关于中国石油ERP项目的汇报

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,关于中国石油ERP项目的汇报,提纲,一、ERP概述,二、国内外石油公司ERP系统建设状况,三、中国石油ERP系统介绍,四、中国石油实施ERP的要点及策略,五、需领导确定事宜和建议,提纲,一、ERP概述,ERP,的基本含义,ERP,的主要特点,ERP,的主要功能,实施,ERP,的效益,二、国内外石油公司,ERP,系统建设状况,三、中国石油,ERP,系统介绍,四、中国石油实施,ERP,的要点及策略,五、需领导确定事宜和建议,ERP基于先进的企业管理理念，以财务管理为核心，构建了一整套企业管理系统体系标准。,财务管理,采购管理,库存管理,计划管理,设备管理,销售管理,人力资源管理,项目管理,ERP的基本含义,ERP系统是一个高度集成的企业管理信息系统，它将企业的财务、采购、销售、生产和库存等业务整合到一个统一的信息管理平台上。,ERP的基本含义,ERP的主要特点,集成性,高效性,多层次,全面性,规范性,企业的物流、资金流、信息流三流合一，实现各部门业务流程的紧密衔接。,业务数据在各部门实时共享和传递，减少重复工作, 提高工作效率。,提供业务处理、经营管理和决策支持多个层面的企业管理功能。,提供覆盖企业各个关键业务流程的管理功能。,规范企业的业务流程，强化企业的内部控制，降低内部营运风险。,ERP的主要功能,ERP的核心是财务管理，主要包括财务会计、管理会计、资金管理和战略管理，它已经大大超越了传统意义上的财务管理，成为加强企业管控、提高企业效益的有力工具和手段。,资金管理,管理会计,财务会计,财务,会计,总帐会计,应收帐款,应付帐款,资产管理,决策支持,管理费用控制,产品成本控制,利润中心会计,项目管理,盈利能力分析,现金管理,金融交易管理,内部银行管理,投资管理,资金,管理,管理,会计,战略,管理,全面预算管理,企业绩效管理,企业合并管理,ERP的主要功能,财务会计关注于企业的会计记帐和外部财务报表，主要目标是按照各种法规进行财务的记帐和管理工作（包括总帐、应收、应付、固定资产等）。ERP财务会计的最重要特点：高度的集成性、管理国际化财务的能力。,资金,管理,管理,会计,销售,采购,人事,生产,销售信息,采购信息,工资/福利,生产信息,财务会计,总帐、应收、应付、固定资产,总公司科目数据,子公司科目数据,合并会计科目表,维护,设备维护信息,库存,库存信息,ERP财务与业务无缝集成，相关财务凭证实时自动生成，确保财务数据的及时、准确，提高财务监管能力。,ERP财务会计具备管理全球化财务的能力（多币种、多会计制度等），支持国际化运营。,战略,管理,生产成本,管理,管理会计,盈利能力,分析,项目成本,管理,内部订单,管理,成本中心,管理,利润中心,管理,ERP的主要功能,ERP的管理会计关注于企业内部财务管控，主要目标是控制成本、提高利润，针对各种控制对象（例如成本中心、利润中心、项目、产品生产、费用等）灵活地进行相应的计划、预算、实际数据收集、差异分析等管理。,ERP管理会计根据不同的内部财务管控对象采用多种手段进行管理，全面提高内部财务管控细度和力度。,ERP的主要功能,ERP的资金管理关注企业资金的运用，主要目标是通过现金预测、贷款管理,、投资管理,、金融投资管理、内部银行等手段，提高企业管理和利用资金的能力。,实时的资金状况,流动性预测,资金管理,决策,银行存款,现金,- 收款,- 付款,- 金融投资,- 贷款,- 应收帐款 / 应付帐款- 采购订单 / 销售订单,ERP资金管理通过全面掌握实时的资金状况，以及准确的流动性预测，从而作出及时的资金管理决策。,ERP的主要功能,ERP的战略管理关注企业的全面预算管理、企业绩效管理等，从战略高度保持财务管控目标与企业战略发展目标的一致性，支持企业的战略执行。,盈利分析,总帐会计,资产,负债,权益,利润和销售,计划,股份公司总部,分/子公司,分摊,汇总,利润和销售,计划,详细销售计划,成本和直接,费用计划,标准成本计算,间接费用计划,详细成本计划,分配,调整,计划资产,负债表,计划损益表,计划现金,流量表,计划资产,负债表,计划损益表,计划现金,流量表,合并,集成,利润中心,成本中心,ERP战略管理通过全面预算管理和绩效管理，把公司各分支机构的目标与公司总战略协调一致，有效支持企业战略的执行。,ERP的主要功能,ERP具有高度集成的供应链管理模块群，主要包括销售管理、采购及库存管理、生产管理、设备管理等模块。,管理会计,财务会计,资金管理,销售管理,生产管理,设备管理,采购管理,设备结构,预防性维护计划,维护工序执行,维护记录及可靠性分析,质量计划,质量检查,质量控制,急修,销售支持,订单输入,运货安排,发货,发票,运营计划,需求管理,物料计划,生产控制,能力规划,采购请求,采购订单,库存管理,发票校验,销售信息,随着管理理念的更新和发展，软件的功能也能够不断地升级扩展，同管理理念的提升相辅相成,人力资源管理,传统人事管理,分析功能,人力资源计划和分析,战略功能,员工职业生命周期管理,基本功能,人力资源事务作业管理,协同功能,人力资源服务,人力资源共享服务,人力资源战略伙伴,系统功能的扩展,管理理念的提升,ERP的主要功能,ERP具有功能全面、理念先进的人力资源管理模块，能帮助企业从传统的人事管理转变为注重选、用、育、留的人力资源管理。,ERP系统实施的效益体现在下图所示的各个方面。,ERP系统实施效益,有力的决策支持,财,务,与,资,金,管,理,采,购,和,库,存,管,理,销,售,与,分,销,管,理,设,备,检,维,修,管,理,生,产,计,划,管,理,强化内部控制体系,推动现代化和标准化管理，支持国际化战略,全面提高工作效率,人,力,资,源,管,理,提供及时、完整的数据和信息：,公司领导将快速便捷地获得各种关键指标数据、统计和分析信息，对企业的运行情况有更清晰、完整、准确和快速的了解。例如，公司领导可以不必等待期末的统计报表，直接查询全公司或重点单位销售情况的最新变化；,支持企业的业务决策：,当公司领导需要对企业运营的某些重大问题进行决策时，可以通过,ERP,系统分析有关历史数据，分析趋势和变化，为科学决策提供依据。,ERP系统为管理层提供及时、准确、高效的管理信息，支持管理决策。,ERP系统实施效益,举例：管理层可以获取ERP从基层运营数据中提炼出来的企业重要关键指标，同时可以通过相关分析进行追溯。,ERP控制点,ERP控制点,ERP控制点,ERP控制点,ERP控制点,举例：集成的ERP系统可以对重要内控控制点进行有效管理，加强关键内控点的控制和记录,ERP系统实施效益,ERP系统支持和强化企业的内部控制体系。,规范和优化业务流程，促进内控管理,通过,ERP,集成，减少内控的工作量,利用系统固化控制点，巩固落实内部控制,保障数据历史，提供审计基础,打好国际化管理基础：,从财务和人力资源角度形成符合全球化管理要求的系统体系；从业务角度建立与国际接轨并具有企业特点的流程。,满足全球不断提高的对上市公司的监管要求：,ERP,系统紧密的业务与财务的集成确保财务信息的及时、准确、易审计。,ERP系统可以满足国际化管理的要求，支持国际化战略。,ERP系统实施效益,ERP包含了全球化管理需要的功能和特点，例如：符合全球各个国家法规的工资管理,ERP系统实施效益,ERP系统可以帮助企业从整体上提升国际竞争力，支持国际化战略。,优化和规范化管理流程：,ERP,带来先进的管理流程可供借鉴，同时实施过程中推进数据和业务流程的规范化、标准化。,支持向先进管理模式转变：,为管理扁平化、以流程驱动业务的先进管理模式提供支持。,刚性的组织结构,强调形式上的组织,由行政部门控制业务处理,基于功能点的管理结构,财务,采购,生产,市场营销,公司,实施前,柔性的组织结构,强调建立工作网络,由业务流程灵活驱动业务处理,财务,采购,生产,市场营销,基于业务流程的管理结构,生产流程,采购流程,销售流程,实施后,公司,ERP,实施,健全成本控制体系，实现精细化成本核算：,ERP,系统支持对各类原辅料、产品、半成品、中间产品、批次的成本核算，支持对水、电、耗材、工时等费用进行合理分摊。,提高资金规划和调度能力，降低资金运营成本：,ERP,系统,对企业的预算和资金的计划执行情况进行精细化控制，并提供预警或限制功能。,提高应收、应付账款管理，改善企业运营资金：,通过对客户,/,供应商管理、信用管理、应收应付账款记录、账龄管理、催款、支付管理等管理应收应付账款，改善企业的运营资金。,ERP系统实施效益,ERP系统可以帮助企业实现精细化成本控制、降低资金运营成本，并改善运营资金。,应付帐款分析,应收帐款分析,资金流转率,产品单位成本,举例：ERP系统支持各种实时的财务分析，包括产品成本、资金流转、应收帐款、应付帐款等。,ERP系统实施效益,先进和完整的采购管理，控制采购成本：,通过,ERP,系统中内嵌的先进的采购管理流程，能有效降低采购成本。,提高库存管理水平，降低库存成本：,提供给管理层全方位的库存情况，有效地控制库存水平、提高库存周转率并通过系统自动触发补货。,ERP系统帮助大型企业优化采购和库存管理，有效降低供应链成本。,库存管理,仓库管理,财务,需求,生产（自制,）,物料需求计划,发货,转储,采购（外部采购,）,收货,销售与分销,发票校验,发票,需求,库存,预测,举例：ERP系统采购管理流程包含了从采购申请到供应商管理到订单管理到收货入库的功能，这些功能帮助企业有效降低采购成本。,ERP系统实施效益,ERP系统帮助企业优化销售与分销管理，提高销售成功率和客户满意度。,提高对客户需求的反应速度和准确性，增加销售成功率：,通过,ERP,系统可以实时查询可用库存、客户信用和产品价格，为销售人员提供全方位信息。,提供销售订单和销售历史的深度查询，改善客户满意度：,满足客户实时查询销售订单进度的需求，并可根据客户销售记录来协助企业进行客户关系管理。,存货检查,信用检查,信用检查,需求管理,库存检查,退货,合同,交货返回,贷方记录,长期协议,计算售货成本,增加收入，登记总帐,借方记录,增加应收帐款,降低库存价值,增加库存价值,减少售货成本,增加库存数量,减少收入，登记总帐,减少应收帐款,更新利润分析,更新利润分析,库存检查,降低库存价值,询价,查询,订单,发运,发票,交货,举例：ERP系统销售管理流程包含了从查询到订单到发票的丰富而且有深度的功能。,销售订单处理,交货,出帐流程,ERP系统实施效益,ERP系统帮助企业提高生产计划的准确性，缩短生产周期。,提高生产计划的准确性，更好地满足客户订单需求：,ERP,系统能够结合销售运营计划、生产能力和产品库存，自动产生最优的生产计划。,降低生产成本，缩短生产周期：,主生产计划即时触发物料计划，减少生产过程中的瓶颈，缩短生产周期，同时优化的生产计划减少了因为生产线切换而产生的成本。,预测,销售与运营,计划,主生产计划,物料,计划,成本,库存,生产能力,计划、报告及分析,生产运行,成本核算,ERP系统实施效益,建立和维护设备档案,：,ERP,能够制订完善的、分层次的设备档案，针对设备运行过程中的易耗件定期进行检修和更换。,预防性维修和维护,：,根据设备使用时间制定有效的设备检修计划，提供预防性维修和维护，有效降低故障的发生次数。,ERP系统帮助资本密集型企业有效地降低设备检修成本，降低设备故障发生次数，延长设备安全运行周期。,设备,组件,备件,功能位置,举例：ERP系统对工厂设备的管理和维护可以覆盖到功能位置、设备、组件和备件。,ERP系统实施效益,ERP系统帮助企业更有效地组织和规划人力资源，并提高员工的满意度。,根据业务发展策略动态地调整和规范企业的组织和人力资源：,模拟组织机构的变化，有效预测未来的人力资源需求，对企业策略性的组织变化作出快速反应。,提供员工自我职业管理和自我人事服务的工具，提高员工满意度：,满足员工对各项人事信息的实时查询，并促使员工对自身的职业发展、培训学习和绩效评估进行主动管理。,ERP,员工资料自我维护,培训历史记录、培训课程申请,个人发展目标陈述,绩效评估记录,其他,支持公司业务战略的：,组织结构,关键能力,核心员工,企业,业务,战略,ERP系统实施效益,ERP,是高度集成的系统，能够大大减少工作量（包括数据的录入、统计处理、核对、部门对帐等），提高工作效率，减少出错几率，员工从一些繁杂的重复的基础工作中解脱出来，投入到更加有价值的管理工作中去。,ERP系统可以提高工作效率，使员工转向更高价值的分析与决策工作。,高价值的分析与决策工作,工作重心转变,日常重复的数据录入、信息收集、统计、部门对帐等,采购部门,财务部门,仓储部门,票据传送,票据传送,财务、采购、生产、销售等部门分别维护各自的信息，信息共享度低；,仅仅定期互相传送必须的票据；,无法及时获知其它部门的详细信息；,需要大量繁琐的手工重复劳动；,通过阶段性的对帐来核对彼此的信息；,信息滞后现象严重。,ERP实施前,定期核对,定期核对,ERP系统实施效益 举例,采购部门,财务部门,仓储部门,ERP系统,数据集成,实时查询,开具采购订单,查询是否收货,发票是否开具,开具入库单,查询采购订单,查询发票,查询采购订单,查询入库单,采购信息共享,库存信息共享,各部门维护各自负责的信息，所有信息共享；,保证数据的一致性、及时性、准确性、唯一性；,加强内控管理，提高上级单位的管控能力；,省却了大量繁琐的手工重复劳动；,通过系统实现顺畅的流程化管理，提高效率。,ERP实施后,ERP系统实施效益 举例,提纲,一、ERP概述,二、国内外石油公司ERP系统建设状况,国际大石油公司实施,ERP,的情况,中石化实施,ERP,的情况,中海油实施,ERP,的情况,三、中国石油,ERP,系统介绍,四、中国石油实施,ERP,的要点及策略,五、需领导确定事宜和建议,国际大石油公司实施ERP的情况,全球大型石油公司普遍应用ERP系统的多个功能模块以支持其国际化、标准化和集中化的业务运营。,排名,公司,供应商,软件,功能模块,财务管理,采购管理,生产管理,库存管理,销售管理,设备管理,项目管理,人力资源,1,埃克森,SAP,R/3,2,英国石油-阿莫科公司,SAP,R/3,JDE,OneWorld,3,美孚石油公司,SAP,R/3,4,荷兰皇家壳牌石油集团（澳大利亚）,SAP,R/3,荷兰皇家壳牌石油集团（北美）,SAP,R/3,荷兰皇家壳牌石油集团（欧洲）,SAP,R/3,荷兰皇家壳牌石油集团（新加坡）,SAP,R/3,荷兰皇家壳牌石油集团（南美）,JDE,OneWorld,5,雪弗龙公司,SAP,R/3,JDE,OneWorld,6,德士古石油公司,SAP,R/3,JDE,OneWorld,7,道达尔-菲纳石油公司,SAP,R/3,8,USX公司,未实施,9,埃勒夫-阿基坦石油公司,SAP,R/3,10,意大利国家碳化氢公司,未实施,国际大石油公司实施ERP的情况,在已经实施,ERP,的国际大石油公司中，大多选用,SAP,系统,一体化的油气企业,70%,世界前20位上游企业,15,家,世界前20位下游企业,19,家,美国前10位油气企业9家,全球大型石油公司大部分多年前就已经开始应用ERP系统，并将ERP作为国际化企业运营的基本要求和标准。,埃克森美孚石油（ExxonMobil）,北美、欧洲和亚太基本完成了ERP系统的实施(采用SAP系统),英国石油（BP）,欧洲、北美和亚太基本完成了ERP系统实施(采用SAP系统),壳牌石油（Shell）,全球完成了分散式ERP实施, 但从2004年开始建立全球集中的下游ERP系统(采用SAP系统),雪佛龙-德士古石油（Chevron Texaco）,北美地区完成了ERP系统实施(采用SAP系统),道达尔石油（Total）,欧洲、非洲、亚太完成了ERP系统的实施(采用SAP系统),国际大石油公司实施ERP的情况,全球五大私营石油公司都已经基本完成了全公司的ERP系统建设,并都以SAP系统为企业的ERP平台。,中石化实施ERP的情况,中石化2001年底开始进行ERP试点实施。,召开了项目启动大会，公司领导进行了动员，并强调要求组建以信息部门、财务部门和业务部门共同参与的项目组织，共同推进项目；,中石化,ERP,软件为,SAP R/3,系统，管理咨询实施为埃森哲公司，预估用户数,27000,；,组建了较强的,ERP,项目实施队伍，除信息部门、业务部门外，还有石化盈科信息技术公司参加的实施队伍；,建立了考核上岗机制，对使用人员进行培训，考试合格后，发相应证书，持证上岗；三次考试不合格者，实行下岗或转岗。,中石化实施,ERP,的情况,中石化ERP系统实施的主要特点：,由于,采用,了,分散的系统架构,，给系统集成、运行支持带来很大困难，未来还需要进行整合。,中石化ERP实施遇到的问题：,财务管理,销售管理,采购管理,库存管理,生产管理,设备管理,项目管理,油田企业,炼油企业,化工企业,销售企业,中石化实施ERP的情况,中石化ERP软件为SAP R/3系统，管理咨询实施为埃森哲公司。目前实施的SAP/ERP的核心模块如下：,中海油实施ERP的情况,中海油2001年实施Maximo的生产系统，Oracle的财务系统，由于业务扩展，2004年底又开始在集团公司范围内实施SAP的ERP系统。,采用集中式系统架构，公司所有业务集中在一个硬件平台上运行；,计划覆盖公司所有业务单位，包括下游生产、工程公司、服务公司、上游生产等；,中海油,ERP,软件为,SAP R/3,系统，管理咨询实施为埃森哲公司。预估用户数,5500,；,实施了,SAP ERP,的核心模块，包括财务、销售、采购、库存、生产,/,计划、设备管理、项目管理、人力资源管理等；,几年前已经在上游实施了,ORACLE,财务软件，但中海油集团仍然决定全面采用,SAP,系统来作为集团的,ERP,平台。,中海油实施ERP的情况,中海油ERP系统实施的主要特点：,提纲,一、ERP概述,二、国内外石油公司ERP系统建设状况,三、中国石油ERP系统介绍,中国石油,ERP,系统介绍,中国石油,ERP,系统实施的投资估算,实施方法和计划进度,项目组织机构,ERP,系统与中油财务、购销存及内控的关系,试点项目情况介绍,试点项目工作进展状况,四、中国石油实施,ERP,的要点及策略,五、需领导确定事宜和建议,中国石油信息技术总体规划,I1.,项目管理,正在实施项目18个,未实施项目14个,已实施的项目9个,已完成可研项目7个,D,电子商务项目,D1.,电子采购,D2.,电子市场,F,基础设施,改进项目,F1.,企业,广域,网改进,F8.,因特网接入改进,F3.,电子邮件,服务改进,F2.,制定局域,网标准,F7.,灾难恢复 计划,F6.,企业系统管理,F4.,数据中心/应用服务,F5.OA,标准化,G,组织结构,项目,G3.,制定标准和安全政策,E,管理信息系统项目,E2.,企业信息门户,E3.,内控管理,E4.,档案管理,E1.,数据仓库,D3.,交易管理系统,G6.,信息技术,专家中心,G2.,建立帮助热线,G1.,建立信息,部门,职能,G5.,信息技术共享中心,G4.,信息技术能力,H,专业应用,项目,H1.,物流系统,H2.,社会服务系统,E5.,办公管理,H3.,发电供电,管理系统,A,上游项目,A1.,地球科学与钻井系统,A4.,地理信息系统,A3.,管道生产系统,A2.,上游生产系统,B,下游项目,B1.,炼油与化工运行系统,B3.,客户服务系统,B4,.,加油站管理系统,B2.,先进计划系统,A5.,地面工程,系统,A6.,数字盆地,系统,A7.,生产运行管理系统,C,ERP,项目,C5.,销售与市场,C6.,上市公司,总部,C3.,天然气与管道,C2.,勘探与生产,C1.,业务分析与 实施计划,C4.,炼油与化工,C11.,质量,安全环保系统,C7.,油田服务,C8.,炼化服务,C9.,专业公司,C10.,集团公司 总部,ERP项目是中国石油信息技术总体规划的重要组成部分。,ERP系统覆盖中国石油的主要业务领域和各级机构。,勘探与生产,天然气与管道,炼油与化工,销售与市场,二级单位,地区公司,专业公司,财务会计,管理会计,库存管理,采购管理,销售管理,人力资源,项目管理,设备管理,财务会计,管理会计,库存管理,采购管理,销售管理,人力资源,项目管理,设备管理,财务会计,管理会计,采购管理,人力资源,决策支持,财务会计,管理会计,库存管理,采购管理,销售管理,人力资源,项目管理,设备管理,财务会计,管理会计,采购管理,人力资源,决策支持,财务会计,管理会计,库存管理,采购管理,人力资源,生产管理,设备管理,财务会计,管理会计,库存管理,采购管理,人力资源,生产管理,设备管理,财务会计,管理会计,采购管理,人力资源,决策支持,财务会计,管理会计,库存管理,采购管理,销售/运输,人力资源,设备管理,财务会计,管理会计,库存管理,采购管理,销售/运输,人力资源,设备管理,财务会计,管理会计,采购管理,人力资源,决策支持,库存管理,采购管理,设备管理,总部,财务会计、管理会计、采购管理、库存管理、人力资源、决策支持,中国石油ERP系统的,实施范围,预计用户数,(总计30,000人),6,734,2,133,11,947,8,492,预计用户数,694人,中国石油ERP的技术架构：采用统一的ERP平台和先进的“适度集中”的技术架构，形成各业务领域各具特点同时又紧密集成的体系。,中国石油ERP系统架构,序号,项目名称,勘探与生产,天然气与管道,炼油与化工,销售与市场,总部,总计,总投资,55,827.5,17,891.4,61,064.8,27,022.8,2,393.4,164,199.9,1,工程费用,39,985.5,12,684.1,46,346.8,21,929.6,1,504.9,122,450.9,1.1,硬件设备费,9,708.0,2,961.4,14,807.0,8,656.4,0.0,36,000.8,1.2,系统和应用软件费,9,708.0,2,937.0,13,812.0,8,265.0,240.0,34,962.0,1.3,系统安装费,1,592.4,522.0,1,363.7,385.3,97.3,3,960.7,1.4,系统实施费,9,554.7,3,131.9,8.182.1,2,311.3,583.8,23,763.8,1.5,系统测试费,4,777.2,1565.9,4,091.0,1,155.0,291.9,11,881.8,1.6,数据准备与转换费,4,777.2,1565.9,4,091.0,1,155.0,291.9,11,881.8,2,其它费用,11,706.6,3,882.0,10,194.7,3,091.5,711.2,29,586.0,2.1,建设单位管理费,559.8,228.3,648.9,394.7,30.1,1,861.8,2.2,系统设计费,4,777.2,1,565.9,4,091.0,1,155.8,291.9,11,881.8,2.3,培训费,3,184.8,1,043.9,2,727.4,770.5,194.6,7,921.2,2.4,上线支持费,3,184.8,1,043.9,2,727.4,770.5,194.6,7,921.2,3,预备费,4,135.4,1,325.3,4,523.3,2,001.7,177.3,12,163.0,3.1,基本预备费,4,135.4,1,325.3,4,523.3,2,001.7,177.3,12,163.0,中国石油ERP项目总投,资,估算汇总表,（单位：万元人民币）,中国石油ERP系统实施投资估算,根据中国石油ERP系统的可行性研究报告，项目的总投资估算为16.42亿元人民币。,中国石油ERP系统实施的主要方法,中国石油ERP项目,遵照陈总“统一、成熟、实用、兼容、高效 ”十字方针及蒋总“坚持公司发展理念，坚持统一管理，坚持持续投入”指示精神。,ERP项目组,财务、人事部门,业务部门,信息部门,中国石油,ERP,项目由信息部门、财务部门、人事部门和业务部门联合建立项目组，紧密协作共同推进项目实施。,中国石油ERP系统实施的主要方法,中国石油ERP系统实施,将采用试点、推广并优化模板、快速推广的三步走方法。,总体快速框架设计,试点实施,模板设计完善,初步推广,试点阶段,推广阶段一,大规模快速推广,推广阶段二,设计总体框架,设计技术架构,进一步增强和完善模板,对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理,所有对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理,以试点为基础完善模板,采用模板进行初步推广：,以试点单位为基础进行试点实施,采用已经比较成熟的模板进行快速推广：,计划在6年内完成中国石油的ERP实施工作。,中国石油ERP系统实施项目总体计划,2011,2006,2007,2010,2009,2008,销售与市场试点：9个月,炼油和化工销售推广,16个月,炼油与化工试点：9个月,总部,6个月,勘探与生产试点,12个月,炼油与化工生产推广,18个月,勘探与生产推广,18个月,人力资源试点,11个月,人力资源推广,12个月,模板优化+第一批推广: 9个月,模板优化+第一批推广：12个月,模板优化+第一批推广 12个月,项目执行与管理,0,1,2,5,天然气与管道试点,6个月,天然气与管道推广: 8个月,3,4,6,推广 :4个月,（年）,建议的中国石油ERP项目的总体组织架构：,中国石油ERP系统实施的项目组织机构,编码组,技术组,总体组,项目经理部,项目指导委员会,人力资源,项目组,销售与市场项目组,勘探与生产项目组,炼油与化工项目组,总部项目组,质量控制组,石油行业SAP专家组,天然气与管道项目组,变革管理组,中国石油ERP系统实施的项目组织机构,地区公司总经理,信息管理部总经理,专业公司,计划处、经营销售处、财务处、,科技信息处,专业公司主管信息副总经理,总部,规划计划部、人事部、财务部、,信息管理部,项目经理部,总负责,执行,项目实施,项目指导委员会,管理决策层,信息部门,处长,供应商,经理,地区公司,处长,项目执行层,主管信息副总裁,地区公司,副,总经理,炼油组,化工组,综合组,技术组,数据组,业务流程组,综合组,技术组,数据组,业务流程组,总裁办公室主任、信息管理部总经理、规划计划部总经理、财务部总经理、,专业公司总经理、供应商合伙人,业务主管副总裁,财务总监,HR,组,建议的中国石油ERP项目的主要人员构成：,中国石油ERP系统与中油财务信息系统的关系,中国石油通过多年建设，建立了成熟的,FMIS,财务管理体系，这一体系在,ERP,系统实施过程中将依然作为财务管理体系的重要基础；,各二三级公司逐步采用紧密集成的,ERP,系统来管理财务和业务，并将,ERP,财务数据按照,FMIS,数据要求转入,FMIS,系统中，依然保留,FMIS,的报表、统计、合并功能；,当下属机构都采用,ERP,系统，同时股份公司总部及其它条件（集团的,FMIS,和,ERP,应用状况等）成熟时，再全面采用,ERP,系统替代,FMIS,系统。,中国石油ERP系统与FMIS的关系：互为补充、逐步替代,FMIS,系统,（财务报表、统计、合并）,ERP,系统,（完整的财务管理、业务管理体系）,通过接口传递财务数据,中国石油ERP系统与购销存系统的关系,购销存系统包括购进、销售、油库、加油站和客户五部分内容，每部分内容包含业务操作、领导查询、经营分析、综合业务等功能；,由于,ERP,系统实施和推广周期较长，因此在,ERP,系统全面推广前，现有购销存系统需要继续运行。,中国石油ERP系统与购销存系统的关系：未实施ERP单位保持现状,中国石油ERP系统与内控的关系,ERP,系统将规范化和标准化业务流程，提高内控的标准化程度；,通过,ERP,集成，实现严密的部门间数据传递，减少内控的工作量；,利用系统固化流程控制点，加强关键内控点的控制和记录，把内控落到实处；,利用,ERP,系统的严密的权限控制和历史追踪，支持监控和审计。,中国石油ERP系统与内控的关系：ERP系统有力支持内控管理,系统历史记录与追溯，,支持内控的监控与审计,严密的权限管理，定人定岗定操作权限。,用系统功能固化内控流程控制点，自动检查控制点，减少错误和漏洞。,通过系统集成实现严密的部门间数据自动传递，简化流程，减少内控工作量。,试点单位,销售ERP试点,总部机关,长庆油田分公司,山东销售分公司,管道分公司,兰州石化分公司,华东化工销售公司,规划总院,乌鲁木齐,哈尔滨,沈阳,长春,北京,天津,呼和浩特,石家庄,太原,银川,西安,兰州,西宁,郑州,济南,青岛,合肥,南京,上海,南昌,杭州,武汉,长沙,福州,台北,广州,昆明,贵阳,南宁,成都,重庆,廊坊,拉萨,海口,试点项目包括两部分：销售ERP试点和人力资源管理系统试点,人力资源试点,炼油与销售山东销售分公司,化工与销售东北分公司,中国石油ERP试点项目情况介绍,炼油与销售山东销售分公司,组织机构,中国石油ERP试点项目情况介绍,化工与销售东北分公司,组织机构,中国石油ERP试点项目情况介绍,销售ERP试点功能范围如下：,采购管理,销售管理,财务管理,库存管理,油库设备维护管理,销售ERP试点功能范围,采购计划,采购订单,供应商管理,采购收货,销售计划,销售服务,调运,销售订单,销售发货,采购入库管理,销售出库管理,盘点管理,库存报告,其它库存业务管理,设备档案管理,工厂维修组织结构,设备物资采购,预防性维护,维修工单管理,维修项目管理,维修信息管理,应收帐款,应付帐款,总帐,现金管理,预算,/,预测,成本,固定资产,项目会计,财务报表,中,国石油ERP试点项目情况介绍,（单位：万元人民币）,序号,项目名称,投 资,所占比例,系统建设投资,14873.03,100.00%,1,工程费用,10860.40,73.02%,1.1,硬件费用,3867.42,1.2,系统和应用软件费用,1888.50,1.3,系统和应用软件一年维护费用,202.12,1.4,第三方人员费用,4171.36,1.5,中国石油人员费用,731.00,2,其它费用,3337.14,22.44%,2.1,建设单位管理费用,219.75,2.2,系统设计费用,1123.14,其中：第三方人员费用,962.62,中国石油人员费用,160.52,试点项目的总体,投资估算为,1.4873亿元人民币。,中,国石油ERP试点项目情况介绍,试点项目的细项,投资估算,（续）,备注：,系统接口设计费用未包括在工程总投资费用估算中，试点单位网络提升不包括在内。,序号,项目名称,投 资,所占比例,2.3,培训费用,1023.40,其中：第三方人员费用,641.75,中国石油人员费用,381.65,2.4,上线支持费用,918.85,其中：第三方人员费用,641.75,中国石油人员费用,277.10,2.5,评估费用,12.00,2.6,报告编制费用,30.00,2.7,资料费用,10.00,3,预备费,675.49,4.54%,3.1,基本预备费,675.49,（单位：万元人民币）,中,国石油ERP试点项目情况介绍,销售试点计划2006年9月底完成，人力资源试点计划于2006年11月完成。,2004,年,9,月,15,日股份公司办公会议决定：要积极推进信息化建设，结合内部控制体系建设，优先完成销售,ERP,系统。要做到统一、规范、效率、控制；,2005,年,7,月蒋总批示在炼油与销售山东销售公司和化工与销售东北公司启动销售,ERP,的试点工作；,2006,年工作会议,陈总指出：要把加快信息化建设作为推进科技进步、提高管理水平的重要手段；,蒋总指出：认真抓好以财务为核心的,ERP,系统试点建设，制作标准模板后推广实施。完善区域数据中心建设，构建集团公司统一、集成、实用、全天候的信息基础设施架构。,项目工作进展及下步工作安排,公司管理层非常重视ERP系统建设，进行了一系列的指示：,招评标工作,2005,年,8,月向,ERP,软件及咨询商发标，,9,月进行软件评标，,11,月进行咨询商评标；,2005,年,10,月确定,SAP,为中国石油,ERP,系统的软件供应商，,11,月确定,IBM,公司为中国石油,ERP,系统咨询商。,试点开工会,2005,年,12,月,19,日召开炼油与销售山东销售分公司试点项目开工会；,2005,年,12,月,23,日召开化工与销售东北分公司试点项,目,开工会。,试点项目实施,2006,年,1,2,月分别进行了炼油山东销售、化工东北公司的研讨与培训工作；,2006,年,2,月开始进行试点单位的业务流程调研。,项目工作进展及下步工作安排,前期主要工作,销售试点项目实施，,2006,年,3,月,10,月,试点相关单位的业务流程调研；,业务流程的蓝图设计与确认；,系统配置与测试；,数据准备和最终用户培训；,系统上线及验收。,炼油与化工、天然气与管道试点项目启动,项目工作进展及下步工作安排,2006年主要工作安排,ERP软件供应商综合得分汇总表,2005年9月25日,投标人,技术分,商务分,综合得分,排名,微软公司,44.81,59.51,49.22,3,SAP公司,83.32,40.57,70.50,1,Oracle公司,59.23,54.40,57.78,2,通过招评标选择了SAP公司作为中国石油ERP系统软件供应商。,试点项目工作进展状况 -,项目招评标,ERP系统管理咨询实施商综合得分汇总表,2005年11月5日,投标人,技术分,商务分,综合得分,排名,埃森哲公司,74.17,74.90,74.39,2,毕博公司,66.30,74.07,68.63,3,IBM,公司,83.33,94.11,86.57,1,备注：,德勤公司在参加中国石油ERP管理咨询实施商招投标的过程中由于人员不足退出投标。,试点项目工作进展状况 -,项目招评标,通过招评标选择了IBM公司作为中国石油ERP系统管理咨询实施商。,提纲,一、ERP概述,二、国内外石油公司ERP系统建设状况,三、中国石油ERP系统介绍,四、中国石油实施ERP的要点及策略,五、需领导确定事宜和建议,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,各级员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行,ERP系统实施过程是一个管理创新和变革的历程，是一个需要多方支持配合的复杂工程，各级员工在系统实施过程中也会经历不同的心理状态阶段。,中国石油实施ERP的要点及策略,中国石油实施ERP的要点及策略,中国石油ERP项目规模大、范围广、涉及人员多、时间跨度大，在实施的过程中需要高度关注以下八个要点。,8.,运行维护,2.,流程标准化,6.,项目管理,4.,业务人员投入,1.领导及时决策,5.,数据管理,7.,系统集成,3.,管理变革阻力,保障项目成功,中国石油实施ERP的要点及策略 领导及时决策,大规模的创新和变革项目需要公司高层领导的及时决策：,ERP,实施对原有业务模式和流程将带来一定的变化，需要领导下决心带头接受新变化的挑战；,领导在关键问题上如不能及时决策，项目将很容易由于各种等待决策而引起延期。,初步的策略建议：,确保与项目紧密相关的业务主管领导成为项目成员；,确定和实施项目的关键决策制订机制。,需要慎重处理流程标准化与局部个性化的冲突：,ERP,要求对公司同类型业务的流程进行标准化和优化，以强化管理的有效性，并保证系统运行的严密性；,目前各分公司的业务流程存在很多差异，对于流程标准化势必会有一些冲突的现象发生。,初步的策略建议：,确保相关的总部部门和专业公司带头积极推动流程的标准化和优化，将内控做到实处；,与各分公司充分沟通流程标准化的意义，并帮助其理解和执行标准化的流程。,中国石油实施ERP的要点及策略 流程标准化,中国石油实施ERP的要点及策略 管理变革阻力,ERP带来的变革可能引起部分的抵触与阻力：,ERP,将使信息更加及时与透明、管控力度加大并暴露管理问题，中低管理层容易产生抵触情绪；,ERP,的高度集成性要求源头信息采集和录入更为详细和准确，不可避免会增加信息源头部门和人员的工作量；,ERP,要求在全公司范围内建立一系列标准，不允许过多的个性化。,初步的策略建议：,引入专业的变革管理人员，加强项目的培训、沟通和协调；,建立针对性的沟通计划，加深各级管理和工作人员对,ERP,效益的理解，逐步接受,ERP,带来的变革；,与总部、专业公司和地区公司不断沟通和论证，以制定出科学合理的、与,ERP,实施配套的标准体系。,中国石油实施ERP的要点及策略 业务人员投入,ERP是业务管理系统，需要业务人员的深度参与：,确保业务调研的工作准确、透彻；,学习先进的业务流程，参与流程设计；,推动,ERP,实施工作在业务部门内的顺利执行。,初步的策略建议：,总部相关部门须选派业务骨干参与项目，从整个公司的高度确保财务流程、人事流程在项目中的规范和统一；,专业公司和地区公司必须选派业务骨干参与,ERP,项目，确保各业务流程在分公司的规范和统一。,中国石油实施ERP的要点及策略 - 数据管理,数据作为中国石油ERP的基础，在ERP实施中有很大的挑战：,数据标准不统一、编码不规范；,数据量大；,数据准确性差。,初步的策略建议：,充分发挥数据标准化管理机构的作用，完善编码管理机制，提前进行数据编码准备工作；,项目组设立数据小组，对实施单位提前进行数据准备，提前进行模拟盘点和模拟上线，达到逐步精确；,建立相应的制度来保证数据的准确和将来及时更新数据的流程。,中国石油实施ERP的要点及策略 - 项目管理,集中式的ERP在大型公司实施效益很显著，但难度也成正比，具体体现在：,覆盖地域范围大，地区差异明显，用户数多；,实际管理层次较多；,实施周期长。,初步的策略建议：,建立强有力的项目管理机构；,确保总部领导和实施单位领导对项目的强力支持和持续推动；,确定和实施健全的项目管理规范与制度。,中国石油实施ERP的要点及策略 - 系统集成,中国石油ERP的实施会涉及复杂的与其他系统的集成：,与部分现有系统会有接口；,取代部分现有管理信息系统的部分功能，并进行集成；,取代部分现有的小型管理信息系统。,初步的策略建议：,在沟通工作中强调以中国石油整体利益为重，正确看待,ERP,与原有系统的关系；,项目组将与有关单位和部门进行充分沟通和论证，共同确定接口、部分取代或取代方案。,中国石油实施ERP的要点及策略 运行维护,ERP的实施对于今后的运行维护工作提出了很高的要求：,业务的连续性对集中式的系统提出了更高的要求；,对未来中国石油,ERP,系统管理人员的能力和素质提出了高要求。,初步的策略建议：,在,ERP,试点阶段培养一支,ERP,实施、运行、维护和管理的队伍；,在基本实施阶段结束后担当起系统升级、调优、开发（少量）、测试、运行、维护等工作。,提纲,一、ERP概述,二、国内外石油公司ERP系统建设状况,三、中国石油ERP系统介绍,四、中国石油实施ERP的要点及策略,五、需领导确定事宜和建议,成立项目指导委员会,成立项目经理部,召开项目启动大会,业务单位的参与,建立持证上岗和考核奖励机制,ERP项目组织架构,ERP系统实施的项目组织中，项目指导委员会和项目经理部是项目的指挥中心，对项目的意义重大。,编码组,技术组,总体组,项目经理部,项目指导委员会,人力资源,项目组,销售与市场项目组,勘探与生产项目组,炼油与化工项目组,总部项目组,质量控制组,石油行业SAP专家组,天然气与管道项目组,变革管理组,主 任：蒋洁敏,副 主 任：苏树林、段文德、王福成、王国樑、廖永远、贾承造、,胡文瑞、李怀奇,执行副主任：贾承造、王国樑,委 员：李华民、吴 枚、周明春、于毅波、王永春、陈 明、,郭进平、徐丰利、贺荣芳、袁士义、刘希俭、李 斌、,刘敏星、张金铸、赵政璋、蔺爱国、杜建荣、黄维和,常 委：根据试点和推广实施要求确定,项目指导委员会,成立项目指导委员会,建议的项目指导委员会成员：,成立项目指导委员会,审批项目策略、进度、预算、投资；,审查和批准项目技术方案；,审查和批准项目实施计划；,审查和批准项目阶段工作计划、阶段投资计划；,协调相关部门关系，对重大事项做出决策；,听取项目经理部汇报；,组织项目验收。,建议的项目指导委员会职责：,建议的项目指导委员会例会制度：,每两月召开一次项目指导委员会会议，时间暂定为单月第一周的周五上午，如遇公休假日则顺延至第二周的周一下午；,项目指导委员会成员参加例会，听取项目经理部汇报并就重大问题作出指示。,项目经理部,主 任：信息管理部总经理,副 主 任：财务部、人事部、各专业公司,、,信息管理部副总经理、各单位主管信息领导,常务副主任：信息管理部副总经理,成 员：总裁办、财务部、人事部、信息管理部及各专业公司主管信息处长,成立项目经理部,建议的项目经理部成员：,成立项目经理部,原则上常务副主任和主要成员应全时参与；,按照“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理” 原则进行信息化建设；,按照信息技术项目（招标）管理办法管理本项目；,制定信息技术标准和基础架构，在项目实施中贯彻应用，保证整个信息系统的集成；,控制涉及的业务流程范围，管理业务部门参与项目，解决项目执行过程中的问题；,按照项目计划，安排所需资源，审核项目进度，权衡项目风险，控制项目成本；,协调信息技术项目建设单位之间的合作；,跟踪、监控信息技术项目实施过程中各个环节；,向项目指导委员会报告项目进展情况。,建议的项目经理部职责：,召开项目启动大会,参会人员：,股份公司总裁,股份公司高管、相关业务部门及专业公司领导,各地区公司主要领导及业务部门领导,会议形式：视频会议；,由领导确定启动会时间。,建议召开中国石油ERP项目启动大会。,业务单位的参与,股份公司财务部,股份公司人事部,炼油与销售分公司,化工与销售分公司,在ERP试点阶段，除了试点单位的充分参与外，总部相关部门及相关专业公司的深度参与是确保项目成功的关键要素。,股份公司财务部人员投入,建议抽调股份公司财务部业务骨干加入项目组织。,财务部业务流程负责人,人员构成： 财务部相关业务流程负责人（财务部相关处室负责人：帐务处理、成本核算等）,财务部,FMIS,系统负责人,主要职责： 定期听取项目小组财务相关流程的汇报，并作出决策（例如：成本核算方式的可能变化、,ERP,系统需要的新的会计科目等）,财务部业务流程关键用户,人员构成： 财务管理人员：,2,名 （要求了解和熟悉帐务处理和销售成本核算方式）,FMIS,系统人员：,1,名（要求了解和熟悉,FMIS,系统的技术人员）,主要职责： 在整个,ERP,试点项目过程中，作为重要业务管理成员全程参与流程的设计、系统的测试、数据准备、文档准备等；,在系统推广中，这些人员将承担重要责任；在实施推广完成后，承担应用维护和功能扩展。,财务部项目负责人,人员构成： 股份公司财务部相关负责人,主要职责： 作为项目经理部重要成员，共同管理项目,股份公司人事部人员投入,人事部业务流程关键用户,人员构成： 人力资源管理：,2,名（要求了解和熟悉人力资源管理的流程）,主要职责： 在整个,ERP,试点项目过程中，作为重要业务管理成员全程参与流程的设计、系统的测试、数据准备、文档准备等；,在推广阶段，这些人员将承担重要责任；在实施推广完成后，承担应用维护和功能扩展。,人事部业务流程负责人,人员构成： 人力资源相关业务流程负责人（相关处室负责人：人事管理、薪酬管理、员工发展等）,主要职责： 在,ERP,人力资源系统实施阶段参与相关的重要流程讨论会议，提出意见并作出决策；,人事部项目管理,人员构成： 股份公司人事部相关负责人,主要职责： 作为人事部门试点项目的项目经理部重要成员，共同管理试点项目,建议抽调股份公司人事部业务骨干加入项目组织。,炼油与销售分公司人员投入,炼油销售专业公司业务流程关键用户,人员构成： 炼油销售管理：,1,名（要求了解和熟悉专业公司的销售管理）,炼油调运管理：,2,名（要求了解和熟悉专业公司及区内大区公司的调运管理）,炼油销售财务管理：,1,名（要求了解和熟悉化工销售专业公司的财务管理）,备注：专业公司目前人员编制比较紧张，可以借调下属销售公司的熟悉销售业务的人员作为专业公司的代表参加项目，同时需要专业公司领导和各处室大力参与总体框架的讨论；,主要职责： 在整个,ERP,试点项目过程中，作为项目重要成员代表专业公司全程参与流程的设计、系统的测试、数据准备、文档准备等；,在推广过程中，这些人员将承担重要工作责任；在推广完成后，承担应用维护和功能扩展。,炼油与销售分公司业务流程负责人,人员构成： 炼油与销售分公司相关业务流程负责人（专业公司相关处室负责人：销售、调运、财务）,主要职责： 在专业公司,ERP,总体框架设计阶段,(3,月）参与专业公司,ERP,框架设计相关的重要流程讨论会议，提出意见并作出决策；,在试点公司,ERP,流程设计和系统实现阶段（,3,到,9,月），定期听取试点设计的流程汇报并做出业务流程决策。,炼油与销售分公司项目管理,人员构成： 炼油与销售分公司信息技术负责人,