平衡技巧与改善,提升生产效率及降低浪费,1.,均衡（,Line Balancing,）是进度的重要,保证，也是根本性解决浪费的法宝。在,100,个环节中，存在一个环节效率下，,那么,99,个环节的努力都有解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。,生产线平衡技巧与改善,提升生产效率及降低浪费,2.,平衡改善生产线的目的：消除工序中的瓶颈与不均，使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。,3.,平衡率就是一条畅通无阻的河流，没有水流湍急的河段，也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。,生产线平衡技巧与改善,生产平衡线改善方法,找出：加工时间最长之前三道工序，,加工时间最短之工位，进行分析；,充分运用,ECRS,法则,：,删除,Elimiation,、合并,Combination,、,调整,Rearrange,、简化,Simplification,.,生产线平衡技巧与改善,针对工序长的改善方法,：,细分作业内容，将一部分作业转移其它工序。将一道工序分,成,2,道工序，将一个人的工序改为,2,个人同时做；,谋求工序机械化；,通过改良，增大机器的的运作能力；,增加作业人员；,调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员；,瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成。,生产线平衡技巧与改善,工时短的工序的改善方法,：,细分作业内容，将作业转移至其他工序，将两道工序合并成一道工序，取消改工序；,从其他工序转移来部分作业内容，增加作业量；,将同是作业工时短的工序合并起来；,在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式，作业员兼做其他事情；,生产线平衡技巧与改善,生产线改善前平衡率的计算：,平衡率,=,人数,循环时间,各工序的总时间,100%,=,8 30,20+10+30+25+10+5+15+5,=,50%,平衡损失率,= 1 -,平衡率,= 1 - 50% = 50%,生产线改善后平衡率的计算：,=,6, 22,20+18+22+22+15+20,=,88.6%,平衡损失率,= 1 -,平衡率,= 1 88.6% = 11.4%,