全面预算管理理论基础

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Prof.Hu,Jinan University,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Prof.Hu,Jinan University,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面预算管理理论基础,企业组织的全面预算管理通过全面预算加以体现。全面预算在经济资源配置方面体现了企业发展的战略。,有鉴于此，本章讨论：,企业组织,全面预算的基本框架,全面,预算编制原理,全面预算管理,全面预算与战略一体化,一、企业组织全面预算的基本框架,企业组织全面预算的基本框架,全面预算,（,Master Budget,）是以货币为计量单位，将企业组织决策目标所涉及经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。,简而言之，企业组织的全面预算就是企业组织决策目标的具体化。,基于,市场经济环境，企业组织的一切活动都要以市场为导向。企业组织的全面预算也不能例外。,企业组织的全面预算一头连着市场，一头连着企业组织内部。,企业组织全面预算的基本框架,企业组织根据其内外部环境及所面临的市场制定发展战略，企业组织,的,全面预算从资源配置方面配合、支持企业组织发展战略的实施。,企业组织通过全面预算将权责发生制转化为收付实现制，从而使财务会计观念过渡到管理会计理念。,企业组织,的,全面预算使企业组织的日常管理程序化和制度化，它是企业组织,的,管理控制系统的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行之有效的管理工具。,企业组织全面预算的基本框架,（一）,以市场为导向的全面预算基本框架,全面预算的编制方法随着企业组织的性质和规模的不同而有所不同，但是，一个完整的全面预算应该包括,：,经营预算（,Operating Budget,）,财务预算（,Financial Budget,）,资本预算（,Capital Budget,）,企业组织全面预算的基本框架,1.,经营预算,经营预算包括,：,销售预算（,Sales Budget,）,生产预算（,Production Budget,）,直接材料预算（,Direct Materials Budget,）,直接人工预算（,Direct Labor Budget,）,制造费用预算（,Manufacturing Overhead Budget,）,产成品预算（,Finished Goods Budget,）,销售与管理费用预算（,Selling and Administrative Expense Budget,）,企业组织全面预算的基本框架,严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预算和直接人工预算,并,不完全属于会计学的范畴，但是，,这些预算,最终都涉及到财务资源的配置问题。,只有理解过程（根源）才能理解结果。,全面预算,的,编制过程不仅要“知其然”，更要“知其所以然”。,因此，本章将,这些预算,视为全面预算的重要组成部分。,企业组织全面预算的基本框架,2.,财务预算,财务预算包括,：,现金预算（,Cash Budget,）,预计,收益（利润）表,（,Budgeted Income Statement,）,预计资产负债表（,Budgeted Balance Sheet,）,预计现金流量表（,Budgeted Statement of Cash Flow,）,企业组织全面预算的基本框架,3.,资本预算,资本预算属于长期（一年以上）预算。,其实，第,7,章“生产性资产投资决策”讨论的问题就是“资本预算”问题。,对此，本章不再赘述。,讨论,生产性资产投资决策如何转化资本预算？,企业组织全面预算的基本框架,全面预算各个部分之间相互联系。,基于,市场经济环境，企业组织的生产经营活动必须以市场为导向。,因此，,销售预算,是企业组织全面预算的基础和起点，,其他,预算都要以销售预算为基础。,全面预算体系各个组成部分之间的联系如图,8-1,所示。,企业组织全面预算的基本框架,企业组织全面预算的基本框架,由图,8-1,可见，企业组织的全面预算是一个以市场为导向，以销售预算为基础，以现金预算为核心的完整预算体系。,讨论,全面预算与人们常说的“计划”有何不同？,企业组织全面预算的基本框架,（二）,全面预算的组织保障：预算管理委员会,在企业组织经营过程中，全面预算综合反映了企业组织不同层级、不同单位在预算期间内应该实现的目标和完成的任务，而企业组织不同层级、不同单位的工作必须协调一致。,从这个角度看，全面预算是连接企业组织内部不同层级和单位之间沟通与协调的桥梁。,全面预算各项指标的确定就是企业组织内部不同层级和单位之间相互沟通与协调的结果,。,企业组织全面预算的基本框架,全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单靠会计部门难以完成。,因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预算管理委员会（,Budget Committee,），以便从组织,层面,保障全面预算的顺利实施。,企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的协调、编制和执行。,企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理和董事会成员组成。,企业组织全面预算的基本框架,企业组织,的,预算管理委员会的主要职责包括：,1.,选择与企业组织目标协调一致的全面预算政策；,2.,审查企业组织各个部门所编制的预算草案；,3.,协调和解决企业组织各个部门在预算编制过程所出现的各种问题或矛盾；,4.,汇总编制完整的全面预算，并最后审议通过，颁布实施；,5.,监督、检查、分析全面预算的执行情况及其结果，督促企业组织各个部门协调一致地完成全面预算所规定的目标和任务，并收集和整理全面预算执行过程存在的问题，为编制下一个期间全面预算做好准备。,企业组织全面预算的基本框架,分管,财务,的,副总经理在预算管理委员会处于比较特殊的位置。,基于其专业性质，,分管,财务,的,副总经理不仅要负责对企业组织各个部门、各个单位的预算编制工作进行业务技术指导和帮助，而且还要负责收集生产、销售、采购等部门提供的各种数据资料，把各个部门提出的初步预算按照一定的方法、程序汇编成全面预算。,二、全面预算编制原理,全面预算编制原理,根据图,8-1,所描述的各项预算之间的关系，下面以一个完整案例讨论全面预算的编制原理。,案例,1,伟达公司只生产和销售一种产品，所有的材料也都是为该产品服务且只有一种材料。伟达公司,2012,年,12,月,31,日简明资产负债表如表,8-1,所示。,全面预算编制原理,全面预算编制原理,全面预算编制原理,全面预算编制原理,全面预算编制原理,（一）,销售预算,如前所述，全面预算以销售预算为出发点，其他预算都以销售预算为基础，而销售预算则以销售预测为基础。,根据销售预测的结果，可以得到预计销售量和销售价格。由此可以得到预计销售收入：,预计销售收入预计销售量预计销售价格,根据伟达公司的现销和赊销比例以及赊销的信用政策便可得到预计的现金流入量。,根据案例,1,的资料，伟达公司编制销售预算如表,8-2,所示。,全面预算编制原理,销售款当月收取50%，其余下月收讫。,讨论,销售预算为什么要将销售收入转化为现金收入？,全面预算编制原理,（二）,生产预算,如果企业组织,实施了,“适时生产系统”，那么，预计销售量就是预计生产量，销售预算就是生产预算即销售预算与生产预算可以“合二为一”。,但是，在企业组织的经营实践中，“适时生产系统”所需要的前提条件难以满足。,因此，对于绝大多数企业组织而言，还必须单独编制生产预算,。,全面预算编制原理,如果企业组织无法实施“适时生产系统”，那么，企业组织就需要以预计销售量和预计存货为基础编制生产预算。其基本表达式为：,预计销售量（来自销售预算）,加：预计期末产成品存货,需要量合计,减：预计期初产成品存货,预计生产量,根据案例,1,的资料，伟达公司编制生产预算如表,8-3,所示。,全面预算编制原理,2012,年,12,月,31,日资产负债表,各月月末的预计产成品存货为下月预计销售量的,10%,。,2013,年,4,月份的预计销售量为,5,600,件。,时点指标不可相加。,全面预算编制原理,（三）,直接材料预算,直接材料预算是生产预算的具体化。其基本表达式为：,全面预算编制原理,根据案例,1,的资料，伟达公司编制的直接材料预算如表,8-4,所示。,各月月末的预计材料存货为下月生产所需要材料数量的,10%,。,2013,年,4,月份预计生产所需要材料数量为,31,200,公斤。伟达公司对材料的付款条件为：当月购买材料款当月支付,50%,，其余下月支付。,2012,年,12,月,31,日资产负债表,全面预算编制原理,（四）,直接人工预算,直接人工预算也是生产预算的具体化。其基本表达式为：,预计生产量（来自生产预算）,乘：单位产品直接人工需要量,预计直接人工的工时需要量,乘：小时工资率,直接人工费用金额,通常，直接人工工资都需要使用现金支付。因此，不需要另外预计本期现金支付的数额。,根据案例,1,的资料，伟达公司编制直接人工预算如表,8-5,所示。,全面预算编制原理,全面预算编制原理,（,五,）,制造费用预算,如前所述，根据成本性态,，,制造费用可以分为变动性制造费用和固定性制造费用。,在编制制造费用预算时必须注意这点。,同时，制造费用包括属于转账摊销而非现金支出的折旧费用，应该予以扣除。,全面预算编制原理,制造费用预算也是生产预算的具体化。其基本表达式为：,预计直接人工小时,乘：变动性费用预计分配率,预计变动性制造费用,加：预计固定性制造费用,预计制造费用合计,减：折旧费用,预计需用现金支付的制造费用,根据案例,1,的资料，伟达公司编制制造费用预算如表,8-6,所示。,全面预算编制原理,讨论,制造费用预算为什么要扣除折旧费用？,全面预算编制原理,（,六,）,产成品预算,产成品预算主要为编制预计收益,（利润）,表和预计资产负债表提供销售成本和存货信息。,根据直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算就可以编制产成品预算和销售成本预算。,根据案例,1,的资料，伟达公司编制产成品预算如表,8-7,所示。,全面预算编制原理,全面预算编制原理,（七）,销售与管理费用预算,首先根据成本性态,，,将销售费用与管理费用分为固定性费用和变动性费用，再根据预计销售量编制销售与管理费用预算。,根据案例,1,的资料，伟达公司编制销售与管理费用预算如表,8-8,所示。,全面预算编制原理,全面预算编制原理,（八）,现金预算,现金预算通常包括现金收入、现金支出、现金余缺以及资金的筹集与运用等四个部分。,其基本关系为：,根据案例,1,的资料，伟达公司编制现金预算如表,8-9,所示。,全面预算编制原理,全面预算编制原理,现金预算是企业组织现金管理的重要工具，它有助于企业组织事先安排其日常的现金需要。,如果没有现金预算，企业组织就无法事先对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业组织陷入财务困境。,当然，这里的现金预算如果再考虑企业组织长期投融资活动的现金流量便得到预计现金流量表。,全面预算编制原理,（,九,）,预计,收益（利润）,表,在上述各项预算的基础上，根据会计准则便可编制预计,收益（,利润,）,表。预计,收益（,利润,）,表实际上是企业组织的盈利预测或利润预算。,根据案例,1,的资料，伟达公司编制预计,收益（,利润,）,表如表,8-10,所示。,全面预算编制原理,全面预算编制原理,（,十,）,预计资产负债表,同样地，在上述各项预算的基础上，以企业组织上期资产负债表为基础，根据会计准则便可编制预计资产负债表。,预计资产负债表实际上是企业组织的财务状况预测。,根据案例,1,的资料，伟达公司编制预计资产负债表如表,8-11,所示。,全面预算编制原理,讨论,在预算编制过程中，为什么所得税这个项目是一个固定的预算数字，而不是与利润挂钩呢？,全面预算编制原理,综合上述，全面预算具有沟通与协调的功能，它以企业组织的战略为导向，诠释了企业组织的经营理念与财务理念的关系，使企业组织不同领域的经理人不仅具有经营理念，而且具有财务理念，使各个领域的经理人都“讲同一种语言”（持续创造价值），从而使企业组织的战略与会计相融合，企业组织的会计与业务连为一体，内外部视角和谐地统一起来，从而达到“整合四流（资金流、物资流、信息流和人力资源），创造一流（一流绩效）”之理想境地,。,三、全面预算管理,全面预算管理,全面预算的本质是企业,组织,内部管理控制的一种工具，全面预算本身并不是最终目标，而只是实现目标的管理与控制手段。,企业,组织,如何将全面预算落实到实处，“化全面预算为行动”，从而确保企业,组织实现其,发展战略目标呢？这就需要借助全面预算管理（,Master Budget Management,）。,全面预算管理,，,通俗地说，就是借助全面预算的管理模式。,全面预算管理,（一）,全面预算的实现形式,上述“全面预算编制原理”只是根据企业,组织,的基本经营活动（销售、生产和供应各个环节）对现金流量的影响以及全面预算各个部分之间的联系，较为系统地讨论,了,企业,组织的,全面预算编制原理。,全面预算管理,在企业,组织,的经营管理实践中，全面预算的实现形式主要包括,：,弹性预算（,Flexible Budget,）,概率预算（,Probability Budget,）,零基预算（,Zero-Based Budget,）,滚动预算（,Rolling Budget,）,全面预算管理,1.,弹性预算,上述“全面预算编制原理”以预算期间某一特定业务量水平来确定相应的数据并据以编制全面预算。,这种预算称为固定或静态预算。,然而，企业,组织,所面临的经济环境具有不确定性。,这就需要编制弹性预算。,全面预算管理,与静态预算相比，弹性预算的主要特点在于,弹性预算,是为一定的业务量水平范围而不是为某一特定业务量水平编制的预算。,其数据能够适应业务量水平的变化而自行调整，因此，弹性预算更便于区分和落实责任。,弹性预算是由若干个静态预算构成。,表,8-12,就是,弹性预算的一个范例,。,全面预算管理,全面预算管理,2.,概率预算,企业,组织,在编制全面预算时涉及到许多经济变量。,在企业,组织,的经营管理实践中，经理人难以精确地确定各个变量的数值。,在众多情况下，经理人只能预测其数值及其发生的可能性即概率。,全面预算管理,适应这种管理情境，全面预算的编制就不能单纯对有关变量以确定的数值进行加工计算，还要借助于概率论基本原理对有关变量进行概率分析。,只有这样，才能使得全面预算的编制结果更接近于实际管理情境。,表,8-13,就是,概率预算的一个范例。,全面预算管理,全面预算管理,3.,零基预算,传统的全面预算编制方法从上年度的预算数开始，根据预算期间预期的业务量变动情况加上或减去一定数额。,在确定预算数时，只对新的经营活动进行成本效益分析，而对以往已经发生的经营活动则视为理所当然，不再加以分析。,这种全面预算编制方法称为增（减）量预算法。它以承认现状的合理性为出发点，过分受到基期预算数值的束缚。,全面预算管理,所谓,零基预算,就是以“零”为基础（一切从头来）的全面预算编制方法。,在编制,零基,预算时，就像整个企业,组织,是第一次创立一样，对一切经营活动都要从企业,组织,的发展战略和整体利益出发，考虑其重要程度并进行成本效益分析，然后，按其重要性排序，分配预算资源。,零基预算通常适用于规模较大的企业,组织,和政府机构。,全面预算管理,4.,滚动预算,上述“全面预算编制原理”所讨论的全面预算按照确定的预算期间（通常是一个会计年度）编制。,这种预算称为定期预算。,由于定期预算通常与预算的会计年度相配合，因此，便于实际数与预算数之间的比较，有利于对预算执行结果的考核、分析和评价。,全面预算管理,但是，如果以一年为预算期，时间过长，全面预算编制的结果难以完全适应未来企业,组织,生产经营情况的变化，在全面预算执行后期，经理人往往只考虑剩余的较短预算期间的经营活动而忽视长远打算，不利于企业,组织,长期稳定有序的发展。,为了弥补定期预算的缺陷，可以采用滚动预算。,全面预算管理,滚动预算,指在编制一定期间全面预算的基础上，待执行一段时间之后，再立即补充一个相应期间的全面预算，如此向后滚动，从而形成一个不断往后延伸而又保持固定预算期间的全面预算。,在全面预算执行过程中，随着执行时间的推移而连续不断地滚动编制全面预算，在任何一个期间都存在相应的全面预算。,这种预算的主要特点在于预算期是连续不断的，始终保持一定期间。,全面预算管理,以一年的预算期间为例，全面预算每执行一个月，就要根据已经执行这个月的经营状况结合执行过程发生的变化等相关信息，对剩余,11,个月加以修订和调整，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算，使预算期间保持,12,个月。,编制滚动预算时，前几个月的预算要尽量详细完整，后几个月可以粗略一些。,随着时间的推移，将原先较粗略的预算调整修正为详细的预算，并随之补充新的预算。,全面预算管理,与定期预算相比，滚动预算的主要特点包括：,（,1,）可以保持预算的完整性、连续性，动态地把握企业,组织,的未来发展趋势；,（,2,）有利于经理人以长远的眼光去统筹企业,组织,的各项生产经营活动，将近期预算与远期预算较好地联系和衔接起来，保证企业,组织,的经营管理工作稳定而有序地进行；,全面预算管理,（,3,）根据滚动预算的基本原理，企业,组织,要经常根据实际管理情境的变化，修订编制全面预算，使全面预算比较切合实际，充分发挥全面预算的指导和控制作用，有利于全面预算的顺利实施。,综合上述，尽管全面预算可以采用不同形式，但就其预算编制原理而言，与前述“全面预算编制原理”的讨论并没有本质的区别。,全面预算管理,（二）全面预算管理基本原理,全面预算管理是为数不多的几个能够把企业,组织,的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,上述“全面预算编制原理”所讨论的编制全面预算只是企业,组织,实施全面预算管理的起点。,全面预算管理,1.,全面预算管理的组织框架,如何防止全面预算管理,“,流于形式,”,，使全面预算管理成为一种“名副其实”的“全面”的管理模式？,这是企业,组织,实施全面预算管理面临的一个现实问题。为此，企业,组织,必须建立和健全全面预算管理的组织体系，明确全面预算管理体制和各个预算执行单位的职责权限。,通常，企业,组织的,全面预算管理的组织框架如图,8-3,所示,。,全面预算管理,全面预算管理,根据图,8-2,，企业,组织的,全面预算管理的组织体系通常包括,：,全面预算管理决策机构,：预算管理委员会,全面预算管理,工作机构,全面预算管理,执行单位,：预算责任中心,全面预算管理,2.,全面预算管理的基本流程,通常，全面预算管理的基本流程如图,8-3,所示,。,全面预算管理,根据图,8-3,，企业全面预算管理的基本流程通常包括,：,编制预算,执行预算,预算考核,全面预算管理,（,1,）编制预算,编制预算是全面预算管理的起点。,“良好的开端是成功的一半”。编制全面预算是全面预算管理的重要阶段。,不过，企业,组织,编制的全面预算必须经过预算管理委员会的审批，才能以文件形式正式下达并实施。,因此，编制预算阶段包括编制预算、审批预算和下达预算等三个具体环节。,全面预算管理,（,2,）执行预算,如果企业,组织,编制的全面预算不能得到有效执行，那么，全面预算编制得再好，也没有用。,因此，执行预算是全面预算管理的关键。,执行预算阶段包括分解预算、执行预算、分析预算和调整预算等四个具体环节。,全面预算管理,企业,组织,全面预算一经审批下达，各个预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到具体责任单位和责任人，形成各个预算执行单位的责任预算。,根据全面预算执行的进度和阶段成果，定期召开全面预算执行分析会议，发现、分析和解决全面预算执行过程出现的问题，探究其原因和责任，提出改善措施。,全面预算管理,当然，在执行预算期间，企业,组织,所面临的内外部环境可能发生重大变化，从而，使得原先编制的全面预算脱离现实环境。,这时，就需要根据全面预算调整的程序调整全面预算。,调整全面预算通常由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的差异、调整后的预算指标如何影响企业,组织,全面预算目标的实现等问题。,全面预算管理,预算管理工作机构应当审核分析预算执行单位提交的预算调整报告，集中编制年度预算调整方案，提交给预算管理委员会。,年度预算调整方案经预算管理委员会审议、批准之后，再次下达给各个预算执行单位。,全面预算管理,（,3,）预算考核,如果没有编制全面预算，绩效考核失去应有的基础，而没有绩效考核，全面预算形同虚设。,如果企业,组织,以全面预算为基础的预算考核不严格、不合理、不到位，那么，企业,组织,的全面预算目标难以实现，全面预算管理流于形式。,企业,组织,还需要根据全面预算与绩效管理目标，建立严格的预算执行考核制度，定期考核各个预算执行单位和个人，将预算执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。,全面预算管理,最后值得注意的是，上述的全面预算管理各个环节中，编制预算与审批预算、审批预算与执行预算、执行预算与预算考核属于职责或岗位,不相容,的环节。,这是企业,组织,设置全面预算管理基本流程必须注意的重要问题。,全面预算管理,3.,全面预算管理的基本特点,全面预算管理具有如下基本特点：,（,1,）全方位。,全面预算管理的“全方位”体现在企业,组织,的所有经济活动（经营活动、投资活动和筹资活动）、所有的方面（人、财、物，乃至信息流）和所有环节（供、产、销，乃至投融资）都必须纳入全面预算管理的范畴。,全面预算管理,（,2,）全过程。,全面预算管理的“全过程”体现在企业,组织,各项经济活动的事前（编制预算）、事中（执行预算）和事后（预算考核）都必须纳入全面预算管理的视野。,（,3,）全员参与。,全面预算管理的“全员参与”体现在企业,组织,内部各个部门、各个单位、各个岗位，上至最高负责人，下至各个部门负责人、各个岗位员工都必须参与全面预算的编制、实施与考核。,四、全面预算与战略一体化,全面预算与战略一体化,中国人经常戏称“预算”为“暗算”。,通用电气公司前总裁杰克,韦尔奇（,Jack Welch,）认为“预算是美国公司的祸根。它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。,这是怎么一回事呢？,这就是企业全面预算编制、执行和考核过程中的“预算松弛”（,Budget Slack,）和“上有政策，下有对策”问题。,全面预算与战略一体化,人们一直在努力寻找尽量消除预算松弛的办法，但是，难以如愿以偿。,其实，预算目标体现为一系列考核指标。只要存在考核指标，被考核者就会围绕这些指标想方设法找出满足预算目标要求的对策。,于是，人们时常感叹,“,上有政策，下有对策,”,。,人们通常把,“,上有政策，下有对策,”,当作贬义词加以使用。,全面预算与战略一体化,在一个非常现实的世界里，绝大多数人都有其追求的目标。,这是企业组织内部管理制度安排的基本立足点。对于一个没有任何追求，甚至连自己的生命都无所谓的人，无法对其进行管理，任何激励机制都终将失灵。,只能祈祷,“,上帝,”,保佑，一切靠其,“,良心和觉悟,”,了！,全面预算与战略一体化,在一个分权与授权的企业组织里，处于不同层级的人，其现实追求是不同的。,“,政策,”,的制定者与,“,对策,”,的实施者分别属于不同阶层。,基层单位基于自身利益，在,“,政策,”,指导下，采用适当的,“,对策,”,也是在情理之中。,在一个变化的世界，政策（战略）的制定与政策的实施（战术）毕竟是两回事。同一个政策面对企业各部门的具体环境存在多种不同的实施途径（对策）。,全面预算与战略一体化,如果只有,“,政策,”,而没有,“,因地制宜,”,的,“,对策,”,，那么，企业组织有老总，还要部门经理干吗？,如果企业组织只有,“,政策,”,，没有或不允许存在,“,对策,”,，那么，这种,“,政策,”,必定僵化。,一个有效率的全面预算管理制度，不是要否定或遏制人们对自身利益的追求，而是要承认、适应并针对这一点。,全面预算与战略一体化,承认,“,上有政策，下有对策,”,，丝毫没有否定,“,目标一致性,”,。,这就要求,“,政策,”,制定者在制定,“,政策,”,时必须充分把握在这样的,“,政策,”,下，人们预计会有哪些,“,对策,”,，这些,“,对策,”,是否会影响企业组织实现其发展战略目标？如果基层单位的可能,“,对策,”,偏离了企业组织的发展战略目标，就应该修改,“,政策,”,；如果基层单位的可能,“,对策,”,有助于企业组织实现其发展战略目标，为何要限制这种,“,对策,”,呢？,全面预算与战略一体化,“,政策,”,就应该针对可能,“,对策,”,而制定，通过合理的,“,政策,”,引导,“,对策,”,，把,“,对策,”,引导到有助于实现,“,政策,”,目标的轨道上来。,中国许多政策一出台就漏洞百出。,远的不说，广州限制汽车牌照政策就是一例！,因此，制定一个好的,“,政策,”,还真不容易。,谁让你是,“,政策,”,制定者呢？你不比,“,对策,”,者,“,略胜一筹,”,怎么行呢？,全面预算与战略一体化,高层领导制定的,“,政策,”,体现企业组织的发展战略方向，基层单位的,“,对策,”,则体现了企业组织面对变化的市场的,“,灵活多变、快速反应,”,层面，从而避免企业组织发展战略目标的僵化。,在,“,政策,”,与,“,对策,”,的博弈过程中，全面预算的管理协调功能得到充分的发挥。,这么说，杰克,韦尔奇说错了？,没有错，但也不全对！,课后作业,1,。胡玉明 丁友刚 卢馨编著：,管理会计,，,暨南大学出版社，,2010,，,PP.311312,（第,4,题）。,2,。阅读案例资料二：,全面预算：“有用”还是“有害”？,