全面预算管理培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理培训讲义,鲁抗为什么要开展全面预算管理,经营者预算管理全过程,狠抓全面预算管理基础工作,全面预算管理推进的要点,关于视野国际,5,2,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,1、理解全面预算管理什么是预算？,预算：,是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,3,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,1、理解全面预算管理什么是全面预算管理？,全过程,是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。,全方位,是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。,全员参与,是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：,4,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,2、全面预算管理路径,（1）全程,预算目标,预算编制,预算执行,预算考核,预算管理组织,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,预算分析,预算系统输入：,战略与计划系统,预算管理制度,绩效管理,公司战略,年度计划,预算系统输出：,绩效管理系统,5,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,2、全面预算管理路径,（2）从哪里来,如何到：,从计划向资金延伸，有利于计划落实因为：,利用会计信息系统，支持计划编制,资金是企业最稀缺资源,资金是一般等价物,价值表现容易比较,统计信息非常个性化,会计信息有公认的客观标准,统计信息和会计信息融合后互补,6,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,2、全面预算管理路径,（2）从哪里来,为啥到：,规模扩张，多元化发展等战略,导向要求公司能更准确把握发,展目标及资源配置,外部投资者日益关注公司的,发展动态，希望更准确,获知预期收益,规模扩张带来内部管理幅度/纵深扩,大，随之引发信息分散不对称，急需,加强集中监控力度有效防范风险,细化管理要求配套管理基础的,提升及技术手段的完善，以提高管理,效率和整体管理效果,通过提升全面预算管理水平,衔接发展规划,落实短期目标,资源合理配置,支持高速发展,获取准确信息,高度集成共享,集中执行监控,强化分线防范,促进沟通协调,打破部门壁垒,强化基础管理,促进全面提升,管理重点,管理手段,管理效果,7,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,2、全面预算管理路径,（3）到哪里去,绩效管理和全面预算管理的关系,战略目标,目标1,目标2,目标3,公司绩效,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,部门绩效,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,个为绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,预,算,公司预算,部门预算,生成数据,考核基础,生成数据,考核基础,8,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,3、预算比计划更能解决问题,分配资源，落实战略目标,结果控制为主,与资金松散的关系,使用统计信息，领导职业判断,难以考核,控制成本导向,分配资源，落实战略目标,过程控制为主，保证结果控制,与资金紧密联系，有利于资金使用,会计信息为主，统计信息为辅，尊重领导职业判断,考核基础，激励与约束判断依据,控制成本的重要手段,预算与计划的比较,全面预算管理,计划管理,9,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,4、预算管理是综合价值管理的核心,管理报告与业绩评价,数据合并，财务报表编制,财务分析，运营计划执行,分析,评估业绩目标与战略规划,的契合度,分析业绩差异及原因,提出运营改进策略并制定,行动计划,战略规划,经营计划,预算管理,管理报告,（财务与运营）,绩效考评,结果测评,绩效奖励,战略、计划与预算,明确公司愿景,制定战略计划,确定年度重点财务及运,营目标,将战略规划转换为年,度运营计划（目标与,策略）,确定各经营主体预算,目标,优化资本预算，并结合,经营计划，制定经营预,算，形成全面预算,阶段性复核及预算修订,组织整合与薪酬激励,结合经营计划，制定,个人发展计划,评估个人业绩表现,制定薪酬激励政策并,兑现,业务预测,视野认为全面预算管理是综合价值管理系统的重要组成部分,10,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,5、战略引导全面预算管理,11,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,6、国际上领先企业大多数开展预算管理,70%,以上的国际大型集团公司采用全面预算管理。,公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理办法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程和相关责权。,清晰定义公司远景与战略目标，并根据战略目标设置经营目标，使中长期目标与年度目标、生产经营计划与年度预算、预算系数与财务核算系数实现无缝连接，并将目标实现与薪酬激励紧密挂钩。,实行,ABB,（基于作业活动的预算）的预算管理：通过分析各项重要经营活动及其驱动因素，合理确定公司各项预算目标。,预算编制的完成由财务部门和业务部门共同完成，在,60,天内形成一套完整的预算方案，并在新年度开始前审批通过。,采用滚动预算的方法：通常在每一季度预测未来五个季度的各项预算指标，并根据实际经营结果更迅速而有针对性地对变化作出反应。,58%,的集团企业时间在,6,天以内完成预算报告的统计和分析工作，制定自动生成的预核算分析报表，并能随时实现信息追溯功能和追踪反馈机制。,在公司范围内使用统一的专业预算管理信息系统，实现公司各管理层级和部门对预算数据的共享，具有在线编制、方案模拟、在线审核、分析、控制、报告等预算管理功能。,12,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,7、全面预算管理框架,（1）集团公司本部预算管理,经营者预算：围绕集团公司本部运营开展的预算管理,业务计划,投资计划,.,业务预算,投资预算,.,财务预算,资金预算,财务结果,预测,资产负债表,预测,利润表预测,现金流量表,预测,13,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,7、全面预算管理框架,（1）集团公司本部预算管理,备注：允许子公司存在个性化,各子公司预算模板统一,全面预算管理,总体制度,各子公司预算流程统一,各子公司预算制度统一,各子公司预算组织统一,全面预算行业指引,预算指引,预算指引,预算指引,预算指引,预算指引,预算指引,子公司经营业绩评价,考核特殊要求,考核管理体系,预警分析体系,引导,约束,出资人预算：围绕集团公司作为出资人开展的预算管理,14,为客户提供增值的财务专业服务,一、鲁抗为什么要开展全面预算管理,7、全面预算管理框架,（2）各子公司预算,预算内容,业务计划,各责任中心预算,预算基础工作,经营预算,销售预算,生产预算,采购预算,费用预算,资本预算,财务预算,财务结果,预测,资金预算,现金流量表预测,利润表预测,资产负债表预测,三级表格支撑,二级表格支撑,一级表格支撑,筹资预算,15,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,1、全面预算管理功能,高级功能,一般功能,基本功能,过程控制,量化的预测和计划系统,授权基础,考评工具,战略支撑,资源配置,管理学教授戴维,.,奥利,全面预算管理是,为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。,16,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,1、全面预算管理功能,（1）控制成本费用、撑开利润空间,成本控制手段在全面预算管理中被广泛使用,成本控制体系自然提升为全面预算管理体系,成本控制基础工作是全面预算管理的基础工作,成本计划与决策是全面预算管理的重要组成部分,在全面预算管理框架下开展成本控制更加系统,成本控制目标是全面预算管理目标之一，有助于提高成本控制目标强度,17,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,1、全面预算管理功能,（2）法人治理载体，激励机制基础,18,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,1、全面预算管理功能,（3）授权管理基础，绩效考评依据,预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。,尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。,解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。,股东大会,董事会,经理层,中层,员工,基层,19,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,1、全面预算管理功能,（4）支持企业战略，促进战略实现,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,预测现金流量，支持战略修正与实现；,细化企业战略，确保战略实施与实现；,迫使经理人展望未来、关注战略。,20,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,1、全面预算管理功能,（5）约束资源配置、提高配置效率,21,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,1、全面预算管理功能,（6）控制企业风险，确保运行稳定,22,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,2、全面预算管理组织,（1）四层预算机构,预算管理委员会,预算管理办公室,投资中心,成本中心,利润中心,费用中心,预算考核机构,预算审计机构,一级：决策机构,二级：专职机构,三级：责任网络,四级：信息网络,预算员,预算员,预算员,预算员,注,：以下机构设置将有利于预算工作的推进,1、董事长或总经理担任预算管理委员会主任；,2、预算管理办公室可以在计划管理部、也可以在财务管理部，更可以单列；,3、预算审计机构由内审部门承担，也可以外包；,4、预算考核机构由人力资源管理部门担任比较合适；,5、各责任中心可以是复合职能；,6、预算员归部门领导，听命于预算管理办公室，可以专职，也可以兼职。,23,为客户提供增值的财务专业服务,2、全面预算管理组织,（2）预算机构职责,预算机构,责任部门,预算职责,预算决策机构,预算管理委员会,向董事会建议年度预算目标,确定预算边界、修订责任中心,综合平衡年度预算（草案）并提交董事会审议,分解落实年度预算（方案）,预算调整和仲裁,批准预算管理制度等,预算日常管理机构,预算管理办公室,拟订和修订预算管理制度,拟订预算项目推进计划,组织各责任单位根据年度经营,/,管理计划编制责任单位预算,预算汇总分析,预算矛盾协调等,预算责任网络,各责任中心、财务部,预算编制及汇总,预算执行,预算信息网络,财务部、各责任中心预算员,预算信息归集与传递,预算分析,预算考评兑现机构,财务部、人力资源部,预算考核结果计算及兑现,预算审计机构,财务部、审计部,预算执行结果审计,二、经营者预算全过程,24,为客户提供增值的财务专业服务,3、全面预算管理主题与目标,（1）主题确定,企业发展战略,企业年度经营计划,企业发展环境,主要矛盾,主题,主要矛盾,例如,完成战略目标,完成国资委（股东考评）,满足资本市场要求,控制成本费用,激励与约束机制保障,约束资金运用,二、经营者预算全过程,25,为客户提供增值的财务专业服务,3、全面预算管理主题与目标,（2）年度经营计划评审,战略框架,及外部分析,基本策略,具体经营/管理,计划,经营/,业务计划审核,公司高层领导,计划管理部,财务部,各责任单位,公司战略框架,审 批,内外部环境分析,基本策略制定,审 议,经营/管理计划,审 批,审 议,年度经营,/,管理计划的基本流程,二、经营者预算全过程,26,为客户提供增值的财务专业服务,3、全面预算管理主题与目标,（2）年度经营计划评审,责任单位怎样开展计划评审,计划本身是否客观合理,计划与公司期望的复合程度,分析是否客观全面,基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果,总体销售目标是否合理？,计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密,计划是否遵循了基本战略？,销售目标是否符合公司要求？,利润目标是否符合公司要求？,计划需要的资源是否超越了公司承受范围？,计划对于外部环境的依赖性度如何？,计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？,公司能否给与计划实施所需要的支持？,二、经营者预算全过程,27,为客户提供增值的财务专业服务,3、全面预算管理主题与目标,（3）目标确定,目标确定基本理念：分析资源,而不是这样,这是要求我们要达到的目标,这是我们拥有的资源,这是我们如何做,这是我们如何利用它们,因此我们需要这些资源,因此这是我们能达到的目标,是这样,二、经营者预算全过程,28,为客户提供增值的财务专业服务,3、全面预算管理主题与目标,（3）目标确定,战略原则,：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须在公司战略指导下进行，根据年度经营,/,管理确定。,市场原则,：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。,注：,战略预算单位的预算目标主要考虑战略要求,战术预算单位的预算目标主要考虑市场预测,股东期望原则,：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。今后股东价值的体现是,EVA,。,标杆对比原则,：以市场为基础，参考行业标杆企业平均权益利润率水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,目标确定原则,二、经营者预算全过程,29,、调整确定流程,传统的：自上而下,多次向,总部提交,集团公司审阅,集团公司修订,假设和计划数字,集团公司再次修订,假设和计划数字,子公司准备,详细的计划,集团公司再次审阅,集团公司高层审核,不断的反复,所需要的时间,子公司修改,详细的计划,子公司再次修改详 细的计划,现代的：自上而下,集团公司高层设定总体目标并下达,经营目标,开始,子公司基于目标完成计划（含预算）的编制/资源分析（含博弈）,一次完成汇总计划（含预算）的提交,所需要的时间,二、经营者预算全过程,3、全面预算管理主题与目标,30,、学会分析资源,初步接受集团公司下达的年度预算目标,分析本公司拥有资源和集团公司下达的年度预算目标匹配度，例如：,净,利,润,增,长,到,*,亿,销,售,收,入,增,加,，,成,本,减,少,客户,流程,发展,员工,市场份额,客户满意,新增用户数达到*,客户忠诚度提升到*,投诉数量下降到*,市场占有率提升到*,内部支持,快速响应,主营业务毛利率提升到*,新业务,管理创新,新业务收入所占比例*,信息化程度*,专业知识准备程度*,专业技能准备程度*,预算目标,例子,专业知识,专业技能,价值观,关键成功要素,衡量指标和目标值,初步拟定行动计划,估算所需资源,客户满意度提升行动,市场推广行动,供应链优化行动,新品研发行动,企业信息化建设行动,招聘行动,培训行动,子公司可支配资源,需要的资金投入：,*,需要的人力资源投入：,*,需要的固定资产投入：,*,等等,可获得的资金：,*,可获得的人力资源：,*,可获得的固定资产：,*,等等,31,、学会分析资源,确定子公司年度预算目标,如果匹配，直接接受集团公司下达的目标,如果不匹配，向集团公司申请资源支持,如果集团公司提供资源支持，直接接受集团公司下达的目标,如果集团公司不能提供资源支持，双方商定调整下年度经营目标,32,为客户提供增值的财务专业服务,4、全面预算管理编制,（1）预算起点,编制起点,适用范围,销售预算,以销定产企业（销售是瓶颈）,生产预算,以产定销企业（生产是瓶颈）,采购预算,原材料紧缺生产企业或商贸企业,利润预算,经营无规律，以利润考核为核心指标,二、经营者预算全过程,33,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,4、全面预算管理编制,（2）预算编制大纲,预算主题,：控制成本费用，度过经济危机,总体要求：,a、管理费用总额比上年下降 ；,b、工资总额比上年下降 ；,c、子分公司总成本比上年下降 ；,d、财务费用比上年下降 ；,e、税收支出比上年下降 ；,f、,预算目标：,a、集团公司总目标；,b、各责任中心分解目标。,下发预算编制说明,编制报审要求,预算假设,下发预算编制表格,34,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,4、全面预算管理编制,（3）预算编制方法,方法,适用范围,应用说明,固定预算,适用于固定成本费用预算的编制,固定成本费用的划分,弹性预算,适用于变动成本费用预算的编制,变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制,增量预算,适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制,合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因,零基预算,适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制,使用周期不宜过短，否则会增加工作量,定期预算,适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制,合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量,滚动预算,适用于定期预算以外的指标预算的编制,通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。,确定预算,适用于预算期稳定的预算指标编制,合理使用此方法，可以减少预算编制工作量,概率预算,适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制,运用加权平均方法计算期望值,35,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,4、全面预算管理编制,（4）预算编制审核,目标的审核,内容的审核,形式的审核,是否按照统一要求的格式,是否提供了支持性附件,相关人员的签字是否齐全,审核各责任中心是否突破了预算指标,审核汇总后的预算数是否达到预算目标。确定费用和定额是否需要调整,资金预算：主要是考虑公司的还款压力和筹资能力，审核还款和融资预算。决定是否调整重大资金支出预算。,成本预算：根据定额审核,。,费用预算：根据历史数据审核金额；根据经验审核项目,技改技措预算：根据资金状况平衡安排,36,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,4、全面预算管理编制,（5）预算编制注意问题,建立各责任中心预算编制手册（编制方法和编制表格）；,考虑市场不确定性，实施季度滚动预算；,年度预算和季度预算编制表格统一，以减少季度预算工作量；,资金预算和经营预算、资本预算同步编制；,长短期融资分开考虑，在作内外部投资预算时，同时考虑相关的项目融资预算，防范短贷长投风险；,充分发挥,excel,功能，进行预算的勾稽和汇总；,注意预算编制顺序和信息传递，合理进行预算安排；,高度重视预算审核工作；,设置必要的预算准备；,将归口管理纳入预算。,37,为客户提供增值的财务专业服务,4、全面预算管理编制,（6）预算编制准备,预算价格；,预算准备金额估算；,预算有效方法；,预算失败预案。,二、经营者预算全过程,38,为客户提供增值的财务专业服务,5、全面预算管理执行,（1）预算执行控制系统,二、经营者预算全过程,39,为客户提供增值的财务专业服务,5、全面预算管理执行,（2）预算执行控制责任体系,预算责任主体,责任中心,人力资源,董事会/CEO/CFO,预算管理机构,财务部门,预算控制责任,自我控制,事前事中控制,追加调整审核,追加调整审批,预算考核,二、经营者预算全过程,40,为客户提供增值的财务专业服务,5、全面预算管理执行,（3）预算执行控制方法,流程控制,严格执行公司预算管理流程。,预算内流程,预算外流程,标准控制,严格执行公司各项成本费用标准。,程序控制,严格执行公司各项控制程序，如限额领料程序。,系统控制,运用计算机系统进行控制。,考核控制,对预算执行情况进行考核。,二、经营者预算全过程,41,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（4）预算执行控制预警,42,为客户提供增值的财务专业服务,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（5）预算追加例外原则,审核,审批,追加申请,列支与考核,各单位,/,责任中心发生预算外费用时，应经主管副总经理审核后向预算管理办公室提出书面申请。,预算追加申请应先详细说明申请追加的事由及额度，并提供相关支持性附件。,预算管理办公室对预算追加申请进行初步审核，判断预算性质（一般性支出,/,重大资本性支出），评估预算追加的必要性，出具书面意见,/,建议，并按不同审批权限和程序报批。,对日常经营活动发生的一般性开支项目，由总经理直接审批。,对重大的技改技措、合资合作、对外投资以及资本运作项目等，必须按企业规范的审批程序进行审批。,企业设立必要的预算准备，用于解决预算外开支。,追加的预算原则上通过各责任中心的预算节约进行弥补，无法弥补的，从企业预算准备中列支，以保证全年预算目标的实现。,各责任中心追加的预算自动计入责任中心的预算额度，并纳入责任中心的考核范围。,43,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（6）预算调整目标调整,企业预算执行可能存在三种情况：,企业实际运行状况良好，远远超过了预算目标的期望。,企业实际运行状况与预算目标期望基本吻合。,企业实际运行状况与预算目标期望相差甚远。,第一种和第三种情况可能需要进行目标调整,预算目标,预算目标,预算目标,实际,实际,预算目标偏离与调整,实际,（1）,（2）,（3）,为客户提供增值的财务专业服务,44,二、经营者预算全过程,企业预算资源随着计划执行在不断消耗和变化，可能出现几种情况,：,与设定预算相比，总体资源消耗过多，可能挤占后期预算。,与设定预算相比，部分预算项目、责任中心资源消耗过多，可能挤占其他项目和责任中心的预算。,与设定预算相比，总体资源消耗较少，预算资源节余，但未明确新的目标。,企业和责任中心行动计划及实施方案调整，预算节余或需新增。,以上情况，部分属于预算执行结构性问题，部分属于预算额度调整问题，但不管哪一种情况出现，为提高预算配置效率，都必须对预算资源进行调整或重新配置。具体来说：,产销量波动超过预算,20,的；,材料平均采购价格波动幅度超过预算采购价格,10%,以上的；,因生产配比发生变化或新材料的引入，导致材料需求结构发生变化，影响材 料成本和材料采购预算,10%,以上的；,国家利息、汇率、税收、环保等政策发生调整的；,其他不可预见因素导致费用增减超过预算,20%,以上的。,5、全面预算管理执行,（6）预算调整目标调整,为客户提供增值的财务专业服务,45,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（6）预算调整流程,各单位各单位,/,责任中心申请调整的，应经主管副总经理审核后向预算管理办公室提出书面申请。,预算管理办公室根据评估结果申请调整的，应向预算委员会提出书面申请。,预算调整申请报告，应详细说明调整原因，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，并提出预算修正、调整（幅度,/,结构）的建议。,审 核,审 批,调整申请,预算管理办公室对各单位,/,责任中心预算调整申请进行初步审核，评估预算调整的必要性，出具书面意见,/,建议，并报预算委员会审批。,对结构性（责任中心内、责任中心之间）的预算调整，由预算委员会主任直接审批。,对预算额度调整，调整幅度在,20%,以内的，由预算委员会主任直接审批；调整幅度在,20%,以上的，必须由预算委员会集体审批。,为客户提供增值的财务专业服务,46,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（7）预算分析责任体系,预算责任主体,责任中心,预算委员会,预算管理机构,财务部门,预算分析责任,自我分析,汇总分析,专题分析,预算分析会,为客户提供增值的财务专业服务,47,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（7）预算分析分析内容,企业全面预算管理制度执行情况,预算分析内容,预算改进的主要意见/建议,企业全面预算管理体系运行状况,企业及责任中心预算执行情况,企业预算运行中存在的主要问题,企业预算运行环境变化情况,为客户提供增值的财务专业服务,48,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（7）预算分析分析形式,定期（月度）分析,专 题 调 研,各分厂、子公司、部门是责任中心预算分析的责任单位，每月应对预算执行情况进行跟踪、分析，并在下月,5,日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。,财务部是企业预算分析的责任单位，每月应对企业预算执行情况进行汇总分析，并在下月,12,日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。,预算管理办公室是企业及各责任中心预算汇总分析的责任单位，每月应对企业及各责任中心预算执行情况进行汇总分析，并在下月,15,日前向预算委员会报送月度预算执行情况分析报告。,各责任中心每月应先同财务部沟通，以财务部数据为基础，分析本部门预算执行情况，找出产生差异的原因，若差异较大，应制定保证年度目标实现的措施。其间发生不可抗力因素使预算前提发生重大变化的，应及时提出，并进行预算追加、调整。,对于预算执行过程中存在的各种问题，可以通过预算专题调研的方式，抽调专业人员组成专题小组，进行深入的调研和分析。,专题小组经过调研，必须提出具体的解决问题的方案，并向预算管理办公室和预算委员会进行书面汇报。,为客户提供增值的财务专业服务,49,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（7）预算分析分析方法,分析方法,比较分析法,结构分析法,趋势分析法,比例分析法,因素分析法,年,月,度,分,析,变,动,定,基,百,分,比,法,结构,百分,比财,务报,表分,析法,局,部,结,构,分,析,法,绝,对,数,趋,势,比,率,趋,势,相,对,数,趋,势,单,个,比,率,分,析,法,杜,邦,分,析,法,雷,达,图,分,析,法,指,标,分,解,法,连,环,替,代,法,差,额,分,析,法,定,基,替,代,法,为客户提供增值的财务专业服务,50,二、经营者预算全过程,5、全面预算管理执行,（7）预算分析分析会议,预算分析会议,预算跟踪与反馈,预算分析报告,揭示差异,剖析原因,提出建议,资金预算委员会应定期,/,不定期组织召开企业预算分析会议，讨论企业及各责任中心预算执行情况、预算目标完成情况，提出管理意见和建议。各责任中心必须一把手亲自负责汇报，必要时与预算委员会执行组员或执行主任预先进行沟通，确保预算执行分析能全面准确反映生产经营中的问题。,预算管理办公室参与预算分析会议，负责跟踪预算分析会议提出的预算改进措施的落实情况，并及时反馈预算委员会。,为客户提供增值的财务专业服务,51,二、经营者预算全过程,6、全面预算管理考核,（1）考评组织,预算考评机构,预算管理办公室,人力资源部门,审计部门,各相关部门,预算考评责任,考评组织,执考单位,考核结果确认,考核结果兑现,为客户提供增值的财务专业服务,52,二、经营者预算全过程,6、全面预算管理考核,（2）预算考评内容与方法,是对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度确保预算目标的实现,主要考核内容为重点财务指标，如：,收入,利润,净资产收益率,劳动资金利润率,应收账款周转率,。,是对预算管理各环节上工作质量的评价，以促进预算管理水平的提高,主要考核内容包括：,预算编制准确性,预算编制及时性、规范性,预算执行程序的规范性,预算分析及时性、全面性和透彻度,预算工作组织周密性,考核结果 =,（预算指标完成情况的考核 x 相应权重 ） + 预算工作情况的考核 x 相应权重,业绩考核与薪酬激励,预算考核,预算目标 考核,预算工作考核,考评内容,为客户提供增值的财务专业服务,53,二、经营者预算全过程,6、全面预算管理考核,（2）预算考评内容与方法,考评方法,G G,0,KPI,i,W,i,G ：预算绩效考核收入,G,0,：公司核定的责任中心绩效收入。可从各责任中心考核工资中确 定一定比例或全部纳入预算考核,KPI,i,：各指标实际完成值/年度目标值（或年度目标值/各指标实际完成值）。,W,i,：各指标权重,为客户提供增值的财务专业服务,54,二、经营者预算全过程,6、全面预算管理考核,（3）与综合考核的关系,主要指标,辅助指标,否定指标,特别指标,经济指标,重要工作,总部职能部门,1、可控费用,2、归口管理费用,节约费用,子公司,1、净资产收益率,2、经营性现金流量,1、收入与产量,2、单位成本,3、劳动生产率,4、可控费用,5、资产周转率,1、全面预算管理,2、全面绩效管理,3、企业信息化,4、经济稳定工作,1、安全生产,2、节能减排,3、上缴款项,1、基建管理,分公司,1、利润总额,2、经营性现金流量,同子公司,同子公司,同子公司,同子公司,集团公司,1、净利润,2、净资产收益率,1、国有资产保值增值率,2、劳动生产率,3、成本费用率,4、总资产报酬率,1、全面预算管理,2、全面绩效管理,3、企业信息化,4、经济稳定工作,1、安全生产,2、节能减排,3、上缴款项,1、基建管理,为客户提供增值的财务专业服务,55,二、经营者预算全过程,6、全面预算管理考核,（4）预算考评程序,预算单位,人力资源部,预算考评期间,执考单位意见,预算责任人,1季度,2季度,3季度,4季度,优秀/良好/好/差/较差/很差,考评日期,预算执行信息,预算审计,考评计算,考评兑现,奖惩分解,为客户提供增值的财务专业服务,56,、充分发挥季度预算的作用，并与年度经营计划相配合,周,月度,季度,年度,年度经营计划,指导经营活动,指导经营活动,形成预警,指导经营活动,指导经营活动,全面预算管理,结果供参考,结果供考核,结果供考核,二、经营者预算全过程,为客户提供增值的财务专业服务,57,二、经营者预算全过程,、全面预算管理制度,股份有限公司全面预算制度,（主制度）,预算编制管理办法,预算修正和调整办法,预算分析管理办法,预算追加管理办法,预算仲裁管理办法,预算考评管理办法,预算管理基础规范办法,预算员管理办法,股份有限公司预算制度体系,为客户提供增值的财务专业服务,58,三、狠抓全面预算管理基础工作,1、全面预算管理基础工作,预算基础管理内容,价格管理,基础管理改进,控制标准,定额,信息系统,计量,控制程序,责、权、利,为客户提供增值的财务专业服务,59,三、狠抓全面预算管理基础工作,1、全面预算管理基础工作,（1）计量工作细化,计量工作细化,定额库建设,范围从主要物耗、能耗计量到全部物耗、能耗计量,深度从分厂扩展到车间、工段（班组）,部门科室也要建立消耗计量,主材与辅材消耗定额,外协件消耗定额,工时定额,费用定额,动能定额,定期更新,（2）定额库建设,销售价,采购价,内部结转价,关联交易价,（3）价格库建设,价格库建设,为客户提供增值的财务专业服务,60,三、狠抓全面预算管理基础工作,1、全面预算管理基础工作,（4）控制标准建设,差旅标准,业务招待标准,工资标准,劳保,/,办公用品标准等,控制标准建设,限额领料,比价采购,内部审计,预算分级授权,归口管理,市场分析预测等,（5）控制程序完善,财务核算系统,0A,系统,PDM,系统,ERP,系统等,（6）信息系统建设,控制程序完善,信息系统建设,为客户提供增值的财务专业服务,61,四、全面预算管理推进的要点,2、各责任中心编制预算,（1）建立表格体系,一级主表（符合出资人要求）：资产负债预算表、损益预算表、现金流量预算（主表）、现金流量预算（附表）；,二级明细表（条条分解）：经营预算、资本预算、资金预算、预算准备；,三级基础表（块块分解）：按各责任中心功能划分为：投资、利润、成本、费用四大中心。,（2）关键在于三级基础表,传统预算,现代预算,部门预测，财务填表,先下后上，反复平衡,年度表格统一,没有设计预案,部门预测，分析资源质量和部门目标之间关系部门编制,先上后下，不允许讨价还价，只能提出资源支持,三级表格根据行业特点因地制宜设计,设计预案，全力保目标实现,为客户提供增值的财务专业服务,62,四、全面预算管理推进的要点,2、各责任中心编制预算,（3）预算管理部门的工作,教会责任中心使用科学的工具。,汇总、平衡、分析、为最终博弈提供支撑。,过程控制（监控、调整、仲裁、考核）。,不断完善，发掘预算价值。,为客户提供增值的财务专业服务,63,四、全面预算管理推进的要点,3、各部门共同努力的结果,视野认为全面预算管理是系统工程，是各部门共同努力的结果，不仅仅是财务部门的事情。,部门,财务部门,部门,部门,部门,部门,为客户提供增值的财务专业服务,64,四、全面预算管理推进的要点,4、领导真正重视,（1）领导真正重视的理论依据,信息不对称带来资源浪费和管理困难,领导具有解决信息不对称的先决条件,（2）领导真正重视的具体表现,决策预算主题与目标,和预算组成单位负责人博弈资源配置,必须参加预算分析会并督促解决问题,主导预算考核结果，化解考核矛盾,为客户提供增值的财务专业服务,65,四、全面预算管理推进的要点,5、需要逐步完善,视野认为全面预算管理需要逐步推进，逐步完善，不可能一步到位,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,效果,时间,开始推行,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,为客户提供增值的财务专业服务,66,四、全面预算管理推进的要点,6、可能遇到的困难,包括领导在内的公司各级人员认识不一，存在抵触情绪,各公司在业务类型、管理模式、管理水平上存在差异，设计的方案难以满足各级纵向、横向所有要求,公司组织结构、管理体系尚未标准化、 清晰化，责、权、利体系定义不明确,存在职能交叉或缺失,会计核算体系不够完善，预算编制所 需的财务、业务数据基础薄弱，,各级公司与部门预算管理的经验不足， 需要广泛、深入的实施培训,部分人员急于求成，过于追求创新和细化，忽视管理目标与投入间的平衡,缺乏充足的时间进行系统化设计，同时兼顾近期目标与中长期发展，通常为满足当年或近期要求而匆忙上,缺乏有效的预算管理技术手段支持，没有建立预算管理信息系,预算管理推行可能面临的困难,管理层的高度重视、支持与承诺，从满足战,略实现的角度出发，构建起适合公司中长期,发展的管理框架，同时提供必要的人力、系,统支持并给予项目实施必要的时间保证,各方认识统一、积极配合，各业务板块、各,级公司根据具体情况，主动参与方案建议，,加强与总部的沟通力度，并对预算管理方案,在总部统一领导下持续进行本地化维护,推行组织机构标准化工作，尽快明晰各级各,层部门的责、权、利分配关系,各级公司配套完善业务基础管理工作，逐渐,记录和积累计划、预算所需的基础数据，完,成业务标准化工作，如：成本费用定额标准、,设备维护数据记录等，并将预算系统与业务,系统、财务系统有效链接，实现预算与实际,的时时在线分析与监控,实行联合项目组工作方式，双方积极配合，,充分沟通，并通过项目组在集团内推行分级,培训指导,采取的相应对策/需要的支持条件,视野对全面预算管理过程可能存在的问题提出相关解决建议,为客户提供增值的财务专业服务,67,四、全面预算管理推进的要点,7、借助信息化,预算系统缺乏集中控制,数据整合性欠佳,根据企业经营情况进行弹性调整的功能欠缺,反映变化的功能较欠缺,与其他系统进行整合的功能欠缺,缺乏财务数据及财务状况的动态反映能力,缺乏不同用户的权限控制及权限管理,不同用户的工作模板缺乏相应灵活的变化,数据录入工作量大,缺乏多维度反映数据的功能,企业呼唤切实满足预算需求的现代化预算工具,目前，“电子表格”类软件（包括MS-EXCEL等）作为企业运行中常用的数字处理软件；在国内大部分企业中，电子表格软件也被用作进行财务计划、预算的主要软件，但在财务计划、预算业务中，电子表格类软件表现出一些不能满足企业需求的突出弱点：,为客户提供增值的财务专业服务,68,1、视野概况,上海视野经济研究所出身大学，根植实践，始终走在中国本土咨询业最前沿。2009年在中国企业联合会管理咨询业排行榜上名为“中国管理咨询20强”；2007年被中国企业联合会授予“中国首届十家最值得客户信赖的管理咨询机构”称号。“视野咨询”已经成为中国财务管理咨询实践的领跑者、理论的创立者、标准的制订者，是企业管理咨询界最著名的民族品牌之一。,十多年来，上海视野经济研究所致力于大财务管理理论研究，追求财务管理提升企业价值。在完善主流财务理论的基础上，提出独树一帜财务是现金，契约和信息的函数的新财务管理理论。并大量运用财务管理实践之中，为企业家广泛接受并受到高度重视。,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,69,上海视野经济研究所追求社会科学“产、学、研”相结合，其使命是将知识转化为生产力；为此，视野咨询的发展思路是：,2、视野思路,大学,上海,视野经,济研究所,视野国际,客户,理论研究,应用研究,咨询服务,客户价,值提升,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,70,3、视野国际,上海视野经济研究所全资子公司，承担将财务研究成果转化为咨询服务的使命。,十多年来，视野国际财务管理咨询（上海）有限公司一直秉承“惟有专业，方显卓越”理念，专门从事大财务管理咨询。其以支持企业家决策为出发点，以控制企业风险为核心，以提升企业价值为目标；先后开发出六大体系二十八个咨询产品，成功地为二百多家国有大型企业集团、上市公司、跨国公司、优秀民营企业提供个性化咨询服务，推动企业价值提升。,十多年来，视野国际财务管理咨询（上海）有限公司一直致力于帮助企业建立以财务管理为核心的企业管理模式，推动企业财务管理工作从核算型向收益管理型和风险控制型转变，推动企业财务管理系统和非财务管理系统融合，向管理要效益，向政策要效益。,未来，视野国际财务管理咨询（上海）有限公司还要走向世界，成为中国乃至世界最卓越的财务管理咨询公司，为客户提供增值的大财务专业化服务，与客户携手共创辉煌！,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,71,4、视野国际产品,研究方向,咨询产品,财务支持,领导决策,支持决策与管理的信息系统设计,价值链分析,融资规划,项目投资的可行性评价,利润规划,财务支持,战略落地,战略落地系统建设,战略计划预算绩效薪酬一体化设计,年度经营计划管理,全面预算管理,全面绩效管理,战略审计,EVA,管理设计,财务支持,利润创造,税收筹划,资金集中管理,企业管理精细化,运营资本管理,作业成本管理,研究方向,咨询产品,财务支持,风险控制,集团公司管控,集团公司财务管控,全面风险管理,单项风险管理,内部控制制度设计,提高公司治理有效性,承接各类内部审计,财务与经营管理预警系统建设,财务支持,资本运作,并购尽职调查,并购重组方案设计,改制重组方案设计,担任上市财务顾问,商业计划书设计,财务系统,自身提高,财务管理诊断与规范化设计,财务管理战略设计,财务系统和非财务系统融合,财务管理水平评价,财务管理制度优化,财务管理岗位作业手册,编制,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,72,5、视野咨询还为以下企业提供过咨询服务：,更多,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,73,6、上海视野取得的荣誉,原人事部,管理咨询师职业水平考试,教材编委会委员单位,原人事部,管理咨询师职业水平考试,教材,财务管理咨询,主编单位,上海市管理咨询组织标准,主要起草者,上海市管理咨询专业人员标准,主要起草者,中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位,上海市企业联合会管理咨询委员会常务副主任单位,“中国管理咨询机构二十强”,(2009),中国企业联合会,“中国首届十家最值得客户信赖的管理咨询机构”,(2007),中国企业联合会,“最佳诚信财务服务机构奖”,(2006),中国总会计师协会,“中国最具影响力的,100,家管理咨询机构”,(2005),中国企业联合会,上海市“十大优秀管理咨询公司”,(2004),上海企业联合会,上海市“首届十大优秀管理咨询顾问”,(,陈国庆,),上海企业联合会,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,74,13,视野咨询为潍柴动力提供的全面预算管理咨询受到省国资委高度评价，并于,2007,年,7,月份在潍柴动力召开现场会；,视野咨询协助山东省国资委推进全面预算管理工作推进顾问；,2007,年,5,月份，陈国庆所长在上海浦东国家干部管理学院，为山东省省管企业领导讲授集团公司财务风险控制；,2008,年,4,月份，陈国庆所长在淄博为山东省省管企业领导讲授集团公司财务管控；,2008,年,5,月份，视野咨询承担“山东省国资委十一五重大课题,集团公司管控”，并完成初步调研，提供部分成果；,2008,年,6,月视野咨询参加山东省管企业全面预算管理交流会；,2009,年,4,月份视野咨询承担山东省省管企业全面预算管理试点单位评价工作；,上海视野的集团公司管控思想已初步为省国资委领导认可。,7、视野咨询和山东省国资委有良好互动,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,75,13,8、视野咨询对全面预算管理有深入研究,全面预算管理是视野咨询的拳头产品，我们已经为近六十家大型国有企业设计全面预算管理方案。在管理咨询实践中，视野咨询创造了中国特色的全面预算管理。其表现在：,把全面预算管理纳入战略落地系统来考虑，注重通过预算管理实现企业发展战略，注重预算和年度经营计划的有效衔接，注重预算管理和绩效考评的结合。,率先提出预算是管理工具，必须为其注入“灵魂”，形成年度预算主题，因为，工具本身不会发挥作用。,率先提出各责任中心编制预算，把预算表格细化到三级、四级，甚至五级，有效解决了预算管理和经营管理两张皮问题。,率先提出了出资人预算概念，使集团公司全面预算管理找到有效的抓手等。,五、关于视野国际,为客户提供增值的财务专业服务,76,