具体职位的KPI设计工具与方法

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,具体职位的KPI设计工具与方法,理解和认识关键绩效指标-KPI,做人、做事要讲绩效，何况企业！,算账，谁不算账？！算什么账？大账？小账？怎么算？,做什么事、想做成什么样、怎么做事，就该怎么算账！,用KPI衡量工作目标，评价工作业绩,销售额达到1000万，销售额是指标，1000万是目标；,烟囱：4月下旬开工，年底筒身施工到240米，烟囱的施工进度是指标，240米是目标；,质量合格率达到98%，质量合格率是指标，98%是目标；,提前一个月投产，投产时间是指标，提前一个月是目标；,项目整体进度比上个月提前10天，项目整体进度提前量是指标，提前10天是目标；,理解和认识关键绩效指标-KPI,KRA/KPI体系是帮助企业建立关键结果领域/关键绩效指标体系，以明确员工的努力方向，直接为绩效考核打基础，作为考核的指标和考核标准。,企业,愿景,目标,高绩效的组织,公司级,KRA/KPI,部门级,KRA/KPI,职位级,KRA/KPI,绩,效管理,计划原则,辅导原则,改进原则,激励原则,理解和认识关键绩效指标-KPI,销售额,销量,销售增长率,某产品/服务的销售额/销量,应收款,销售成本,毛利/毛利润率,净利/净利润率,合同执行率,销售预测准确率,铺市率,陈列标准,拜访频率,市场份额,市场份额增长率,客户满意度,知名度,美誉度,新增客户数/率,客户维持率,投诉率,客户档案完整率,行业评比排名,常见营销KPI,客户满意度,投诉率,响应时间,解决问题时间,客户服务覆盖率,新增客户数/率,客户维持率,客户档案完整率,客户服务成本,客户培训满意度,常见客服KPI,物流总成本,采购成本,运输成本,仓储成本,其他成本,备货时间,采购时间,运输时间,产品可得率,产品质量,货损率,供应商评估,采购计划完成率,供应商交货一次合格率,新材料供应时间,订单处理准确率,库存报告准确率,库存天数/库存周转率,常见物流KPI,新产品(新材料/新包装/新服务)数量,上市新产品数量,研发时间,面世时间(）,新产品服务销售额,新产品服务销售额比例,研发成本,节约的成本,投资回报率（）,申请立项通过率,项目及时完成率,专利数,专业质量标准（）,内部测试通过率,外部验收标准,数,缺陷不良率,宕机次数,研发文档完整率,研发流程符合度,（特殊情况）响应时间,（特殊情况）解决问题时间,产品领先程度（与国际行业比）,产品生命周期,技术标准化率,常见研发KPI,资金充足率,资金成本,预算时间,预算控制,预算达成率,财务分析满意度,应收帐,应付帐,会计审核差错率,开票时间，差错率,纳税申报时间，差错率,财务档案完整率,产品成本测算准确率,固定资产盘点频率和准确性,报表时间,报表差错数,内部制度不符合数率,财务法规不符合数,常见财务KPI,国际流行的工程项目关键绩效指标体系,工程项目关键绩效指标（KPI）包括以下方面的指标：,1、质量缺陷：这个指标评估竣工项目没有出现质量缺陷的程度；,2、对成本的预测能力：这个指标评估与概预算成本相比的实际成本；,3、对进度的预测能力：这个指标评估与进度计划相比，实际进度表现如何；,4、安全：这个指标评估安全事故的发生率（次数）,5、生产率：这个指标评估每个员工的产出价值；,6、投资控制率：这个指标评估实际投资与概预算相比的变化程度；,7、进度控制程度：这个指标评估与上个周期（月度、半年度、年度）进度的变化程度，如：项目整体进度比上个月提前了10天。,可以根据旗能建设项目及自身的特点，选择合适的项目关键绩效指标，作为旗能电铝的关键绩效指标体系。,如何判断一个是否合理,好的KPI应有以下几个特点,可衡量性,量化的,易于衡量,对公司愿景目标有,驱动力与支撑力,突出重点的,可控制,可以计算,整体性,平衡取舍,支持上级指标,明确定义及计算,公式并易理解,具体性,重大影响性,可操作性,平衡性,绩效指标体系建设,KPI设计的三个层面、五个量化角度,效 益,运 营,组 织,成 本,质 量,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,KRA/KPI的,三个层面,KRA/KPI五个量化角度,数量,量化完成情况的良好程度,人员反应,量化人员满意的良好程度,KPI设计工具,KPI,职责领域分析法,.,图表规范法,鱼骨图分析法,平衡计分卡法,职能分析法,愿景,和发展目标,从组织愿景和发展目标出发！,客户方面,为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面,为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,指标,措施,指标值,学习和成长,为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,实际,措施,目标,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,指标,措施,指标值,指标,措施,指标值,将绩效考核指标分解为四个或更多的方面,根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社会绩效等,供应商方面,如何满足供应商利益,指标,措施,指标值,社会方面,如何满足社会环境利益,指标,措施,指标值,平衡计分卡是什么,KPI设计工具,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与,权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要,满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业,内部的流程要如何改善工作?,为了达到以上的目标,员工该如何,学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,平衡计分卡的架构、关系,短期的,财务性,结果的,外部,经营,长期的,非财务,过程的,内部,管理,平衡计分卡的核心思想关注,平衡,、关注,执行,平衡计分卡法,KPI设计工具,客户方案发展,客户关系管理,客户咨询/售后服务和支持,战略地图案例(一),财务,股东如何看待我们,投资资本回报率,利润,经营收入增长,新经营领域的收入,较成熟的市场上，增加占有率,生产率和资产利用率,项目的利润率,员工劳动生产率,现金流,基础,满足客户寻求的质量方案,可靠、全面、而便捷的支持,定价结构,与众不同的特点,寻求客户反馈,-唯一的个性化的软件/系统以满足需求,良好的客户关系/合作管理,内部流程,为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,创新程序,研发-发明,方案发展,加快产品上市速度,JVs/,伙伴关系/联盟,使客户价值最大化程序,运作程序,有效运作,项目管理,外部关系管理程序,政府关系影响IT和互联网规定和政策,政府关系影响获得研发预算的份额,股东关系,学习和发展,为了实现目标，我们必须如何学习和发展,敬业而具有竞争实力的员工,领导胜任能力,管理胜任能力,技术胜任能力,核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为,战略胜任能力,关于客户和客户需求,客户想法传递到研发部门,可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分,知识共享,人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工,员工满意度,一致性和氛围,建立经营程序,财务及市场信息收集和分析,品牌管理,客户价值原则,客户如何看待我们,全面解决方案的提供者,KPI设计工具,组织能力,财务,客户,内部流程,关键：方框,：,成果,/,策略,紫色箭头,：,连接,财务方面,蓝色箭头：连接客户方面红色箭头：连接内部程序方面,绿色箭头：连接策略能力方面,提高,解决客户问题的能力,提高,了解客户经营,、,经济,与技术需求的能力,提高客户识别率,增加客户数量,实现客户利润率,提高客户满意度,提高程序周期,提高财务,、,员工,、,IT与技术能力,提高客户保持率,增加,客户消费份额,增加客户数量,提高 设计、制定和提供解决方案,提高客户服务与投诉处理活动,提高客户关系管理、,零售商,及,第三方管理能力,增加销售收入,维持营业利润,通过,成本控制,来提高营业利润,最,有效地运用资金,提高资金周转率,维持,目标水准的,现金流,投资资本回报率,战略地图案例(二),KPI设计工具,战略地图的关键成功因素,关键方面,战略主题,关键成功因素,财务方面,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,客户方面,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,KPI设计工具,战略地图的关键成功因素,关键方面,战略主题,关键成功因素,内部营运,提高内部营运效率,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善公司的流程和制度,提高职能管理水平,提高项目管理水平,切实保证公司战略目标的达成,提高企业信息化应用程度,提高生产控制水平,提高渠道拓展水平,学习与成长,提高员工技能和满意度,持续提高员工技能水平,创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化,提高员工满意度,加强知识共享水平,KPI设计工具,鱼骨图分析法,鱼骨图分析法也叫5M因素分析法，5M因素包括人、机、料、法、环5个方面,“人”指的是造成问题产生的人为因素有哪些；,“机”通指软、硬件条件对于事件的影响；,“料”指基础的准备以及物料；,“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；,“环”指的是内外部环境因素的影响。,对于管理类问题，一般从“人事时地物”层别进行分析，视具体情况而定。,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。,5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。,KPI设计工具,鱼骨图使用步骤,(1)查找要解决的问题或要达到的目标；,(2)把问题或目标写在鱼骨的头上；,(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因或因素，尽可能多地找出问题；,(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；,(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；,(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？,(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个,问题）；,(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原,因，而后列出至少15个解决方法。,KPI设计工具,鱼骨头分析法案例：,产品创新,优秀制造,市场销售,人员与文化,新产品数量,销售增长率,老客户维持率,销售网点,覆盖率,交货及时率,产品合格率,人均产值增长率,培训计划,完成率,员工满意度,利润率,IT应用,比率,研发计划完成率,制度建设,完成率,投资回报率,新产品的,投入产出比率,资金,周转率,新客户,开发数量,国内知名的制造企业，力争5到10年内年生产产值达到？亿,在2007年销,售收入达到,？个亿。,KPI设计工具,关键职位人才流失率,.,挣值法评价曲线,已完成的工作的预算费用,计划完成工作的预算费用,已完成工作的实际费用,项目的进度偏差,项目的费用偏差,进度绩效指标：Schedule Performance index ( SPI ) = BCWP/BCWS,进度偏差 (Schedule Variance) SV = BCWP-BCWS,成本绩效指标： Cost Performance index ( CPI ) = BCWP/ACWP,成本偏差：Cost Variance (CV)= BCWP ACMP,1、进度偏差SV=EV-PV 结果：,大于0，进度超前状态；小于0 ，进度滞后状态,2、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：,大于1，进度超前；小于1，进度滞后,3、成本偏差CV=EV-AC 结果：,大于0，成本节约状态；小于0，成本超支状态,4、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果：,大于1，成本节约；小于1，成本超支,挣值分析法,四个评价项目绩效的指标,挣值分析法的原理,挣值分析法是从费用的角度分析项目执行情况与项目计划之间的差异方法。,挣值分析通过测量和计算已完成的工作的预算费用（BCWP）与已完成工作的实际费用（ACWP），以及在当期计划的预算费用（BCWS），得到有关项目的进度偏差（SV）和费用偏差（CV），以考核项目的绩效情况。,其最大的特点就是引入了BCWP，以费用来衡量进度。,项目管理者可借助BCWP（即“挣值”）来分析项目成本和进度的执行情况与计划的偏离程度，并可根据这些信息对项目成本和进度的发展趋势做出合理的预测。,职责领域分析法：,人,力,资,源,部,招聘,管理,工作领域,工作职责及目的,组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求,办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，,确保档案的完整及准确,关键绩效指标,培训,管理,设计电厂年度培训计划并组织实施，使培训计划能够得到,有效执行；,组织电厂级的培训实施，保证培训效果；,指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时,完成；,招聘计划完成率,人事档案完整性,人事信息准确率,培训计划完成率,人均培训时数,员工培训满意度,调配及,职业发,展,组织员工进行内部流动，合理配置人才,制定核心管理、技术职位职业发展通道，,快速提升员工能力,制定后备人才选拔、培训和管理机制并,组织实施，为企业储备人才,员工调配及时率,核心员工队伍建设完成率,KPI设计工具,职位KPI的意义：,绩效是员工按职位应负责任，在一个阶段的结果及过程中的行为表现。,职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，职位KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。,职位职责是建立职位绩效指标体系的基础,职位绩效指标的建立，还是应该基于职位的工作职责，通过对于职位工作职责的仔细分析，找得合适的职位绩效指标，从而形成涵盖企业所有职位的职位绩效指标体系。,关键步骤,1,2,3,4,5,指标的重要性排序,明确职位职责,测试绩效指标的有效性,确定职责的关键成功因素,提炼出合适的绩效指标,如何有效地建立职位绩效指标体系,6,确定职位的KPI,成果,职位说明书,合适的绩效指标,工作职责所要求的关键成功因素,入选绩效指标体系的备选指标,经过重要性排序的指标,正式的职位,KPI,对员工的职位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本职位的主要工作及职责,根据增值原则和结果导向原则，对职位说明书所列明的工作职责一条一条的确定该工作职责所要求的关键成功因素。,从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼,对提炼出来的绩效指标进行8个方面的有效性测试,根据20/80原则，将体现本职位80工作成果的重要指标排和体现考核周期内本职位的重点工作的指标排在前列,根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，未入选的指标作为该职位的绩效指标库。,1,2,3,4,5,指标的重要性排序,明确职位职责,测试绩效指标的有效性,确定职位的关键成功因素,提炼出合适的绩效指标,步骤1、,明确职位职责,6,明确职位的主要工作及职责,形成职位说明书,确定职位的KPI,1,2,3,4,5,指标的重要性排序,明确职位职责,测试绩效指标的有效性,确定职位的关键成功因素,提炼出合适的绩效指标,步骤,2、确定职位的关键成功因素,6,增值原则,结果导向原则,工作职责所要求的关键成功因素,是指根据该工作对于组织产生了何种价值来确定关键成功因素,指组织对该工作的结果有何种要求来确定关键成功因素,关键成功因素（CSF，Core Success Factors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。,确定职位的KPI,1,2,3,4,5,指标的重要性排序,明确职位职责,测试绩效指标的有效性,确定职位的关键成功因素,提炼出合适的绩效指标,步骤3、,提炼（QQTC模型）,6,Q,uality质量,Q,uantity数量,T,ime时间,一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示,一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示,一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示,C,ost成本,一般采用费用额、预算控制等表示,在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型,确定职位的KPI,1,2,3,4,5,指标的重要性排序,明确职位职责,测试绩效指标的有效性,确定职位的关键成功因素,提炼出合适的绩效指标,步骤4、,绩效指标的有效性测试,6,与部门目标一致,可采取行动来改进绩效吗？,该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？,该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？,指标之间是否会有冲突或重复？,对提炼出来的绩效指标进行有效性测试,可控制,可实施,可信性,可衡量,可低成本获取,可理解,指标的协调性,该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被职位任职者控制？,是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？,获取数据的成本是否高于其带来的价值？,该指标能被简单明了地交流吗？,入选绩效指标体系的备选指标,确定职位的KPI,1,2,3,4,5,指标的重要性排序,明确职位职责,测试绩效指标的有效性,确定职位的关键成功因素,提炼出合适的绩效指标,步骤5,、指标的重要性排序,6,入选绩效指标体系的备选指标,20/80原则,将那些体现了本职位,80,工作成果的重要指标排在前列,将体现考核周期内本职位的重点工作的指标排在前列。,1.不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；,2.指标的重要性排序可以与该职位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；,3.同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。,确定职位的KPI,1,2,3,4,5,指标的重要性排序,明确职位职责,测试绩效指标的有效性,确定职位的关键成功因素,提炼出合适的绩效指标,步骤6、确定职位绩效指标,6,按重要性排序,的绩效指标,1.职位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；,2.尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；,3.重要指标的权重相应要大；,4.每个指标的权重不要低于10，否则对考核的影响太小。,正式的职位绩效指标,没有入选的指标作为该职位的绩效指标库，根据不同考核期职位的重点工作的变动，随时替换最终的正式职位绩效指标。,选取重要的或合适的指标,最终形成正式的职位绩效指标。,确定职位的KPI,职责领域分析法举例：,1、从工作领域中分析提炼KRA（衡量正确的事）。如：经营规划管理,、,项目申报,2、从主要工作职责与目的中分析提炼KPI（正确的衡量）。如：年度经营计划完成率、项目申报数、项目获批率、项目资金到位比例,3、,经营规划管理,组织制订、实施、管理,公司中长期发展规划,和,年度经营计划,，分解落实并组织实施董事会指标，确保公司整体目标的实现；,组织制订和审核公司管理制度/流程，为公司工作开展提供依据和指导；,项目申报,组织搜集、学习和掌握国家项目政策，为申报提供政策支持和项目甄选依据；,组织编写、审核,项目建议书,，获得政府相关部门的,立项批复,；,组织编写、审核,可行性研究报告,，获得政府相关部门的,初步批复,。,组织编写、审核,演示答辩文稿,，组织和参与答辩并跟踪项目情况，获得政府部门的,最终批复,。,掌握已批复项目的资金拨付情况，确保,资金落实到位,。,人,力,资,源,部,招聘,管理,工作领域,工作职责及目的,审核人员需求，为招聘工作提供支持和保障。,指导制订和调整招聘计划，以便招聘工作顺利开展。,组织发布招聘信息，维护招聘渠道，实施内外部招聘，通过多样化的招聘渠道，满足人才需求。,组织评估招聘效果，以便改进招聘的策略和管理。,关键绩效指标,培训,管理,制定并组织实施培训计划，认真落实培训需求，促进员工能力和素质的提高。,跟踪、评估培训效果，以便改进培训方式，增强培训有效性。,做好新员工入职引导培训工作，使新员工尽快了解公司，投入到工作角色中。,人员规划控制率,招聘计划完成率,招聘渠道有效率,招聘信息准确率,培训计划完成率,人均培训时数,员工培训满意度,人事,管理,办理员工休假、转正、调配手续,为薪酬核算提供依据。,制订、完善公司劳动合同管理制度，组织签订、管理劳动合同，及时办理解除、续签手续，保障公司和员工的权益。,制定并组织实施职称评聘制度、技能等级评定制度，促进人才结构不断优化。,员工调配及时率,核心员工队伍建设完成率,职责领域分析法举例：,工作职责,关键成功因素,绩效变量维度,提炼,指标,负责公司信息化建设，制定,信息化发展规划、方案,并组织实施，确保,公司信息化体系,建设符合公司发展需要。,信息化建设项目,信息化规划方案,公司信息化体系,质量,一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示,信息化规划方案达成率,信息化建设项目合格率,数量,一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示,信息化建设项目数,时间,一般采用及时率、按时率，或具体时间：完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示,信息化建设项目按时完成率,成本,一般采用费用额、预算控制等表示,信息化建设项目费用控制率,职责领域分析法举例：,1、经验判断法,关于配分 配分确定方法,下一页,指标在所有指标中的,重要程度，,重要程度不同，指标的配分则不同,指标的,重要程度、工作量、工作难度越大，配分应越高,2、打分法：,根据KPI的重要性、工作量、工作难度及相关因素进行打分判断（按5分制），初步确定每个KPI的标准分配。,指标,对经济效益的,重要性（60%）,工作量与工,作难度（20%）,可测量与,可控制（20%）,加权得分,标准配分,投资资本回报率,5,4,3,4.4,15,自由现金流,1,2,5,2,10,税前利润,5,4,2,4.2,15,成熟产品利润率,4,3,4,3.8,10,新产品收入比例,4,4,3,3.8,10,流动资金周转率,3,1,2,2.4,10,人均利润,1,2,2,1.4,5,关键职位人才流失率,3,2,2,2.6,10,员工满意度,4,2,2,3.2,15,加权得分=(对经济效益的重要性60%+工作量与工作难度20%+可测量与可控制20%),标准配分,计算公式,所有KPI指标的总分,100,=,加权得分,关于配分 配分确定方法,关于配分配分的设定要靠经验积累,返回,成功经验,原 因,指标数控制在5 _ 8个之间,过多的指标导致员工分散精力，并且有些指标重复,每个KPI指标的配分一般情况下不超过40分,过高的配分容易导致员工“抓大头、扔小头”，对其,它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注，,且过高的配分会使员工的考核风险过于集中，万一,不能完成指标，则整年的奖金薪酬受到严重影响；,每个KPI指标的配分一般情况下不低于5分,太低会对考核得分缺乏影响力，也容易导致员工,“抓大头、扔小头”的现象,标准配分一般取5的整数倍,可简化计算的难度,不同考核有不同的KPI模式,平衡记分卡设计的,KPI,更适合公司与部门级考核,对以天为周期的工作职位，可以采用日清月核的模式,对公共服务性职位：采取周边考核,KPI,如何理解“量化考核”,尽量量化,都希望追求精细化并不一定科学,财务报表的有效性,投资报告的有效性,员工的满意度,产品的美誉度,计划的完成率,完全量化的考核并不一定公平合理,量化的准确性有一个完善的过程,理论上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的价值与其的投入,应综合分析,同一个问题,可以从不同角度量化,难以量化的指标怎么办？,换角度，选择其他指标（市场占有增长率,新客户销售额增长率）,非重要指标可放弃（员工能力提高速度）,采用行为量化的方式,给部门主管一定的日常考核非量化指标评价的“配分”,采用周边考核,关键事件:,非直接量化指标,不经常发生,但发生后影响严重的事,案例：物控部部长职位的关键事件描述,安全事故：,一次性造成直接损失金额在3万5万元，每次扣5分,5万元8万元以下,每次扣10分,8万,元10万元以下,每次扣15分；10万元以上由公司视其严重程度予以处理；,财产损失：,一次性造成直接损失金额在5万10万元，每次扣10分；10万元以上由公司视其严重程度,予以处理；,采购合同官司：,合同执行失误，引起纠纷，给企业造成负面影响或带来经济损失，发生一次扣5分；,打架闹事：,发生员工之间打架斗殴或殴打管理人员，扣5分；发生打架斗殴或打人事件后，因单位正,职不重视，未能及时处理而导致事态扩大并严重恶化，影响极坏的，考核分为0分；或者,一年内在同一单位发生3宗及以上员工之间打架斗殴或打人事件的，考核分为0分；,设备严重损毁：,发生因操作不当或失误原因引起的设备严重损毁事件，按照财务损失折算依照关键事,件第二项“财产损失”的标准进行处理；,重大采购产品质量问题：,经检验出现采购产品质量问题，导致采购产品无法正常使用，需重新采购，给生产计划造,成重大影响，延误交货期导致客户丢失的，一次扣10分；,审计违规:,审计发现违规,一次扣10分，重大违规行为由公司视其严重程度予以处理；,物料到货不及时：,物料到货无任何理由不及时，给生产计划造成重大影响，延误交货期导致客户丢失的，一,次扣10分；,