公司治理核心：董事会制度

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司治理核心：董事会制度,主要内容：,董事会治理是公司治理的核心,公司权力中心的三种定位,董事会的地位与组织类型,董事的义务,高管层与董事会,全球知名企业公司治理指引,董事会治理是公司治理的核心,以美国安然事件为例，最初就是因为公司董事会允许安然公司的财务总监成为,LJM Cayman,等合伙企业的普通合伙人，而使得这些企业可以与安然公司进行大量的关联交易，随后董事会又未能对这些交易行为给予认真关注，从而使财务总监从中赚取了,3000,万美元的收益，继而引发了安然财务丑闻。在表面上，安然事件的主要责任是内部审计委员会和外部审计机构的失职，但从公司治理角度分析，董事会的失职以及对经理层监督不够才是最直接的原因。,公司权力中心的三种定位,股东大会中心主义,经理中心主义,董事会中心主义,A.股东大会中心主义：,是以“资本中心主义”为理论基础，董事会不拥有独立于股东大会的法定权力，其执行公司业务决策须完全依照公司章程授权和股东大会决议。,公司权力中心的三种定位,B.经理中心主义：,随着公司规模膨胀、股权日益分散，公司管理高度专业化，公司运作的信息和公司控制权逐步集中在经理层手中，从而诞生了经理中心主义。美国模式下，高度集权的CEO的产生，以及CEO与董事长两职合一的盛行，将经理中心主义推向了极致。,C.董事会中心主义：,1991年5月，英国一系列公司倒闭事件促使该国财务报告委员会、伦敦证券交易所等成立了一个由12人组成的世界上第一个公司治理委员会，于1992年12月发表了题为公司治理的财务视点的报告。,提出了公司治理的外部人模式，强调外部非执行董事在内控和审计委员会中的关键地位，突出董事会的开放性、透明性、公正与责任。,公司权力中心的三种定位,D.中国：控股股东中心主义：,公司股权相对集中，董事会与高管层人员高度重合，来自实际控股股东方的董事与内部董事共同占据董事会多数，很多公司的股东大会、董事会流于形式，经营决策者集中于少数关键人手中，进而产生大股东随意占用股份公司资产，公司违规对外担保泛滥等一系列损害公司利益和投资者权益的不当行为。高管层名义上应对股东大会和董事会负责，但实际上是直接对政府或控股股东负责，从而导致股东大会和董事会流于形式。,董事会的地位与组织类型,单层制董事会制度,双层制董事会制度,A.单层制董事会制度：,只有董事会而没有监事会，董事会拥有决策权和监督权。英美法系国家，如美国、英国、澳大利亚等国家的公司实行的便是单层制董事会制度。,董事会的地位与组织类型,B.双层制董事会制度:,在德国，公司设监事会和管理委员会，分别相当于英美国家的董事会和经理层。其监事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成；其管理委员会的每个委员具有同等的权利。,作为双层董事会制度的一种变种，在日本、中国和我国台湾省等大陆法系国家或地区，监事会和董事会是一种平行关系，分别直接向选举它们的股东大会负责并报告工作，董事会行使战略决策权，任命管理层并对其进行监督，而监事会则是专门的监督机构，对董事会和管理层进行监督。,董事会的地位与组织类型,董事会制度的设计主要表现在以下方面：,1.,董事会的人员构成上，注重董事会成员的专业性和代表企业各利益相关者群体的利益。,2.,为使董事会在企业内部控制体系中的核心作用得到发挥，不断增加其专业化，在董事会下设立执行委员会、财务委员会、审计委员会、投资委员会等专门委员会来协助甚至负责各方面的工作，已经成为一种趋势。,3.,在董事报酬与激励机制方面，实行股票期权等激励机制，使董事和股东利益趋于一致，形成董事会成员（不论是外部董事还是内部董事）监督经营行为的激励机制。,董事会的地位与组织类型,OECD,对董事会职责的界定,1,对公司战略、主要行动计划、回避风险的策略、年度预算和经营计划进行审计和指导，设定经营目标，监督目标的实施和公司经营，监督主要资本支出、收购和财产获得。,2,挑选、替补、监督并在必要时替换主要执行官员，以及监督职位继任计划的执行。,3,审计主要执行官员和董事会的报酬，保证董事会提名程序的正规性和透明度。,董事会的地位与组织类型,4,对经理层、董事会成员和股东利益之间的潜在冲突，包括公司资产的不正当使用和有关的不正当交易进行监督和管理。,5,保证公司会计制度、财务报告制度得到执行；保证独立审计采用适当的控制体系；保证风险监控、财务控制和对公司活动的合法性监督的的有效性。,6,对治理措施的有效性进行监督，必要时进行更改。,7,对信息披露和信息交流过程进行监督。,董事的义务,英美法系的权利和自由决定理论认为，如果一个人享有的权利会使另外一个人的法律地位发生改变，这种权力就必须附加一定的义务，以维护受这种权力影响的人之利益。所以董事必须承担相应的民事义务，概括起来，这些义务主要是“,忠实义务,”和“,注意义务,”。我国公司法第,148,条称为“,忠实义务,”和“,勤勉义务,”。,董事的义务,郑百文“花瓶董事”事件：,中国证监会对,PT,郑百文前“社会董事“陆家豪做出罚款,10,万元的行政处罚。陆家豪当时接受郑百文的邀请出任社会董事时，只是把自己定位于一个顾问性质的荣誉角色，而且当时郑百文的领导层也明确承诺他不参与公司的经营管理，不领取任何工资薪水，只担任相当于公司顾问这样的“名誉职务”。然而在法律上，陆并不仅仅是郑百文的顾问，而是其董事会的一员，理应对董事会的决议承担责任。正是基于陆的董事身份和他对通过郑百文虚假上市申报材料和虚假年报的董事会决议的无异议性，证监会做出了对包括陆在内的郑百文董事会成员的行政处罚。,董事的义务,董事的忠实义务,（,Duty of Loyalty,），即要求董事忠实于公司的利益，不得将董事或董事关联人的个人利益置于公司利益之上，当其自身利益与公司利益发生冲突时，董事必须以公司的最佳利益为重。,董事的注意义务,（,Duty of Care,）是英美法系的称谓，在大陆法系被称为“善管义务”。注意义务产生于董事与公司间的受托关系，实质是一种管理义务。其含义是董事必须以一个理性、审慎的人在相似的情形下所应表现的谨慎、勤勉和技能履行其职责。如果董事履行其职责时，没有尽到应有的理性和审慎，他应对公司承担赔偿责任。,董事的义务,英国对董事注意义务的判断标准分为三类：第一，对于不具有某种专业资格和经验的非执行董事，适用主观标准，即只有尽了自己最大努力时被视为履行了合理的注意；第二，对于具有某种专业资格和经验的非执行董事，适用客观标准，即只有其履行了具有同类专业水平或者经验的专业人员应履行的注意程度时，才被视为尽到了合理的注意；第三，对于执行董事，则适用更严格的推定知悉原则，不管执行董事是否具有所聘职务所应该有的技能知识，只有其履行了专业人员应履行的技能和注意程度，才被视为合理地履行了技能和注意。,董事的义务,美国法院还逐步确立了一项关于董事免于就合理性的经营失误承担责任的法律原则，即著名的“,商业判断准则,”（,Business Judgement Rule,）。该规定认为，作出经营判断的董事或高级职员，在符合下列条件时，就被认为是诚实地履行了本条所规定的义务：第一，他与该经营判断无利害关系；第二，他有正当理由相信他掌握的与上述经营判断有关的信息在当时的情况下是妥当的；第三，他有理由相信该经营判断是和公司的最佳利益相符合的。,高管层与董事会,董事会与高管的关系可以概括为以下两个方面：一方面。董事会要确保高级经理人员有权独立处理日常经营事务；另一方面，董事会应对高层经理有效,进行监控，定期对高层经理的工作进行绩效评估和考核，及时替换不称职经理，任用有利于公司发展的人选。,董事长和总经理在公司中的职责定位直接关系到公司运行的方式、特点、文化，是公司治理中最核心的问题之一。,从根本上讲，如果公司运作被内部人控制或者实行的是关键人模式，那么两职分离或合一只是形式的问题。,高管层与董事会,董事长与总经理两职合一对公司的发展也会起到有益的影响。从公司运作上来看，集中的权力可以使管理团队更多地从现实的角度强调决策的效率和公司的业绩，特别是当公司规模较小且面临快速变化的市场环境时，董事长和管理层的分离如果造成公司决策效率过低将会不利于企业的发展。,高管层与董事会,新兴市场在这方面的做法大致有两种情况：一是没有规定，如香港、泰国和墨西哥。二是原则上要求一人不能同时担任董事长和总经理，如果出现一人同时担任董事长和总经理的情况，必须有强有力的独立董事来平衡董事长和总经理的权力。例如，印度产业联合会准则规定，当董事长为非执行董事时，董事会中至少有,30%,为非执行董事；当董事长和总经理为同一人，那么至少有,50%,为非执行董事。,高管层与董事会,全美公司董事联合会：示范性董事长职位说明,1领导董事会,2建立管理董事会工作的程序,3确保董事会充分履行其职能,4安排全体董事会会议，并同委员会主席一起协调安排各委员会的会议,5根据董事的提议组织常规的和特别的董事会会议并安排议程,6确保管理层给董事会提议的文件资料的充足性和及时性,7确保有足够的前期准备时间对所关注的问题进行有效的研究讨论,8监督准备和分发给股东的代表权资料,9通过向董事会成员分配专项任务，帮助董事会完成其设定的目标,10制定董事行为规范，并确保每一位董事都作出较大的贡献,11充当董事会和管理层之间的联络员,12同CEO一起，对外代表公司,13与提名委员会一起，确保恰当的委员会结构,高管层与董事会,全美公司董事联合会：示范性CEO职位说明,1营造一种促进道德行为、鼓励个人正直和承担社会责任的企业文化,2维持一种有助于吸引、保持和激励在各个层次上由最高素质员工组成的积极和道德的工作氛围,3为公司制定能创造股东价值的长期战略与远景，并推荐给董事会,4制定能支持公司长期战略的年度业务计划和预算，并推荐给董事会,5确保公司日常事务得到恰当管理,6持续努力实现公司的财务和运营目标,7确保公司提供的产品、服务的质量和价值不断提高,8确保公司在行业内占有并保持令人满意的竞争地位,9确保公司有一个在CEO领导下的有效的管理队伍，以及其发展、换届计划,10与董事会合作，确保有一个有效的CEO职位的继任计划,11制定并监督公司重大政策的实施,12担任公司的主要代言人,全球知名企业公司治理指引,高盛公司治理指引摘要,1目的：保证董事会有效运作，保护投资者利益，确保相关各方对董事会、董事会下属各委员会、董事会成员和管理层如何运作有一致的理解。,2董事会组成：董事会组成应对公司运作可以有效调控为准；董事会成员的多数应为独立董事，“独立”的定义以纽交所规定为准；董事会一般不少于15人,3董事长与首席执行官：可以是一人，可以是非独立董事，以符合公司最大利益为标准。,全球知名企业公司治理指引,4董事会下属委员会：审计委员会、报酬委员会、公司治理与提名委员会三个委员会是董事会执行职责的重要机构。各委员会有自己的章程，其中公司治理与提名委员会的职责包括向董事会建议各委员会的人选。,5评议会：每年至少开两次由非董事组成的评议会，旨在确保非董事之间自由沟通，评议会对CEO和董事会进行业绩评估，为CEO确定管理层人选方案提供一个交流意见的论坛。,全球知名企业公司治理指引,6董事会在公司治理方面的责任：,A管理层人选更替；,B通过公司治理与提名委员会对CEO进行评价；,C根据公司治理与提名委员提议审核并决定董事薪酬；,D对重大交易进行评估、批准。,7对董事的要求：积极投入公司发展；对公司忠诚，遵守公司的商业行为与道德准则；董事对外代表公司发言应征得CEO同意；对董事会及其委员会的住处保密等。,全球知名企业公司治理指引,花旗集团公司治理指引摘要,1目的：,以高道德标准要求自己；言行一致；力求信息披露的准确度与透明度；遵守法律、法规、章程。,2董事会：,主要责任是以维护股东利益为目的对公司事务提供有效治理，协调包括客户、雇员、供应商、当地社区等各方利益。董事会在执行本身职责时可以信赖公司管理层、外部顾问和审计师的职业操守。,3董事会成员：,董事人选由提名与治理委员会提供，每年股东大会选举董事，选出的董事任命时间为一年。通常情况下董事会由9到13个董事组成。,全球知名企业公司治理指引,4董事的独立性：,董事会成员至少有2/3必须满足纽交所上市规则与其他相关规定中的独立性概念。任何一家公司如果聘用花旗集团的董事，花旗执行官不可担任这家公司的董事。,5董事会下属委员会：,包括执行委员会、审计委员会、雇员与薪酬委员会、提名与治理委员会和公共事务委员会。委员会成员应符合纽交所上市规则中的独立性标准。委员会成员由提名与治理委员会提名，并由董事会决定人选。委员会成员应根据提名与治理委员会意见定期轮换。每个委员会都应有自己的章程，章程应符合纽交所上市规则与有关法律,。,全球知名企业公司治理指引,6董事薪酬：,董事会根据提名与治理委员会意见决定董事薪酬的形式与数额。如果董事同时担任公司或关联企业职务，则不能领取董事薪酬。董事如果不担任公司或关联企业职务的，不得与公司建立咨询关系。,7CEO业绩与任命：,雇员与薪酬委员会每年根据章程评估CEO业绩。董事会审议委员会报告，确保CEO从公司的长远与近期利益出发提供最佳的管理与领导。雇员与薪酬委员会每年提供一份下任CEO人选的报告，并与董事会一起提名与评价CEO的候选人。CEO应向雇员与薪酬委员会提供对下任候选人的建议与评价。,全球知名企业公司治理指引,8道德行为准则：,公司所有员工、附属企业、董事、临时工、独立项目负责人和顾问都应遵守公司道德行为准则。提名与治理委员会负责监督该准则和公司其他内部规定的执行。,9向董事与管理层贷款：,公司禁止向董事与管理层和他们的家属个人贷款。但这不包括公司向一般公众提供的信贷服务。,10投资：,公司与管理层不得向董事所有的非上市公司投资，不得向已被董事控制超过10%利益的上市公司投资。董事不得投资于因董事地位而取得的投资项目。董事、管理层与他们的家属可在与其他非关联方同等的条件下对公司投资。,全球知名企业公司治理指引,美林公司治理指引摘要,1董事会与董事会下属委员会的独立性：,大部分董事为独立董事，董事会下属委员会包括审计委员会、财务委员会、管理发展与薪酬委员会、提名与治理委员会、公共政策与责任委员会。委员会成员均为独立董事。各委员会都制定和遵守本身的章程。,2董事会成员选择的标准：,除专业背景经验外，董事会中应有教育领域、军事领域、外交领域背景的成员,。,