知名公司绩效薪酬管理体系最新方案咨询

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,*,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,93,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,92,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,39,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,91,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2008,赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用,73,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,44,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,英才地产管理咨询项目,绩效薪酬管理体系优化设计方案,英才地产项目组,赛普咨询英才项目组,(,研讨版,),2008,年,10,月,目录,一、绩效管理体系优化设计方案,标杆企业绩效管理体系介绍,英才地产绩效管理优化方案,二、薪酬福利管理体系优化设计方案,标杆企业薪酬福利体系介绍,英才地产薪酬优化方案,英才地产福利优化方案,万科绩效体系考核总体框架,注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度,万科,KPI,考核：基于战略得到,KPI,指标,指标类型,名称,计算方法,用途,基准指标,考核净利润,本年度调整后的考核净利润,衡量公司当前业绩,公司资源回报率,考核净利润,/,平均占用公司资源,综合衡量,:,盈利能力资本结构 周转能力,总资产周转率,销售收入,/,平均总资产,衡量公司周转能力,销售收入,按签约口径计算,衡量公司销售能力和工作量,销售利润率,(,销售毛利,(,项目利润,)-,营业费用,)/,签约销售额,衡量公司销售效率,财务视角,净利润增长率,调整后的考核净利润,/,上年度调整后的净利润,衡量公司获利提升速度,土地储备周转期,(,年初土地储备建筑面积,+,年末土地储备建筑面积,)/(,当年开工建筑面积,X2),衡量战略资源,-,土地的获取能力,客户视角,客户忠诚度,达成情况以公司客户满意度调查结果为准,衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度,市场占有增长率,本年度市场占有率,/,上来度市场占有率,-1,竞争市场中公司的市场占有状况,范例,指标类型,名称,计算方法,用途,内部流程视角,项目经营计划关键节点完成率,对每个项目的各期以公司批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成,衡量项目经营计划控制能力,专业工作满意度,各专业,(,规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度,/5,衡量产品的总体质量情况,学习成长视角,员工综合满意度,问卷调查获取,衡量员工的总体满意度及其改善情况,人力投入产出,调整后的考核净利润,/,公司年度人力成本,衡量组织效能,骨干人员价值流失率,当年所有骨干人员离职时的月工资,/,本年度内骨干人员的平均月度总工资,衡量公司骨干人员的保有能力,范例,万科,KPI,考核：基于战略得到,KPI,指标,万科的职业行为考核,普通员工,管理通用,部门经理,标杆企业的绩效考核有以下四个特点,简单可操作,-,采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价,基于战略采用,BSC,-,基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长,4,个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标,强调过程沟通,-,关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少,1,小时以上）,充分激励性同时给予改进机会,-,评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会,目录,一、绩效管理体系优化设计方案,标杆企业绩效管理体系介绍,英才地产绩效管理优化方案,二、薪酬福利管理体系优化设计方案,标杆企业薪酬福利体系介绍,英才地产薪酬优化方案,英才地产福利优化方案,职业行为考核的评分标准,示例,分级描述,细分考核子项,职业行为考核体系的优、缺点,优点：,体系建立简便；,易于操作，考核成本低；,对员工与中层管理者素质要求不高；,在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。,缺点：,与战略、计划脱节,评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足,计划任务考核法,PPI,示例,计划考核体系的优、缺点,优点：,体系建立简便；,易于操作，考核成本低；,与计划相衔接，促进工作任务的完成；,只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择。,缺点：,对中层干部的能力要求稍高，人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度,与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显,KPI考核体系的优、缺点,优点：,目标明确，有效支持公司战略,客户导向、结果导向,考核抓住关键，指挥棒作用明显,缺点：,体系建立相对复杂，寻找合适的,KPI,指标难度较大；,操作难度较大，考核成本较高，需要有较好的管理基础,对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划；,在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。,结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系,绩效计划设定,绩效督导,绩效考核,员工和经理相互承担责任,战略规划,考核结果利用,年度目标与计划体现战略要求,年度关键目标转化为,KPI,指标值,计划的衔接点也往往是以,KPI,指标值的形式展现的,与员工沟通并指导其达成目标,监控,KPI,指标变化情况,据对,KPI,指标值的变化情况进行经营检讨,考核,KPI,指标值的达成情况,与薪酬激励挂钩,与培训、晋升挂钩,绩效管理系统,英才地产应通过,“,BPI+PPI+KPI,”,的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果,员工制定年、月度计划的能力不足,公司没有建立计划预算管理体系,留出时间通过招聘培训提高员工素质,培育绩效考核理念与经验,着手建立计划预算管理体系,员工素质能满足计划管理需要,公司对,KPI,及其,BSC,分解技术缺乏必要知识技能,职业行为考核,（,BPI,考核）,计划考核,（,PPI,考核）,留出时间通过招聘培训提高员工素质,培训提高绩效管理的知识与技能,强化计划管理能力，将之上升至目标管理,原因,阶段任务,KPI,考核,BSC,考核,员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应,KPI,指标,人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍需提升,提升人力资源管理者的专业能力,培训提高,KPI,与绩效管理知识技能,各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维,员工素质有较大提高,公司已建立基于战略的目标管理体系,中层的绩效管理能力较强,着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进,拓展绩效管理视野，寻求更高目标,绩效方案更个性化、更具科学性,起步点,企业绩效管理发展的阶梯,英才地产的绩效管理模型,总经理,系统,1,系统,2,系统,3,系统,N,部,门,1,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,N,战略、愿景,目标、文化,公司,KPI,部门,KPI,BSC,因果分析法,量表,业绩评价,绩效应用,绩效薪酬,薪酬层级调整,职业生涯管理等,职业行为,行为线,（,BPI,）,季度,一级,考核,部门,月度,二级,考核,岗位,月度,三级,考核,部,门,2,部,门,3,部,门,N,岗位计划,部门计划,公司计划,计划线,（,PPI,）,战略线,（,KPI,）,绩效工具,职位调整,培训发展,职业行为,注：各层次岗位的考核模块,职业行为,英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持,“,四大原则,”,释义,指标设置要体现战略与年度经营计划,指标要层层分解，战略导向有效向下传递,考核个人绩效、部门绩效、公司绩效,将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性,高层团队与部门间指标设置体现团队导向,考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力,绩效工资发放要与绩效考核同步,公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（,BSC,）等工具与思想,清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与其要高度相关,项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责,考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩,部门,/,团队绩效修正系数,年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额,部门绩效薪酬占比,个人绩效薪酬 占比,固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额,提取比率,依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制,绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放,根据年度绩效成绩建立涨薪机制,举措（建议）,绩效管理原则,战略导向原则,SMART,原则,团队导向原则,激励有效原则,S:,具体列明需要达到关键结果,M:,关键结果必须是可衡量,A:,目标具可实现、挑战性,R,：与部门职责相关,T,：必须有明确的完成时限,定量指标与定性指标兼顾,定量,KPI,指标可设置双指标：基本目标、挑战目标,注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标,注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期,定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准,考核原则,考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则,副总经理、总监由总经理考核,其它人员：实行直接上级考核直接下级原则,对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准,组织绩效与个人绩效分离原则,副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效,部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分,部门负责人绩效,=,部门绩效个人职业行为绩效,考核周期选择的三大考虑因素,考核成本,周期越短，考核成本越大,职位层次,职位层次越高，考核周期应越长,职位层次越低，考核周期应越短,公司计划能力,公司能否基于年度计划建立月度计划,不同考核对象的考核周期,月度考核,季度考核,年度考核,公司,(,总经理,),副总经理、总监,部门,部门经理,基层,考核内容,考核内容,计划考核（,PPI,）,职业行为考核（,BPI,）,关键绩效考核（,KPI,）,考核岗位工作计划中各项任务的完成情况,考核员工个人的职业行为合标性情况,考核基于战略、年度计划、职能分解得出的,KPI,指,标完成情况,基于不同岗位特点设置考核内容,不同考核对象、考核周期与考核内容的组合,月度考核,季度考核,年度考核,公司,(,总经理,),KPI,副总经理、总监,KPI+BPI,年度汇总,部门,KPI,季度汇总,年度汇总,部门经理,KPI,BPI,季度汇总,年度汇总,基层,PPI,BPI,季度汇总,年度汇总,基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的,KPI,描述表，进而形成英才地产的,KPI,词典,未来,KPI,词典示例,未来,KPI,考核表示例,从,KPI,词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指标，即可建立起高层、部门的,KPI,考核表,从,KPI,词典中找到合适的,KPI,指标加入,未来,PPI,考核样表,PPI,考核：考核员工月度工作计划完成情况,企业文化,高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理,（每项,5,分，计,20,分）,中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理,（每项,5,分，计,20,分）,员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性,（每项,5,分，计,30,分）,职业行为考核（,BPI,）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核,方案,1,职业行为,职业素养,职业行为,职业素养,企业文化,高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行,（每项,5,分，计,20,分）,中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力,（每项,5,分，计,20,分）,员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性,（每项,5,分，计,30,分）,职业行为考核（,BPI,）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核,方案,2,高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理,（每项,5,分，计,20,分）,中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理,（每项,5,分，计,20,分）,员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性,（每项,5,分，计,30,分）,BPI,考核：比选,高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行,（每项,5,分，计,20,分）,中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力,（每项,5,分，计,20,分）,员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性,（每项,5,分，计,30,分）,方案二,高层：,战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行,（每项,5,分，计,20,分）,中层：,开放合作、用心尊重、教练指导、执行力,（每项,5,分，计,20,分）,员工：,职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性,（每项,5,分，计,30,分）,方案一,职业行为考核示例,未来,BPI,考核标准示例,未来,BPI,考核样表,总经理,董事长,/,高管会,考评,考核内容,公司绩效,KPI,：,100%,考核结果应用,年度考核成绩与年度奖金挂钩,考核频率,年度考核,总经理由董事长/高管会考核,总经理绩效KPI考核表,未来绩效考核样表,副总经理、总监,总经理,考评,考核内容,岗位绩效,KPI,：,80%,职业行为绩效,BPI,：,20%,考核结果应用,半年度汇总成绩与半年度绩效奖金挂钩,年度汇总成绩与年度奖金挂钩,考核频率,季度考核,半年度、年度汇总,半年度汇总成绩,季考成绩,/2,年度汇总成绩,季考成绩,/4,副总经理、总监由总经理考核,公司副总经理、总监绩效KPI考核表,未来绩效考核样表,部门绩效由分管领导考核,部门,分管领导,考评,考核内容,部门绩效,KPI,：,100%,考核结果应用,影响部门员工最终绩效成绩,考核频率,月度考核,部门绩效KPI考核表,未来绩效考核样表,三类指标，强化阶段性工作重点考核,部门负责人由直接上级考核,部门负责人,分管领导,考评,考核内容,部门绩效,KPI,：,70%,职业行为绩效,BPI,：,20%,考核结果应用,季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩,年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩,考核频率,月度考核,季度、年度汇总,季度汇总成绩,月考成绩,/3,年度汇总成绩,季考成绩,/4,部门负责人绩效KPI考核表,未来绩效考核样表,员工由其直接上级考核,员工,直接上级,考评,考核内容,岗位绩效,PPI,：,70%,职业行为绩效,BPI,：,30%,考核结果应用,季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩,年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩,考核频率,月度考核,季度、年度汇总,季度汇总成绩,月考成绩,/3,年度汇总成绩,季考成绩,/4,员工绩效考核表,未来绩效考核样表,基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正技术，对员工的考核结果进行修正,基本假设,部门绩效代表了该部门总体业绩水平,计算公式,部门绩效修正系数,K,=,部门绩效得分,部门员工绩效平均分,员工得分,部门得分,修正系数,A,B,C,D,平均,例,1,修正前,90,93,85,79,87,75,0.86,修正后,78,80,73,68,75,例,2,修正前,68,71,80,76,74,83,1.13,修正后,77,80,90,86,83,绩效修正技术,部门绩效修正系数,个人得分,=,员工考核最终成绩,部门绩效修正系数,K,考核等级,分数范围,条件描述（必要条件）,备注,优秀,绩效系数,X,95,有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。,全部满足条件,1.3,(A),1.2,(B),85,X 95,工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有违反纪律的行为。,全部满足条件,合格,1.0,（,C,）,75,X 85,基本达到各项要求，没有较大失误，也无较突出的表现，总体绩效在正常范围内；没有违反纪律的行为。,全部满足条件,需改进,0.8,(D),65,X 75,1,、工作绩效不良或工作明显失误；,2,、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；,3,、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后；,4,、纪律表现不良，行政扣分较多。,符合某单项条件,0.7,(E),X 65,1,、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；,2,、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；,3,、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；,4,、受到公司通报批评。,符合某单项条件,考核期绩效奖金,考核期标准绩效奖金,绩效系数,建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂钩机制如下：,绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放,备注：公司,E,级员工的绩效系数浮动区间为,0,。,9-1.1,。,绩效修正技术,：,强制排序,为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象；,强制排序于每年年终进行一次；,排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；,人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。,C,D,E,B,A,考核等级分布示意图,优秀,合格,需改进,建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行进行调整、修正,43,等级指标,部门绩效等级,优秀,合格,需改进,比例,30%,60%,10%,优秀部门,合格部门,需改进部门,优秀,A,10%,5%,B,20%,10%,5%,合格,C,65%,65%,65%,需改进,D,5%,15%,20%,E,5%,10%,部门绩效强制排序比例控制,员工绩效强制排序比例控制,部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制,可据企业文化要求设定行为标准,基于业绩考核得分， 强调结果,/,成就,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量,:,进入下一个发展机会,中坚力量,:,计划提拔，并特殊指导,超级明星,:,多方向快速提升,业绩,职业行为,考核结果作为人员变动的根本依据,目录,一、绩效管理体系优化设计方案,标杆企业绩效管理体系介绍,英才地产绩效管理优化方案,二、薪酬福利管理体系优化设计方案,标杆企业薪酬福利体系介绍,英才地产薪酬优化方案,英才地产福利优化方案,万科在薪酬管理方面的实践经验,薪酬策略,薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密,市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本,90P,）,薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般,50%,或超出此比例；员工一般占全年收入的,30%,以上）；其二不做收入承诺,万科在薪酬管理方面的实践经验,薪酬结构,非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等,采取分红制，“岗位薪金,+,现金福利补贴,+,奖金”，不承诺全年总现金收入,月收入,+,季度奖金（按照以销售回款为依据）,+,年度奖金（以利润为依据）,+,限制性股票激励（对,8%,以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，,06,年预提,2.15,亿，人均百万以上）,万科在薪酬管理方面的实践经验,薪酬管理,目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和,BSC,中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用,/,主营业务收入”为历史参照,从,03,年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”,定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定,调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资源部审批,目录,一、绩效管理体系优化设计方案,标杆企业绩效管理体系介绍,英才地产绩效管理优化方案,二、薪酬福利管理体系优化设计方案,标杆企业薪酬福利体系介绍,英才地产薪酬优化方案,英才地产福利优化方案,英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制,薪酬激励,股权激励,非薪酬激励,经济性激励,非经济性激励,激励方式,分享方式,贡献利益分享模式,岗位价值分享,业绩价值分享,剩余价值分享,工作价值分享,环境价值分享,分享体现,基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献,基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享,通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造,通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果,通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验,分享激励工具,岗位工资,加班工资,岗位津贴,社保福利,绩效工资,奖金,股权,期权,分红权,职位工作条件,工作兴趣与挑战,工作责任,工作自主权,培训与晋升机会,社交,企业品牌,企业文化,荣誉,尊重与人际,企业环境,核心！本次薪酬咨询内容,变动薪酬,（业绩价值激励）,固定薪酬,（价值激励）,现金性激励,非现金性激励,岗位工资,法定福利,绩效工资,股份,/,分红权,福利津贴,生理与自我实现,自我实现,成就感,安全感,归属感,激励体系,赛普咨询的激励模型,文化,薪酬只是其中的一个主要内容！,经济性激励,非经济性激励,股权,（剩余价值激励）,法定福利,（保障激励）,工作价值激励,环境价值激励,培训,晋升,荣誉,成长分享,学习与成长,员工需求,公司福利,（归属激励）,英才地产的薪酬变革主要思路与目标,目标,变革绩效薪酬管理模式，增加激励力,灵活运用三种薪酬激励模型，调整薪酬的固定变动比,优化绩效考核与绩效工资的匹配方式,建立、优化薪酬结构,合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪酬结构,确定合适的薪酬策略，优化高层、中层、基层三级以及专业岗位与普通岗位的薪酬定位，增强市场竞争力与激励力,建立基于岗位价值的薪酬体系,运用因素评估法进行岗位价值评估,基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架构,思路与方法,继续优化福利结构，增加个性化福利的激励力,固化公司现有福利,适当增加一些诸如培训的个性化福利,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工,绩效,职务技能高低,工作,环境,企业价值观,岗位,职责,企业负担能力,地区与行业薪酬水平,劳动力市场,岗位,评估,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。,薪酬系统设计过程的五个阶段,设计公司一级组织结构,设计部门二级结构,编制岗位说明书,岗位描述,岗位价值评估,薪酬水平定位,薪酬结构设计,薪酬系统的实施,选择岗位价值评价模型,进行岗位价值评估,建立薪酬层级关系图,公司薪酬政策定位,与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定,4,种薪酬模式,1,：年薪制,4,种薪酬模式,2,：结构工资制,4,种薪酬模式,3,：提成工资制,4,种薪酬模式,4,：协议工资制,1,2,4,5,员工薪酬定位,3,职位价值评估,职位价值评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技术。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位价值评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解的基础之上。,职位分析,Job Analysis,职位说明书,Job Description,职位评估,Job Evaluation,薪酬职等架构,Salary Structure,职位评估与职位分析、,薪酬设计的关系,薪酬制度,Salary Rule,关于岗位价值评估模型的选择,Wyatt,评价模型,CRG,评价模型,两类岗位价值评估模型,公司内部信息,督导责任,活动范围,工作失误后果,知识,决策责任,督导员工数,内部联系,经验,研究分析,职等架构图,Wyatt,评价模型定量、自动评估软件,外部联系,岗位价值评估模型评估因素定义分级,因素,分数,1,2,3,4,5,6,7,8,1.,知识,对,基本的方法和,简单,的工作程序有所,了解,。,掌握,一,种,职能,的,工作或操作程序,。,掌握一种,职能的专业知识，并,了解数种,职能的基本知识,。,全面掌握一种,职能的专业知识，并,熟悉数种,职能的基本知识,。,全面而透彻掌握一种,专业知识，并,通晓数种,职能的基本知识。,在,整,体,上,全面掌握,各,种,职能,的具,体作法,、,薪酬政策,和相互,间的关系。,全面而深入掌握一种以上职能的专业知识，并能把深层,技,术,及,理论学术知识,配合及,运,用。,2.,经验,1,年以下,1 - 2,年,2 - 4,年,4 - 7,年,7 - 11,年,11 - 15,年,15,年以上,3.,活,动范围,从,事,固定或重,复,的工作程序，,对,其他,职位,有很少的,影响,。,从,事一般,标准化,的工作,，可在,标准,作,业,程序,内,做一些常,规,的,活动,，,对,其他,职位,有,轻微,的,影响,。,从事一项具,有,一定,复杂,性,的职能工作,。需,处理变化,的情形及,问题,。,要求能够在本部门,/,本职能内作出协调,。,工作涉及本,职能内,多方面的,问题并,具有相,当,的,复杂,性。能,够,令,不同,业务单,位,和公司部,门,相互,参与达成协调,。,从,事,跨越多,种职能,或,部门,的工作,并加以协调和整合。,所,从,事的多,种职能,有,广泛,的不同。,负责,监控,不同,业务单位,或公司部,门,的工作。,职责相当复杂,。可,视为,集,几种职能为,一身的重要管理工作，以求,达到战,略上的一,体,化和,协调,性。,从,事,截然,不同的,职能,和作不同的重大,决策,。,负责,监控,公司,跨地域,的,业务部门,和单位,的工作。,职责极为复杂,。,对,他人或其他部,门,的影,响广,泛。要求公司整,体参与,和,协调,。,示例,CRG,评价模型,人力资源的获得及替代,替代风险,招聘的复杂程度,任职资格,工作环境及风险,学历及经验,对企业规模的影响,监管岗位和人数,对销售额及工作的影响,工作范围,沟通技巧及频率,工作范围及复杂程度,解决问题的难度,岗位评估要素,1,：对组织的影响（,1,）组织规模,程度,表,A,表,B,表,C,表,D,表,E,表,F,销售,/,生产,销售,/,特殊服务,/,装配加工,销售或贸易,资产管理公司,保险公司,（高附加值的）,（中附加值的）,（低附加值的）,销售额,销售额,销售额,总资产,保费收入,组织员工总数,1,18,45,72,358,45,10,2,18,36,45,90,72,143,358,717,45,90,10,25,3,36,72,90,179,143,287,717,1,433,90,179,25,50,4,72,143,179,358,287,573,1,433,2,866,179,358,50,100,5,143,287,358,717,573,1,147,2,866,5,733,358,717,100,200,6,287,573,717,1,433,1,147,2,293,5,733,11,465,717,1,433,200,400,7,573,1,147,1,433,2,866,2,293,4,586,11,465,22,930,1,433,2,866,400,800,8,1,147,2,006,2,866,5,016,4,586,8,026,22,930,40,128,2,866,5,016,800,1,400,9,2,006,3,511,5,016,8,778,8,026,14,045,40,128,70,224,5,016,8,778,1,400,2,500,10,3,511,6,145,8,778,15,362,14,045,24,578,70,224,122,892,8,778,15,362,2,500,4,000,11,6,145,10,753,15,362,26,883,24,578,43,012,122,892,215,061,15,362,26,883,4,000,7,000,12,10,753,18,818,26,883,47,045,43,012,75,272,215,061,376,358,26,883,47,045,7,000,12,000,13,18,818,28,227,47,045,70,567,75,272,112,907,376,358,564,536,47,045,70,567,12,000,18,000,14,28,227,42,340,70,567,105,851,112,907,169,361,564,536,846,805,70,567,105,851,18,000,27,000,15,42,340,63,510,105,851,158,776,169,361,254,041,846,805,1,270,207,105,851,158,776,27,000,40,000,16,63,510,95,266,158,776,238,164,254,041,381,062,1,270,207,1,905,310,158,776,238,164,40,000,60,000,17,95,266,142,898,238,164,357,246,381,062,571,593,1,905,310,2,857,965,238,164,357,246,60,000,100,000,18,142,898,214,347,357,246,535,869,571,593,857,390,2,857,965,4,286,948,357,246,535,869,100,000,150,000,19,214,347,321,521,535,869,803,803,857,390,1,286,084,4,286,948,6,430,422,535,869,803,803,150,000,225,000,20,321,521,803,803,1,286,084,6,430,422,803,803,225,000,示例,评估结果,1-100,1,101-112,2,113-126,3,127-142,4,143-160,5,161-180,6,181-201,7,202-226,8,227-253,9,254-285,10,286-320,11,320-359,12,360-403,13,404-452,14,453-506,15,507-567,16,568-636,17,637-713,18,714-798,19,799-896,20,897-1000,21,Wyatt,职等,CRG,职等,薪酬系统设计过程的五个阶段,设计公司一级组织结构,设计部门二级结构,编制岗位说明书,岗位描述,岗位价值评估,薪酬水平定位,薪酬结构设计,薪酬系统的实施,选择岗位价值评价模型,进行岗位价值评估,建立薪酬层级关系图,公司薪酬政策定位,与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定,4,种薪酬模式,1,：年薪制,4,种薪酬模式,2,：结构工资制,4,种薪酬模式,3,：提成工资制,4,种薪酬模式,4,：协议工资制,1,2,4,5,员工薪酬定位,3,英才地产薪酬遵循三大原则建立公司薪酬体系,内部的公平性,外部的竞争力,企业的可承受力,具有竞争力的、保持,内部公平性的、企业,可接受的薪酬架构,英才地产的具体薪酬政策定位（1）,薪酬建设目标,吸引、保留、激励、发展优秀与核心人才，建设具有强动力的人力资源团队，有效支持公司战略的实施与战略目标的实现。,薪酬导向政策贡献利益分享,价值导向,主要考虑该职位对组织的贡献与价值及胜任职位所需具备的条件、能力、职业素质要求。,所有岗位在职位分析基础上，经过岗位价值评估确定岗位工资标准。,员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，不考虑年功、资历与家庭负担等非价值性因素。,业绩分享导向,员工的绩效奖金将反映其个人绩效状况。,员工的年底奖金将由个人绩效与组织绩效双因素决定，使员工分享公司业绩成长。,员工调薪将主要根据个人绩效等级确定,英才地产的具体薪酬政策定位（2）,薪酬水平政策薪酬适度领先,与公司房产从事,以别墅为主要产品的中高端战略,定位相适应，总体上采取薪酬适度领先的策略，保持薪酬水平在行业内的竞争力。,中高职等段（高层与中层）职等段采取薪酬适当领先策略，使薪资在人才市场保持优势地位。,低职等段（基层）采取市场跟随策略。,激励手段应用政策经济性激励与非经济性激励并重、互补,建设规范化、人性化、结果导向、业绩分享的优秀企业文化，强调工作氛围与环境价值。,为优秀员工提供良好工作平台与富有挑战性的工作机会，强调平台与发展空间价值。,强化培训，提升能力，强调能力提升价值。,对低层级员工，设计各类荣誉予以激励，如优秀员工等，增加员工归属感、荣誉感，强调企业品牌价值。,薪酬职等架构表年薪总额,职位等级,岗位,职位年薪总额（元）,最小值,中位值,最大值,18,总经理,17,16,15,14,13,99,600,149,300,199,100,12,83,000,124,500,165,900,11,69,200,103,700,138,300,10,57,600,86,400,115,200,9,48,000,72,000,108,000,8,46,100,69,200,92,200,7,38,400,57,600,76,800,6,5,4,专业工程师（项目）、园建工程师、绿化工程师、成本专员（造价）、采购专员（造价）、,3,总经理秘书、维修工程师、分公司会计、,IT,工程师,2,产证办理专员、成本专员（环艺）、采购专员（环艺）、人事专员、信贷专员、,1,行政助理（总办）、资产管理员、分公司出纳、收款员、司机、资料员（项目）、,基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一职等的薪酬空间，建立内部公平规范、外部富有竞争力的薪酬体系,示例,引入：市场薪酬数据,引入：竞争对手薪酬数据,引入：岗位价值评估结果,引入：公司薪酬数据,基于应用需要划分为10级并进行薪酬取整后的年度标准薪酬,薪酬职等架构表年薪总额,职位等级,岗位,初级,发展,胜任,优秀,杰出,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,18,总经理,17,14,13,12,11,10,9,8,7,6,32,000,35,100,38,400,42,000,45,900,50,300,55,000,60,200,65,800,72,000,5,28,800,31,600,34,500,37,800,41,300,45,200,49,500,54,200,59,300,64,800,4,专业工程师（项目）、园建工程师、绿化工程师、成本专员（造价）、采购专员（造价）,3,总经理秘书、维修工程师、分公司会计、,IT,工程师,2,产证办理专员、成本专员（环艺）、采购专员（环艺）、人事专员、信贷专员、,1,行政助理（总办）、资产管理员、分公司出纳、收款员、司机、资料员（项目）、资料员,示例,薪酬系统设计过程的五个阶段,设计公司一级组织结构,设计部门二级结构,编制岗位说明书,岗位描述,岗位价值评估,薪酬水平定位,薪酬结构设计,薪酬系统的实施,选择岗位价值评价模型,进行岗位价值评估,建立薪酬层级关系图,公司薪酬政策定位,与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定,4,种薪酬模式,1,：年薪制,4,种薪酬模式,2,：结构工资制,4,种薪酬模式,3,：提成工资制,4,种薪酬模式,4,：协议工资制,1,2,4,5,员工薪酬定位,3,建议英才地产的薪酬体系,薪酬体系,固定薪酬,变动薪酬,公司福利,岗位工资,法定福利,绩效奖金,绩效工资,法定福利,岗位工资,住房公积金,1,2,带薪休假,年度奖金,工伤保险,生育保险,失业保险,医疗保险,养老保险,公司福利,交通津贴,午餐津贴,特别津贴,节日津贴,年资,补充医疗,建议英才地产有选择地应用三种薪酬激励模型来激励各层级、各岗位员工，以收差异化激励之效果,高激励低保健型,薪酬模型,低激励高保健型,薪酬模型,调和型,薪酬模型,绩效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低,绩效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，,绩效薪酬与固定薪酬各占一定的合理比例,特点,激励性很强,与员工业绩密切联系,员工收入波动很小,员工安全感很强,对员工有激励性也有安全感,优点,员工收入波动很大,员工缺乏安全感及保障,缺乏激励功能,容易导致员工懒惰,须设计科学合理的薪酬系统,缺点,英才地产未来薪酬激励模型各类职位的固定变动比,岗位,固定变动比,职层,管理类岗位,营销服务类岗位,专业类岗位,支持类岗位,A,层级,（高层）,50:50,B,层级,（中层）,60:40,50,：,50,市场营销部以外部门,市场营销部,C,、,D,层级,60,：,40,70:30,市场营销部岗位,除市场营销类以外岗位,E,层级,80:20,所有,E,级人员,固定变动比中涉及的薪酬总额不含福利与年终奖部分，即两部分不包含在薪酬职等架构中,建立有效的员工奖金发放机制,万科模式式,模式,操作方式,评述,年度：三挂模式,-,根据公司三因素提取年度奖金总额，即：利润,+,资源占用率,+BSC,绩效考核,(,见案例,1),季度：有条件单挂模式，即据销售收入并参考回款情况提交季度奖金总额,(,见案例,2),特点,优点：精细化，可实现更多管理目的,缺点：计算较复杂，要求较高,适用,管理基础很好，能得到利润数据、数据愿公开、年初测算利润数据较准确,(,即利润预算准确,),连续滚动开发且有一定规模，不会出现销售断档现象,单挂模式,即只与某一单一因素挂钩提出奖励基金，根据其挂钩形式不同，又可分为利润挂钩模式、销售收入挂钩模式,见案例,4,特点：,优点：易于核算、测算,适用,利润挂钩模式：,适用条件同前,收入挂钩模式：中小型,双挂模式,根据公司两因素提取绩效奖金总额，即：利润,+,销售收入,见案例,3,无销售模式,进行特殊处理，见案例,5,此模式仅适用于局部，而不能作为公司的整体管理模式,仅适用于无销售的新项目人员的激励,案例1：万科集团年终奖金-三挂模式,公司年终奖金总额,=,考核净利润*计提系数*,BSC,评估指标计提系数。,其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：,占用集团资源回报率,=,年度考核利润（税后）,/,平均占用集团资源,100%,BSC,计提系数,3.3,*,BSC,述职指标评估结果,+ 88%,，,BSC,计提系数取值在,0.95,1.05,范围,其中，,2=BSC,述职指标评估结果,=5,净利润,+,占用资源回报,+BSC,的三挂钩模式,案例2：万科地产公司季度奖金-有条件单挂模式,当销售回款率,90%,时，计算公式为：,季度奖金总额,=,当季销售额,3.5,按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即：,季度奖金总额 全年累计销售额,3.5 -,本年累计已计发季度奖金,当销售回款率,90%,时，计算公式为：,季度奖金总额,=,当季销售回款额,3.5,按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即,季度奖金总额 全年累计销售回款额, 3.5 -,本年累计已计发季度奖金,考虑回款的销售收入挂钩模式,案例,3,：某地产公司的双因素计提激励基金公式,-,双挂模式,公司,07,年度生产经营计划目标,07,年度标准绩效包,（约,2320,万元）,系数,S1,系数,S2,5.5,%,8.5,系数,S1,净利润,系数,S2,销售额,标准绩效包,07,年度总绩效预算总额,07,年度薪酬,预算总额,07,年度,固定工资,1520,4304,07,年度总绩效预算总额,07,年度标准绩效包,1.2,2320,1.2,2784,2784,2,净利润,+,销售额的双挂钩模式,案例4：某地产公司的年终奖金单挂模式,经营目标完成值（万元）,提取比率,提取额（万元）,累计提取额（万元）,35000,以下部分,4.5,157.5,157.5,35000,（含）,40000,（不含）部分,5,25,182.5,40000,（含）,45000,（不含）部分,6,30,212.5,45000,（含）,50000,（不含）部分,7.5,37.5,250,50000,（含）,55000,（不含）部分,9.5,47.5,297.5,55000,（含）,60000,（不含）部分,12,60,357.5,60000,（含）,65000,（不含）部分,15,72.5,430,65000,以上部分,18.5,示例,与销售收入挂钩的超额累进单挂模式,案例5：万科的新公司奖金计划模式-无销售模式,新公司奖金计算方法,新成立的公司，成立未满一年内,在首个项目开盘前，可在新公司全体（含第一负责人）本季度三个月岗位薪金总额,20%,以内计提季度奖金。,当年如无项目结算，可在新公司全体（含第一负责人）,12,月份岗位薪金总额,3,倍以内计提年终奖金。,如成立满一年时，仍未实现项目开盘，仍按上述方式计提奖金,无销售收入的特殊处理模式,建议英才地产的奖金发放机制绩效奖金,员工绩效奖金只与个人标准绩效工资挂钩,员工标准年薪员工所在岗位的固定变动比,=,员工标准绩效奖金,员工标准绩效奖金,/12,=,员工月度标准绩效奖金,员工月度标准绩效奖金员工月度绩效等级系数,=,员工月度实发绩效奖金,岗位工资绩效奖金,=,员工标准年薪,建议英才地产的奖金发放机制年度奖金方案一：以团队绩效为主的绩效奖金分配模式,确定公司奖金总额,核定各部门的年终奖金总额,各部门完成工作目标的情况年度考核,根据公司整体效益确定,年度个人绩效成绩,各部门奖金总额,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人标准年度奖金,个人绩效等级系数,个人标准年度奖金,个人绩效等级系数,部门奖金总额,=,公司奖金总额,部门绩效等级系数,部门标准年度奖金,部门绩效等级系数,部门标准年度奖金,=,年度总奖金包与组织绩效挂钩,员工年度奖金与总奖金包、个人年度,绩效等级系数挂钩,建议以案例,4,的单挂模式建立组织绩效激励机制,方案二：以个人绩效为主的绩效奖金分配模式,年度总奖金包与组织绩效挂钩,员工年度奖金与总奖金包、个人年度,绩效等级系数挂钩,确定公司年度奖金总额,核定个人年终奖金总额,根据公司整体效益确定,年度个人绩效成绩,个人奖金,个人年薪总额,个人年度绩效等级系数,个人年薪总额,个人年度绩效等级系数,公司年度奖金总额,=,建议以案例,4,的单挂模式建立组织绩效激励机制,方案三：以层级为主的绩效奖金分配模式,确定公司奖金总额,高层奖金总额,(A%),个人标准薪总额,个人年度绩效等级系数,个人标准薪总额,个人年度绩效等级系数,所属层级奖金总额,=,年度总奖金包与组织绩效挂钩,员工年度奖金与总奖金包、个人年度,绩效等级系数挂钩,根据公司整体效益确定,中层奖金总额,(B%),基层员工奖金总额,(C%),个人年度奖金总额,建议以案例,4,的单挂模式建立组织绩效激励机制,目录,一、绩效管理体系优化设计方案,彰泰实业绩效管理诊断,标杆企业绩效管理体系介绍,彰泰实业绩效管理优化方案,二、薪酬福利管理体系优化设计方案,彰泰实业薪酬福利管理诊断,标杆企业薪酬福利体系介绍,彰泰实业薪酬优化方案,彰泰实业福利优化方案,目录,一、绩效管理体系优化设计方案,标杆企业绩效管理体系介绍,英才地产绩效管理优化方案,二、薪酬福利管理体系优化设计方案,标杆企业薪酬福利体系介绍,英才地产薪酬优化方案,英才地产福利优化方案,英才地产的福利体系,根据市场通行做法， 英才地产将福利系统细分为法定福利与公司福利两个子系统。,法定福利是指国家以法律法规形式予以明确规定，员工应享受、而企业必须给予员工的（保证员工正常工作开展所